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Le télétravail pour attirer les talents

 Le télétravail pour attirer les talents

 

Aux États-Unis notamment le télétravail permet de s’affranchir de la question de la localisation des salariés. C’est même devenu un argument pour recruter les meilleurs d’après un article du Wall Street Journal (extraits)

La pandémie a poussé les géants de la technologie à adopter le télétravail, la localisation pèse de moins en moins lourd dans le recrutement. Maintenant que les ingénieurs en informatique et autres gourous du marketing peuvent travailler depuis le bord de mer en conservant les très confortables salaires que leur versent FaceboLe télétravail pour attirer les talentsok ou Salesforce, les petites sociétés de l’intérieur des terres font la grimace.

Pour Havenly, recruter signifie désormais être en concurrence avec des entreprises de tout le pays. Embaucher n’a jamais été aussi difficile et la jeune pousse a même failli perdre plusieurs membres de son équipe dirigeante.

« Le directeur marketing et le directeur financier sont venus me voir en me disant qu’ils adoraient l’entreprise, mais qu’un ami leur avait proposé autre chose », raconte Lee Mayer, cofondatrice et directrice générale. A plusieurs reprises, certains de ses responsables ont hésité à accepter les offres de géants californiens qui leur proposaient des salaires 20 % plus élevés sans obligation de déménager. « Même moi, on a essayé de me recruter », plaisante-t-elle.

De fait, après avoir accepté que leurs salariés aillent habiter loin de la baie de San Francisco, les grands noms de la tech se mettent aujourd’hui à recruter des collaborateurs dans des endroits où ils n’avaient jamais mis les pieds. A la clé : un marché du travail qui, dans le secteur, n’a jamais été aussi diversifié du point de vue géographique. Et des nouvelles recrues aux salaires nettement supérieurs à ce qui se pratique dans la région dans laquelle elles vivent, ce qui force les entreprises locales à augmenter les salaires pour suivre le coût de la vie et empêcher leurs riches concurrentes de Californie, de Seattle ou de New York de subtiliser leur main-d’œuvre.

Pour Mark Muro, de la Brookings Institution, les gagnants de la pandémie semblent être les salariés et les entreprises des villes côtières bien desservies qui peuvent proposer des salaires moins élevés qu’à San Francisco, mais plus intéressants que ce qui se fait sur place.

« Si les entreprises veulent des compétences, elles peuvent désormais aller chercher tous les Einstein oubliés du pays, résume-t-il. Avec le télétravail, chaque embauche est devenue une compétition nationale. »

La démocratisation des emplois technologiques semble pour le moment élargir le rayonnement de la Silicon Valley. Les entreprises des villes de taille plus modeste espèrent tout de même qu’à terme (notamment si les géants finissent par revenir sur leurs politiques de télétravail), la tendance s’inversera et qu’elles pourront elles aussi avoir accès à ces nouveaux « migrants technologiques » qui dynamisent le secteur et amènent avec eux les dollars du capital-risque.

Pendant des décennies, pour décrocher l’un de ces postes si convoités, il fallait accepter un déménagement, un loyer exorbitant et des trajets quotidiens interminables. Pour les entreprises comme les salariés, la pandémie a permis de relâcher la pression

Si beaucoup de géants de la tech ont ouvert des bureaux loin des métropoles californiennes, l’essentiel des emplois et moyens financiers se concentre toujours sur la côte, San Francisco en tête. Entre 2010 et 2018, selon Brookings, la baie a représenté près de 18 % de la croissance de l’emploi dans le secteur des services numériques aux Etats-Unis.

Pendant des décennies, pour décrocher l’un de ces postes si convoités, il fallait accepter un déménagement, un loyer exorbitant et des trajets quotidiens interminables. Pour les entreprises comme les salariés, la pandémie a permis de relâcher la pression. Neuf sociétés technologiques ont transmis au Wall Street Journal des statistiques sur les déménagements de leurs salariés. Verdict : environ 9 % des collaborateurs ont quitté la baie de San Francisco pendant la pandémie sans intention d’y revenir. Ces entreprises, dont Twitter, Slack ou encore Dropbox, comptaient au total plus de 9 000 salariés dans la région début 2020.

Une partie de leurs effectifs est partie vers Sacramento ou Los Angeles, des villes certes californiennes, mais trop éloignées pour envisager une présence quotidienne au bureau, et d’autres ont même quitté l’Etat pour d’autres hubs technologiques comme Austin, au Texas. Rêve de vie dans les montagnes ou envie de se rapprocher de la famille : des plans que les salariés de la côte ouest espéraient concrétiser dans cinq à dix ans sont subitement devenus immédiatement réalisables.

Au premier trimestre 2021, à Austin, les acheteurs arrivant de San Francisco ont été plus nombreux que les gens qui vivaient déjà dans la capitale texane, selon le courtier en immobilier Atlasa. Selon lui, une cinquantaine de salariés de Google ont acheté une maison à Austin, contre 23 collaborateurs de Facebook, 17 d’Apple et 17 d’Amazon.

Sous l’impulsion de son patron Jack Dorsey, convaincu que le réseau social était trop concentré sur le plan géographique, Twitter a commencé dès 2018 à plancher sur une décentralisation de ses activités, raconte Jennifer Christie, directrice des ressources humaines.

Cette année, neuf fois plus de salariés ont formulé des demandes de télétravail (depuis là où ils vivent déjà ou depuis une autre ville) qu’en 2019.

« Les attentes des collaborateurs ont changé pour de bon, c’est indubitable, souligne Jennifer Christie. Aujourd’hui, la flexibilité est un enjeu capital. »

Ces douze derniers mois, environ 10 % des salariés de Twitter ont quitté San Francisco. Depuis début juillet, le réseau social a rouvert ses bureaux dans la ville, tout en s’installant aussi ailleurs dans la baie, notamment à San José. Il garde aussi un œil sur la situation à Austin, San Diego ou Portland pour savoir s’il serait pertinent d’y louer des espaces de travail.

Pour Twitter, ces évolutions permettent de recruter des profils plus divers : des talents venus d’Atlanta, ville qui compte le plus de diplômés noirs en science, en technologie, en ingénierie et en mathématiques, ou de Miami, riche en habitants latino-américains.

« L’idée, c’est d’avoir plusieurs hubs au lieu d’un seul. Nous encourageons nos collaborateurs à déménager »

L’idée de répartir l’activité entre plusieurs bureaux et des espaces de coworking dans tout le pays fait peu à peu son chemin chez les géants de la technologie. En avril dernier, Slack a ainsi lancé un projet pilote d’une durée de six mois : le groupe a offert à tous ses salariés un abonnement WeWork.

De son côté, Dropbox (qui compte 2 700 salariés) envisage de rebaptiser ses bureaux « studios » et d’ouvrir de nouveaux lieux de travail dans plusieurs villes d’ici 18 mois.

« L’idée, c’est d’avoir plusieurs hubs au lieu d’un seul, explique Melanie Collins, directrice des ressources humaines. Nous encourageons nos collaborateurs à déménager. »

Le spécialiste du stockage en ligne a ainsi proposé des primes au déménagement allant de 10 000 à 30 000 dollars (pour ceux qui acceptaient d’aller en Géorgie ou dans l’Idaho, par exemple), entre autres pour inciter ses salariés à aller vivre dans des zones dans lesquelles l’entreprise a l’intention de recruter ou dans lesquelles se trouvent les clients. Depuis le début de l’année, près de 60 % des embauches ont concerné des postes non basés à San Francisco, New York ou Seattle.

Les sociétés technologiques implantées dans d’autres grandes villes font le même constat : le principal changement observé par Zillow par rapport à l’an passé, c’est la décision de ses collaborateurs de déménager à au moins 80 kilomètres de Seattle, où se trouve le siège du spécialiste de l’immobilier en ligne.

« C’est plus qu’un trajet que l’on fait tous les jours, sans pour autant être vraiment loin », résume Dan Spalding, directeur des ressources humaines.

Depuis l’adoption de sa politique de télétravail, Zillow a recruté plusieurs dirigeants de l’autre côté du pays, dans le Minnesota, et compte désormais des salariés dans 49 Etats.

Pour certains observateurs, la diversification géographique de la Big Tech risque de pénaliser l’innovation. Selon Bhaskar Chakravorti, doyen en charge des échanges internationaux à la Fletcher School de l’université Tufts, des secteurs comme l’intelligence artificielle sont d’ores et déjà entre les mains d’un tout petit nombre d’entreprises.

« Imaginez que Google, Facebook, Apple, Amazon et Microsoft se mettent à recruter des spécialistes de l’IA à Philadelphie, Houston et ainsi de suite… Les petites start-up qui sont indispensables à l’écosystème de l’IA ne seront plus en capacité de recruter des talents », prévient-il.

La diaspora de la Silicon Valley pourrait aussi exporter ses problèmes sociaux. A Bozeman, le prix médian d’une maison a bondi de 50 % en juin par rapport à la même période un an plus tôt, selon l’association locale des agents immobiliers.

Mike Myer, cofondateur et directeur général de la messagerie commerciale Quiq, basée dans cette petite ville du Montana, raconte qu’il est victime de l’essor du télétravail et des stratégies de recrutement « tous horizons » : le coût de la vie a augmenté et il est désormais en concurrence avec des entreprises de New York ou San Francisco quand il veut embaucher.

Il a récemment perdu un candidat au profit d’une société cotée qui proposait un salaire plus élevé, et a dû augmenter ses collaborateurs en poste pour éviter une vague de départ. « Il va falloir continuer de faire des ajustements », soupire-t-il.

Clearwater Analytics, la plus grande société technologique de Boise, dans l’Idaho, affirme que 60 % des salariés qui ont démissionné ces six derniers mois ont accepté des emplois en télétravail, la moitié pour des entreprises de la baie de San Francisco ou de Seattle.

A Provo, dans l’Utah, la pandémie a plombé certains pans du marché du travail et en a fait exploser d’autres, estime Verl Allen, directeur général de Claravine, une start-up spécialisée dans les logiciels de marketing fondée en 2014. Elle compte aujourd’hui 40 salariés.

« Quand on a voulu recruter, notamment des ingénieurs, on a eu du mal à trouver des candidats, soupire-t-il. On n’arrive pas à étoffer les équipes assez vite. »

Il raconte que certains de ses amis installés dans l’Utah ont récemment été recrutés par Salesforce et Okta, deux sociétés installées à San Francisco, et n’ont pas été contraints de déménager. Il a en revanche trouvé des talents à Little Rock et à Portland.

« San Francisco va recruter à Salt Lake, donc Salt Lake va désormais recruter à Little Rock ou à Portland. Ça complique les choses pour nous, mais c’est encore pire pour les villes plus petites que nous, là ce sera probablement très difficile »

« San Francisco va recruter à Salt Lake, donc Salt Lake va désormais recruter à Little Rock ou à Portland, explique-t-il. Ça complique les choses pour nous, mais c’est encore pire pour les villes plus petites que nous, là ce sera probablement très difficile. »

Il y a plusieurs années, quand il travaillait encore chez Adobe, Bryson Webster, 33 ans, a quitté Walnut Creek, en Californie, pour Lehi, dans l’Utah, où la société possédait des bureaux. A l’époque, il avait peur que partir pour une région où la vie est moins chère ne lui coûte des opportunités professionnelles une fois son contrat chez Adobe terminé.

Quand il s’est mis en quête d’un nouvel emploi l’an passé, il n’a pas postulé auprès d’entreprises de l’Utah : il n’a passé des entretiens qu’avec des entreprises de San Francisco ou de New York qui acceptaient qu’il travaille à distance. Il a finalement été recruté par Okta sans avoir à faire ses valises.

« Ça m’a ouvert une immense palette de possibilités, raconte-t-il. Donc pourquoi me contenter du local ? »

Steve Case, cofondateur d’AOL et patron de Revolution, une société de capital-risque, estime que les salariés de la tech qui ont quitté la Californie pourraient finir par travailler pour des start-up locales : moins de paperasse, plus d’équité et plus de chances de participer aux premiers pas d’un projet. Après avoir compris comment fonctionnait leur région d’adoption, certains pourraient aussi monter leur propre boîte. Mais, pour d’autres, la réalité pourrait aussi être moins rose.

« Pas sûr qu’ils apprécient de ne pas physiquement être dans la pièce où les choses se décident. »

Lee Mayer a fini par recruter une société de conseil pour réaliser un audit de la rémunération des dirigeants, qu’elle a augmentés de 15 % à 20 %. Plusieurs salariés ont quitté la société pour télétravailler pour des acteurs de taille moyenne basés à San Francisco et New York ; l’un d’eux est parti chez Amazon et un autre, chez WhatsApp, la messagerie détenue par Facebook.

La patronne de Havenly espère en revanche pouvoir recruter l’un des cadres d’un spécialiste des VTC installé à San Francisco : il est actuellement en télétravail à Denver et ne veut pas retourner en Californie si son employeur demande à ses troupes de revenir au bureau.

Foot : la France forme des talents pour les vendre à l’étranger

Foot : la France forme des talents pour les vendre à l’étranger

C’est ce que pense Claude Puel manager général de l’A.S. Saint-Étienne dans le JDD

 

interview

 

Pablo Longoria , président de Marseille, dit avoir choisi un technicien sud-américain pour sa passion ; sous-entendu, les entraîneurs français seraient ennuyeux. Qu’en pensez-vous?
C’est un très jeune dirigeant, qui découvre notre football. Pour le spectacle, il faut des joueurs de haut niveau. La Ligue 1 est formatrice, donc nos joueurs ne sont pas prêts. Mais les entraîneurs les mettent en avant car l’économie des clubs en dépend. Ce qu’ils réalisent avec la matière première est déjà très intéressant. Sans les citer, il y a dans nos deux premières divisions pas mal d’équipes qui ont un style reconnaissable.

Il déplore une formation très individuelle des joueurs. Est-ce une réalité?
A Saint-Etienne, on a incorporé chez les pros des gamins de 17 ans qui n’avaient pas encore évolué en réserve. On brûle des étapes car dès qu’un gamin éclate, il part. On l’a vu avec William Saliba [vendu 29 millions d'euros à Arsenal en 2019] et Wesley Fofana [45 millions à Leicester l'été dernier]. On ne pouvait pas faire autrement. Nos joueurs ont une touche un peu individuelle car, à cet âge, on les laisse s’exprimer. Les paliers, ils les passent plus tard, à l’étranger plutôt qu’ici, où ils représentent des actifs susceptibles de combler des déficits. S’il y avait un problème global avec notre formation, il n’y aurait pas autant de débouchés en Angleterre, en Italie ou en Allemagne.

L’échec de Saliba peut-il inviter à la prudence?
Non, car c’est à pile ou face. William a raté ses débuts, pas Wesley. Les environnements incitent au départ, les clubs en ont besoin pour se remettre d’équerre. J’aimerais que les dirigeants se demandent comment développer une équipe et non comment remettre les comptes à niveau. Rivaliser avec les quatre grands championnats, on n’y arrivera pas. L’enjeu est de mieux protéger notre formation. Le premier contrat pro est de trois ans, contre cinq en Angleterre. Il faut des sommes astronomiques pour les garder alors qu’on doit continuer à les former. Donc, à partir de 16 ans, ils sont mis aux enchères.

Peu d’entraîneurs français s’expatrient. Pourquoi?
Déjà, les étrangers savent mieux se vendre. Ensuite, les coupes d’Europe révèlent les entraîneurs, or on ne va pas assez loin. Mais citez-moi trois coaches anglais qui flambent en Premier League? S’ils étaient extraordinaires, on les verrait à Manchester City ou à Liverpool. Aujourd’hui, les clubs sont rachetés par des fonds d’investissement qui arrivent avec un attelage complet, du président au responsable du recrutement. L’entraîneur et ses adjoints sont inclus dans le package. Il faudrait s’ouvrir à ce mécanisme où la coulisse compte autant que la compétence réelle, si ce n’est plus. Je pense qu’on n’y est pas préparé. En allant à Southampton [en 2016], je me suis mis en danger, mais j’avais 54 ans. Il faut quitter son confort plus jeune. En 2004, Porto avait jeté son dévolu sur moi. Mais je n’étais pas formaté pour être carriériste.

En Ligue 1, vous êtes le seul manager général…
C’est dommage. A Lille [2002-2008], partant d’une page blanche, on m’avait demandé de participer à la formation, à des réunions de chefs de service. C’était chiant mais ça m’a enrichi. Cette expérience m’a appris à ne pas demander l’impossible. Souvent, je suis reparti avec des novices, sans moyens, mais en connaissance de cause. Il y a eu des parcours en dents de scie, le temps d’apprendre, mais beaucoup de futurs internationaux se sont révélés. C’est notre modèle : mettre le pied à l’étrier aux jeunes, qui coûtent des points mais finiront par assurer la survie économique du club. C’est comme ça que j’ai lancé Fofana. Il a fait des bêtises mais au bout d’un an, son transfert a rapporté 45 millions qui ont fait beaucoup de bien. Le problème en France, c’est qu’on développe nos joueurs pour les vendre et équilibrer le budget. A présent que le trading se casse la figure, comment fait-on?

La Ligue 1 à 18 clubs?
C’est du court terme. On est dans l’urgence depuis un an et demi, mais on n’a pas planché sur le fond. On va coller une rustine, s’arranger entre quelques-uns, alors qu’on aurait pu tout mettre à plat. La France est un laboratoire qui forme pour ses voisins. Et on voudrait être performant en Coupes d’Europe? Nous avons les meilleurs joueurs en devenir, protégeons-les.

Dans le jeu, innove-t‑on  encore?
Il vient toujours un gars qui le fait avancer. Guardiola a transformé le jeu. A Barcelone, les risques que prenaient ses joueurs n’en étaient plus tant c’était harmonieux. Sa force, c’est de faire du premier attaquant le premier défenseur. Depuis dix ans, tout le monde s’est inspiré de ses principes, en les adaptant. C’était une révolution. A Manchester City, il a été critiqué la première année. Tous ses joueurs étaient magnifiques, sauf le gardien. A l’intersaison, il a incorporé Ederson, qui a des mains à la place des pieds. Problème résolu.

Mais Guardiola est resté longtemps dans ses clubs.
C’est la seule façon de poser sa patte. Et c’est intéressant si le club continue dans la même direction après votre départ. Beaucoup de dirigeants recrutent des noms, les préceptes sont secondaires pour eux. Avant, les clubs avaient un style défini, comme Nantes. Avec les transferts et les nouveaux propriétaires, ce football technique de très haut niveau s’est perdu, c’est devenu du combat. Dans un club, on devrait avoir une identité unique, de la formation jusqu’aux professionnels. Mais c’est un vœu pieux.

Après la victoire au Parc, il a ironisé sur son « génie ». Au-delà du résultat, à quoi peut-on juger un entraîneur?
A ceci : Guardiola rend meilleurs des joueurs déjà accomplis et très chers. J’ai eu Mahrez à Leicester : un phénomène. City a payé 80 millions et l’a laissé sur le banc les six premiers mois, jusqu’à ce qu’il épure son jeu, comprenne quand prendre un risque ou lâcher le ballon. Son équipe respire l’intelligence. Les onze joueurs sont dépositaires du jeu. J’ai entendu que ce serait plus facile pour lui, car il n’a pas les mêmes individualités que le PSG. Foutaises! Tous sont hors norme mais au service d’une idée collective.

Guardiola a les idées et les moyens. Aurait-il des résultats à l’ASSE ?
Pas les mêmes, mais il développerait les joueurs. Quand j’ai accepté Leicester [2017], j’ai dit aux dirigeants qu’il n’y avait que cinq éléments au niveau. Finalement, j’en ai gardé deux. On a été très irrégulier car nous avions recruté des gamins. Ils avaient besoin de mûrir. C’est la même équipe qui, cette saison, lutte pour le podium. Les choses se construisent.

Sibeth Ndiaye reconvertie dans la « commission nationale des talents » !

Sibeth Ndiaye reconvertie dans la « commission nationale des talents » !

 

 

Il fallait y penser : créer une commission nationale des talents pour notamment échapper aux règles de fonctionnement démocratique d’un parti. C’est pourtant ce qui a été décidé dans le pseudo parti de la république en marche. On vient d’ailleurs d’y caser Sibeth Ndiaye .

 

Composée de 11 membres titulaires et de 8 suppléants – parmi lesquels les ministres de l’Intérieur et de l’Agriculture, Gérald Darmanin et Julien Denormandie, ainsi que plusieurs députés -, la «CNT» doit notamment désigner les futurs référents du mouvement présidentiel sur les territoires.  Bref encore une sorte de comité qui échappe à tout contrôle démocratique du parti ( comme la commission d’investiture composée simplement de quelques caciques sous la tutelle de Macron).

C’est le parti politique à la mode 5.0, celle de Macon qui fonctionne comme une entreprise où on recrute les responsables sur CV par Internet avec un comité de sélection. Surtout pas de structures de base, ni de structures intermédiaires qui viendraient se mettre en travers du pouvoir autocratique du jeune chef d’État dont on peut se demander s’il n’a pas un peu perdu la raison. Pourtant les élections municipales et leurs résultats catastrophiques devraient convaincre Macon qu’il n’existe pas d’avenir politique pour un mouvement qui marche uniquement sur sa tête et qui refuse ostensiblement toute présence locale et tout fonctionnement démocratique. Et ce n’est pas parce qu’on aura recruté deux ou trois futures responsables de la société civile non contaminés par Sciences-po que pour autant le parti sera représentatif de la société et digne d’une organisation démocratique. L’accumulation d’initiatives tordues contraires au principe démocratique permet de s’interroger pour savoir si Macron n’est pas atteint du syndrome trumpiste qui ne tolère dans le miroir démocratique que sa propre image.

Une aristocratie des diplômes, pas une aristocratie des talents (Daniel Karyotis)

Une aristocratie des diplômes, pas une aristocratie des talents (Daniel Karyotis)

 L’avis de Daniel Karyotis, directeur général de la Banque Populaire Auvergne-Rhône-Alpes dans une interview aux Échos

« Naguère, la France s’appuyait sur un système scolaire qui lui permettait très en amont d’identifier des aptitudes particulières chez certains jeunes collégiens et les enseignants jouaient leur rôle de détecteurs de talents. Certes, cet environnement n’était pas optimal, et beaucoup restaient au bord du chemin, mais j’avais l’impression à l’époque que chacun pouvait réussir. Et cela a été un puissant moteur de motivation pour moi qui n’était pas issu d’un milieu favorisé.

si, je me souviens, quand j’étais jeune étudiant, des portraits de dirigeants de grandes entreprises que réalisait « L’Expansion » et qui me paraissaient inaccessibles. Et je découvrais avec étonnement, mais avec une immense satisfaction, que tel grand patron était fils de boulanger, de cheminot, de douanier ou d’épicier et cela m’avait convaincu qu’en France la réussite était possible pour chacun d’entre nous. Ce phénomène a duré plusieurs décennies et était qualifié de « méritocratie républicaine » et « d’ascenseur social » . Ainsi après les 30 glorieuses économiques (1945-1975) émergeaient les 30 « reconnaissances sociales » si on pouvait ainsi les qualifier.

Mais que s’est-il passé à partir des années 2000 en France ? Pourquoi l’ascenseur social s’est-il mis brutalement à l’arrêt contrairement à ce qu’affirment encore aujourd’hui nos élites ?

Première observation : ceux et celles qui ont bénéficié de l’ascenseur social ont poussé leurs propres enfants à faire les meilleures études possibles, ce qui est compréhensible. J’ai eu l’occasion d’échanger sur ce sujet avec Raymond Lévy, aujourd’hui décédé, et qui fut un grand serviteur de l’État et un grand chef d’entreprise (Usinor, Renault…). Nous étions en désaccord sur ce sujet alors que lui-même, fils d’épicier, avait fait Polytechnique et le Corps des Mines. Mais il souriait quand je lui disais que ses quatre enfants avaient fait l’X aussi sans exception et ainsi que 5 de ses petits enfants ! De quoi déjà nous interpeller, il me semble.

Second élément : l’éclat économique de notre pays se patine année après année et le réflexe d’un repli sur soi est devenu très puissant. On se protège d’abord soi-même, ensuite les siens et enfin ceux et celles du même sérail : on exclut tous les autres ! N’est-il pas surprenant que dans tous les secteurs d’activité en France, sans exception (médecin, avocat, médias, acteur-réalisateur, chanteur ou même écrivain…), on retrouve régulièrement les « fils ou filles de ». Difficile de se faire une place dans un tel contexte.ar ailleurs, avec le « bac pour tous » (belle idée à l’origine), notre système scolaire s’est contorsionné de telle sorte que ceux qui veulent réaliser des études brillantes commencent dès le collège à enchainer les cours de soutien pour avoir plusieurs années d’avance sur les programmes. Notre simple bachelier a donc peu de chance de performer post-bac, d’autant que les parents lâchent prise très vite devant la complexité croissante des programmes et des matières. Vive le marché lucratif des cours de soutien et des multiples concours qui vous font débourser plusieurs centaines d’euros pour une simple inscription…

La méritocratie est donc mise à mal et la médiocratie nous guette. La médiocratie ne signifie pas bien sûr que nos diplômés sont d’un médiocre niveau. Elle sous-entend simplement qu’un nombre croissant de jeunes talents s’est perdu sur le chemin arpenté des études et que le terrain de jeux des hautes études est réservé à quelques-uns. Ajoutons aussi, pour aller plus loin sur l’exclusion, que les stages constituent là encore une autre forme, moins connue, de discrimination, car difficile de trouver un très beau stage rémunéré sans appuis solides…

Plus que jamais, la machine à reproduire les élites s’est emballée dans notre pays à un rythme d’autant plus élevé que la dureté de la conjoncture exacerbe les excès d’individualisme.

Agissons donc très vite ; les exemples d’ouvertures des grandes écoles à la diversité doivent être massivement reproduits à grande échelle et l’Université doit accélérer sa mutation.

Par ailleurs, je suis aussi convaincu que face à un tel constat, les entreprises devraient diversifier les process de recrutement en les axant davantage sur la détection de potentiels et talents, mais aussi d’énergie positive en oubliant les classiques CV universitaires. »

Daniel Karyotis est directeur général de la Banque Populaire Auvergne-Rhône-Alpes




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