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Philosophie de la sérendipité pour éviter la mode de la « disruptivité »

Philosophie de la sérendipité pour éviter la mode de la « disruptivité »

Un article diffusé dans la Tribune Jean-Baptiste Canivet, directeur associé de la startup Stig.Pro qui propose la séredipidité pour échapper au néologisme de la « Disruptivité ».

 

 

 

« Désormais sur toutes les lèvres, l’innovation disruptive s’est érigée en ambition suprême des entreprises. Il faut être disruptif, ou mourir. Une injonction qui se conjugue dans un contexte d’optimisation des moyens de tous bords et de recherche de rentabilité immédiate. On ne peut pourtant pas toujours être disruptif et d’ailleurs, le faut-il vraiment ? L’innovation de rupture serait-elle forcément plus porteuse que l’innovation du quotidien ?

Ce sont pourtant les innovations ordinaires et les avantages concurrentiels, qui permettent de hisser de nombreuses entreprises sur leurs marchés. Ce prétendu impératif de disrupter à tout prix s’accompagne de difficultés d’anticipation croissantes pour les gouvernants de plus en plus contraints de naviguer à vue dans un monde mouvant.

Pourtant, l’Histoire prouve que les grands progrès comme les petites révolutions émanent souvent de découvertes accidentelles, d’expérimentations « gratuites », d’explorations périphériques… Ce processus s’appelle la sérendipité. Cet état d’esprit et son aspect désintéressé, peut-il s’appliquer à l’entreprise, royaume du ROI systématique, pour innover au jour le jour, saisir l’air du temps et favoriser la créativité, face à l’impermanence et à la difficulté de planifier ?

L’un des concepts favoris des anglosaxons, « serendipity », est introduit dans le langage en 1945 par le sociologue américain Merton, et n’entre dans le Larousse en français qu’en 2012. Il désigne le fait de trouver quelque chose qui n’était pas initialement prévu par la recherche, et d’en tirer parti. Une sorte de hasard heureux, qui ne relève pas uniquement de la chance, puisqu’il est provoqué par une démarche quelconque, et s’associe à une certaine sagacité pour en tirer le bénéfice. Nombre de grandes découvertes ne sont pas nées de fulgurances créatives, mais issues de ce processus qui mène à trouver ce qu’on ne cherchait pas à l’origine : de la tarte tatin retournée par erreur, à la pénicilline dont les propriétés antibiotiques sont observées à partir de la moisissure, en passant par le viagra initialement conçu pour traiter les angines de poitrine et dont un effet secondaire en deviendra la vertu principale… Ce fut également le cas de la grotte de Lascaux trouvée par hasard par des adolescents. La découverte, encore sans valeur historique, arrive aux oreilles du préhistorien Henri Breuil réfugié dans la région, qui s’y attardera pour en révéler le trésor archéologique. Plus récemment, les lunettes permettant de rétablir la perception des couleurs pour les daltoniens sont nées d’un projet de mise au point de lunettes de protection laser initialement destinées aux chirurgiens.

Le cas le plus connu de découverte par sérendipité -qui n’en est finalement pas vraiment un- reste la découverte de l’Amérique par Christophe Colomb, parti à la conquête des Indes : il mourut certainement sans réaliser qu’il avait trouvé un nouveau monde.

Ces histoires de ratages réussis, de trouvailles fortuites, sont riches d’enseignements pour les organisations. Elles permettent de relativiser l’inattendu et d’appréhender l’aléa autrement qu’une menace. Comment se servir du désordre apparent comme outil de prospective ? Si, par définition, on ne peut pas maîtriser la sérendipité, peut-on créer un cadre favorable dans l’entreprise ? Comment ne pas passer à côté d’une découverte ou d’une innovation ? Une phrase du philosophe indien J. Krisnamurti dit : « On ne peut inviter le vent, mais il faut laisser la fenêtre ouverte ». La sérendipité n’est pas une méthode, elle n’est pas une stratégie, mais une attitude à ancrer dans la culture d’entreprise.

Avant toute chose, il est indispensable d’instaurer un management propice à responsabiliser les collaborateurs, en fixant le cap de l’organisation de façon précise sans être restrictif (ses ambitions et valeurs fondatrices), et en mobilisant l’intelligence collective.

La condition sine qua none à la sérendipité est une certaine dose de liberté : les managers doivent sensibiliser les collaborateurs et éveiller leur curiosité notamment sur l’extérieur. En effet, toute découverte issue de la sérendipité est le fruit d’une quête, d’un mouvement initial. A l’entreprise de l’impulser, en offrant aux collaborateurs davantage de latitude pour explorer les sentiers hors des tâches attribuées et des objectifs immédiats. Cela peut se concrétiser par un temps consacré, comme chez Google, qui alloue 20% du temps de travail des salariés à une initiative de leur choix. Ils peuvent ainsi approfondir une idée qui les intéresse personnellement sur leur temps de travail, en contrepartie, l’entreprise s’octroie les innovations réalisées dans ce cadre pour les intégrer à son offre. Aux Pays-Bas, les chercheurs ont pour tradition de consacrer leur vendredi à des recherches personnelles. Dans certains instituts d’études avancées, on réunit des chercheurs en leur demandant d’innover, provoquant ainsi un foisonnement entre disciplines diverses et parfois très éloignées.

Second préalable indispensable : la communication. La configuration des nouveaux espaces de travail peut favoriser le partage afin que la créativité rencontre l’expertise, avec les espaces de co-working, flex-offices, et zones communes de détente. Les nouvelles technologies sociales jouent un rôle essentiel pour que ce partage soit fertile : c’est précisément la communication de non-initiés à un expert, qui a permis à la grotte de Lascaux d’être révélée pour ce qu’elle est. Utilisables hors de l’entreprise, ces outils prolongent le brainstorming en échappant au cadre de référence du bureau, et concourent à plus de porosité entre les champs d’explorations personnelles et l’entreprise.

Pour que cette émulation soit féconde, reste à savoir repérer les opportunités qui en émergent. Louis Pasteur disait : « La chance ne favorise que des esprits préparés ». L’entreprise doit mettre en place une écoute permanente et alerte, pour saisir les fruits de ces expérimentations, identifier et accueillir ce « hasard heureux », pour l’articuler avec ses intérêts ou en déceler le nouveau potentiel. Une politique de recrutement qui introduit de la diversité au sein de l’entreprise, lui permettra de s’entourer d’esprits affûtés, des profils parfois atypiques.

Enfin, il est important que l’entreprise soit capable de se remettre en question pour se réorienter, lorsque le potentiel d’une découverte est supérieur, pour son développement.

Il s’agit de sortir d’une logique de planification, pour privilégier une approche d’opportunités. Paradoxalement, c’est en sortant d’une vision court-termiste que l’entreprise trouvera le chemin le plus court vers l’innovation. Un savant équilibre de stratégie et d’improvisation face aux éléments, de liberté et de contrôle, lui éviteront, à l’instar d’un Christophe Colomb, de passer à côté, qu’il s’agisse de grandes conquêtes ou de petites trouvailles. Ces dernières demeurent de précieuses alliées dans nos économies matures où ce sont souvent les services associés et les petits « détails » qui font toute la différence.

Banques centrales : changement de philosophie

Banques centrales : changement de philosophie

 

La semaine qui s’ouvre sera, pour les marchés financiers, dominée par la réunion de la Banque centrale européenne (BCE), les derniers indicateurs macroéconomiques confirmant l’extrême fragilité de la reprise et l’absence totale d’inflation (+0,7% sur un an en octobre) en zone euro, ce qui alimente des anticipations de baisse des taux. De leur côté, la Fed et la Banque du Japon ont décidé ces derniers jours de prolonger leur politique d’assouplissement quantitatif ou « quantitative easing » (QE) qui consiste à acheter massivement des actifs, obligations d’Etat et hypothécaires pour la Fed, obligations et actions pour la BOJ. « Le thème de la normalisation des politiques monétaires est un faux ami pour des raisons à la fois conjoncturelles et structurelles », juge Pascal Blanqué, directeur des investissements (CIO) chez Amundi, numéro un de la gestion d’actifs en France. Face aux risques déflationnistes, le Japon et l’Europe vont, selon lui, faire plutôt plus que moins de QE. La BCE ne procède pas à des achats massifs d’actifs mais elle peut baisser son taux principal, le refi (aujourd’hui à 0,5%) ou procéder comme à la fin 2011 à une opération de refinancement à long terme (LTRO à 3 ans), ajoute-t-il. Etienne Gorgeon, CIO chez Tikehau Investment Management, estime lui aussi que les banques centrales ne peuvent pas arrêter totalement le QE même si la Fed, bien que confrontée à une croissance sans emploi et sans inflation, peut être amenée à réduire ses rachats d’obligations (85 milliards de dollars par mois pour l’instant). Il explique que les montagnes de liquidités qui ont été déversées depuis cinq ans par les banques ont profité aux marchés financiers, notamment aux actifs risqués, actions et obligations d’entreprises, et non à l’économie réelle. Depuis le début 2009, rappelle-t-il, il y a eu 324 baisses de taux dans le monde, essentiellement dans les pays développés. La liquidité mondiale est passée dans le même temps de 12.600 milliards de dollars à 21.500 milliards, soit une hausse de 8.900 milliards, la capitalisation des marchés d’actions de 25.500 à 60.300 milliards de dollars (+34.800 milliards) et celle des marchés obligataires de 27.000 à 42.400 milliards (+15.400 milliards). Sur la même période, le PIB mondial nominal n’est passé que de 58.100 à 71.900 milliards de dollars, une croissance de 13.800 milliards sans commune mesure avec celle des actifs financiers. Au-delà des contraintes conjoncturelles, « le thème de la liquidité va continuer à dominer », dit Pascal Blanqué pour qui les banques centrales sont « en train de changer d’ADN ». « On est en train d’abandonner un modèle de Banque centrale du type Paul Volcker » (président de la Fed de 1979 à 1987) qui s’était fait le champion de la lutte contre l’inflation et du contrôle de la masse monétaire. »La nécessité a introduit une nouvelle pratique des banques centrales : le non-conventionnel », poursuit-il. « Il est clair qu’elles ont intégré le prix des actifs financiers dans leurs objectifs ». »On verra émerger une théorisation de ces pratiques. Le non-conventionnel qui dure devient du conventionnel », explique Pascal Blanqué.Selon lui, pour lire les politiques de la Fed ou de la BCE il faudrait savoir quels sont aujourd’hui leurs indicateurs clefs. »On est dans une mutation. Il y a un paradoxe de crédibilité : les marchés sont longs (acheteurs, ndlr) de banques centrales au moment où le cadre a perdu de sa lisibilité », souligne-t-il. »Je pense qu’elles vont assumer la présence du prix des actifs. Elles vont assumer le fait que les actifs sont pour elles un objectif et que les bulles existent, ce qu’Alan Greenspan (prédécesseur de Ben Bernanke à la tête de la Fed) niait ».Comme Etienne Gorgeon, il constate que depuis 2008-2010, certains segments de marché ne sont plus régis par les forces du marché. « La Fed est en train de nationaliser certains points de la courbe des taux américaine », dit Etienne Gorgeon qui précise que la banque centrale détient 70% des emprunts d’Etat de maturité 24 à 25 ans. Les deux CIO avancent un autre facteur qui milite en faveur du QE : l’ampleur de l’endettement public et une croissance trop faible. Les banques centrales chercheront donc à retrouver les canaux de transmission de la politique monétaire à l’économie réelle, et à créer de l’inflation.

 




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