« La réalité avant les symboles» Philippe Wahl , PDG du Groupe La Poste.

« La réalité avant les symboles» Philippe Wahl , PDG du Groupe La Poste.

Etre une entreprise historique et patrimoniale vieille de 600 ans fait-elle de La Poste une entreprise figée dans le passé ? Depuis sa création jusqu’à aujourd’hui, La Poste n’a cessé d’entreprendre et de se renouveler. A chaque fois qu’elle a fait évoluer son modèle, l’entreprise a démontré qu’elle était en mesure de concilier innovation et service public. par PDG du Groupe La Poste . Une des rares entreprises du secteur public à conjuguer efficacité et rentabilité. ( dans la Tribune)

Quand l’évolution des usages vient bousculer la mission première de La Poste, la distribution des lettres, la capacité d’entreprendre est plus que jamais une condition essentielle à son développement.

Entreprendre est aussi l’affaire des services publics pour s’adapter, grandir et rester utile à la société
Concrètement, comment s’exerce cette volonté d’entreprendre ? En faisant passer la réalité avant les symboles, lorsque cela est nécessaire. En assumant des choix audacieux, et toujours guidés à la fois par la volonté de pérennité de l’entreprise et de l’avenir de ceux qui la composent, dans un contexte économique contraint.

Entreprendre est donc aussi l’affaire des services publics pour s’adapter, grandir, rester utile à la société, quitte à faire des choix difficiles et parfois même se tromper, puis corriger, avancer.

Fondamentaux. Entreprendre lorsqu’on est à La Poste, c’est aussi respecter les fondamentaux : préserver un modèle français exigeant de service public, assurer, grâce à ses 240 000 postiers, sa présence six jours sur sept, maintenir un lien de proximité dans les territoires, répondre aux attentes des Français.

C’est dans cet esprit que, face à l’attrition du métier historique de La Poste, nous avons pris un tournant stratégique. Quand notre cœur de métier – le courrier – s’est contracté, nous avons pris le tournant de la diversification de nos activités.

Quand le e-commerce a changé nos façons de consommer, quand l’impact écologique s’est imposé à toute la société, quand le numérique a rapproché les hommes tout en excluant certains, quand l’allongement de la vie a posé la question du bien vieillir à domicile, nous avons pris le tournant.

Par ses choix, La Poste veut être un service public qui sait répondre aux besoins actuels de la société : le besoin de lien social, le besoin de confiance numérique, le besoin d’inclusion. Un service public qui s’engage à contribuer aux mouvements du monde.

Castex PDG de la RATP : une énarque pourquoi ?

Castex PDG de la RATP : une énarque pourquoi ?

L’Élysée a confirmé la nomination de Jean Castex comme PDG de la RATP. Un nouveau pantouflage pas traitement favorable à la performance de l’entrepriseOn peut légitimement s’interroger sur des critères objectifs qui ont conduit le gouvernement à envisager la nomination de Jean Castex, ancien premier ministre, à la tête de la RATP.

En province, les transports collectifs relèvent de façon massive d’entreprises privées dont les responsables sont choisis en fonction de leurs compétences. Des transports collectifs privés assurant une mission de service public moins coûteux et de meilleure qualité que les anciennes régies.

Du coup, La RATP Va perdre progressivement son son monopole historique, qui remontait à sa création en 1948. Le groupe public se présente comme le « troisième opérateur mondial de transport urbain », fort de 69.000 salariés et de sa présence dans 14 pays. Mais l’essentiel des interrogations porte sur le périmètre de l’Epic (Etablissement public industriel et commercial), au niveau de Paris et sa petite couronne. Jean Castex aura aussi à affronter l’opposition totale de syndicats à la réforme éventuelle des retraites.

On objectera que c’est un peu une tradition de mettre un fonctionnaire–souvent sorti de l’ENA–à la tête de la RATP. Comme s’il s’agissait d’un emploi réservé aux hauts fonctionnaires.

L’ex-chef du gouvernement doit donc succéder à Catherine Guillouard à la tête de la Régie autonome des transports parisiens.

Il n’est pas certain qu’un haut fonctionnaire n’ayant jamais dirigé la moindre entreprise dispose des qualités et compétences nécessaires pour diriger la RATP. Pour preuve la RATP traîne encore un endettement de l’ordre de 5 milliards, presque l’équivalent de son chiffre d’affaires annuelles. Cela en dépit de tous les mécanismes de compensation par les collectivités locales.

La Haute autorité à la transparence de la vie publique (HATVP) a rendu un avis favorable mardi, indique à franceinfo une source proche du dossier. Son dossier doit désormais être validé par les commissions parlementaires puis le Conseil des ministres.

L’ex-chef du gouvernement doit donc succéder à Catherine Guillouard à la tête de la Régie autonome des transports parisiens. Passionné de trains, il présidait déjà depuis juillet l’Agence de financement des infrastructures de transport (Afit). Avant lui et Catherine Guillouard, l’actuelle Première ministre Elisabeth Borne avait également été PDG de la RATP entre 2015 et 2017.

EDF: À 450 000 € par an on ne trouve que des incompétents comme PDG ?

EDF: À 450 000 € par an on ne trouve que des incompétents  comme PDG ?

 

 

Un curieux papier de la « Tribune » estime qu’il sera pratiquement impossible de trouver un PDG compétent pour EDF avec une limitation du salaire à 450 000 € par an. Ou quand le fric devient la seule motivation des serviteurs de l’entreprise publique. Un bel aveu d’évolution des valeurs pour un journal économique qualifié de gauche ! Une sorte de plaidoyer pour justifier des salaires de plus en plus démentiels de très grands patrons qui en plus de leur folle rémunération se gavent d’actions de leur entreprise dans des conditions fort discutables Ou alors l’aveu de l’insignifiance de la formation de nos plus grandes écoles incapables de fournir les managers et techniciens face aux enjeux actuels. Il paraît pour le moins incompréhensible que parmi les milliers et les milliers de dirigeants potentiels français on ne puisse pas trouver un futur PDG animé seulement par le désir de servir les intérêts du pays et disposant des compétences techniques et les qualités de gestionnaire nécessaire. NDLR

 

 

le papier de la Tribune

Alors que l’Etat recherche un nouveau PDG pour EDF, la question d’un déplafonnement de la rémunération du poste est aujourd’hui posée. Fixée à 450.000 euros par an comme pour toutes les entreprises publiques, cette rémunération, largement en dessous des niveaux observés dans les entreprises privées, peut constituer un obstacle de taille au recrutement du futur patron de l’énergéticien. D’autant plus que la tâche qui attend ce dernier est colossale.

 

 

De quoi créer une belle polémique entre le gouvernement et ses opposants. Pour trouver un nouveau PDG à EDF, l’exécutif risque fort en effet, comme l’ont dévoilé les Echos, de devoir déplafonner la rémunération assortie au poste, aujourd’hui fixée à 450.000 euros, un montant décidé en 2012 par décret par François Hollande pour l’ensemble des patrons des entreprises publiques (RATP, SNCF, ADP…). Dans une France où le salaire moyen s’élève à 2.340 euros net par mois et à l’heure où l’inflation galopante rogne le pouvoir d’achat des Français, il est clair que l’opinion aura légitimement du mal à comprendre une telle augmentation pour rémunérer le patron d’une entreprise publique qui multiplie les déboires industriels et financiers. Encore moins l’argument affirmant que ces 450.000 euros sont insuffisants pour attirer un grand patron. C’est pourtant, hélas, une réalité au regard des rémunérations en vigueur dans les grandes entreprises du CAC 40. Sans aucune fonction exécutive, des présidents de conseil d’administration de certaines entreprises de plus petite taille qu’EDF gagnent déjà autant que le PDG d’EDF. Quant à ceux qui occupent à la fois les fonctions de président et de directeur général, leur niveau de rémunération est largement plus élevé. A titre d’exemple, Patrick Pouyanné, le PDG de TotalEnergies a gagné près de 6 millions d’euros l’an dernier.Comment donc convaincre un industriel de prendre les rênes d’EDF quand il gagne aujourd’hui 10 fois plus, voire davantage, dans son entreprise ? Et ce, alors qu’il devra diriger l’une des entreprises les plus stratégiques du pays avec une feuille de route extrêmement complexe à exécuter, le tout avec l’État comme seul actionnaire en permanence sur le dos.

Le futur patron d’EDF aura en effet pour mission de reprendre en main la production d’électricité à court terme et de réussir à plus long terme la relance de l’atome tricolore, qui passe par la construction d’ici à 20 ans de 6 nouveaux EPR. Autrement dit, mener à bien le plus gros programme nucléaire civil jamais observé dans le monde occidental depuis 40 ans. Certes, œuvrer pour l’indépendance énergétique de la France est assurément un défi excitant à relever, mais pas sûr que le sens de l’Etat soit un argument suffisant pour convaincre les plus indécis. « On n’attrape pas des mouches avec du vinaigre », confie un connaisseur du dossier.

Tout le monde n’est pas Jean-Bernard Lévy, le patron actuel d’EDF, qui avait accepté, lors de sa nomination en 2014, de réduire de moitié la rémunération qu’il percevait chez Thales. Cette question du niveau de la rémunération est cruciale pour l’avenir des entreprises publiques. Même si Air France-KLM est un groupe privé, l’exemple de la rémunération du directeur général actuel, Ben Smith, en témoigne. En 2018, quand l’Etat, actionnaire à 14,6% à l’époque, a cherché un successeur à Jean-Marc Janaillac, il a dû accepter que le groupe quadruple la rémunération du nouveau dirigeant canadien, à 4 millions d’euros. Et encore, à ce prix, Air France-KLM n’a pu recruter que le numéro 2 d’Air Canada, une entreprise de taille inférieure à celle de KLM. Les numéros 1 des entreprises comparables, comme Lufthansa ou IAG, étaient payés beaucoup plus cher.

Justice-Affaire Tapie : Stéphane Richard, le PDG d’Orange paye pour Sarkozy et Lagarde

Justice-Affaire Tapie : Stéphane Richard, le PDG d’Orange paye pour Sarkozy et Lagarde

 

C’est le paradoxe des affaires politico- financières. Les principaux bénéficiaires des scandales sont épargnés et en général on trouve un bouc émissaire pour faire semblant de rendre justice. C’est encore le cas avec cette éternelle affaire Tapie et les 400 à 500 millions versés indûment sur l’insistance de Tapie bien sûr mais aussi de Sarkozy. Christine Lagarde à l’époque ministre des finances a juste fait l’objet d’un rappel à l’ordre. Quant à Sarkozy il a été exempté de responsabilité ! Conclusion c’est le directeur de cabinet de Christine Lagarde qui paye l’addition. Le pire c’est que l’intéressé s’est montré plutôt performant au ministère des finances et surtout à la direction d’Orange.

En 2019, Bernard Tapie et ses cinq coprévenus, dont Stéphane Richard, actuel PDG d’Orange, avaient bénéficié d’une relaxe du tribunal de Paris. Mais le parquet a fait appel. L’affaire a été rejugée. La cour d’appel de Paris devait, initialement, rendre sa décision le 6 octobre dernier. Mais après le décès de Bernard Tapie, trois jours plus tôt, elle a décidé de la repousser de plusieurs semaines.

Comme il n’est pas question d’ impliquer Sarkozy exempté de responsabilité, ni même de s’attaquer à Christine Lagarde, c’est donc l’ancien directeur de cabinet de Christine Lagarde qui va porter le chapeau. Pas question en effet de déstabiliser Christine Lagarde actuellement présidente de la banque centrale européenne et qui protège la politique budgétaire laxiste de la France. Pour sublimer le ridicule, on se demande pourquoi la justice n’a pas condamné le concierge du ministère des finances ?

 

 

Affaire Tapie : Stéphane Richard, le PDG d’Orange va-t-il payer pour Sarkozy et Lagarde ?

Affaire Tapie : Stéphane Richard, le PDG d’Orange va-t-il payer pour Sarkozy et Lagarde ?

 

C’est le paradoxe des affaires politico- financières. Les principaux bénéficiaires des scandales sont épargnés et en général on trouve un bouc émissaire pour faire semblant de rendre justice. C’est encore le cas avec cette éternelle affaire tapie et les 400 à 500 millions versés indûment sur l’insistance de Tapie bien sûr mais aussi de Sarkozy. Christine Lagarde à l’époque ministre des finances a juste fait l’objet d’un rappel à l’ordre. Quant à Sarkozy il a été exempté de responsabilité !. Conclusion c’est le directeur de cabinet de Christine Lagarde qui risquede payer l’addition. Le pire c’est que l’intéressé s’est montré plutôt performant au ministère des finances et surtout à la direction d’Orange.

C’est demain que la justice rendra sa décision dans l’affaire de l’arbitrage très controversé du Crédit Lyonnais de 2008. En 2019, Bernard Tapie et ses cinq coprévenus, dont Stéphane Richard, actuel PDG d’Orange, avaient bénéficié d’une relaxe du tribunal de Paris. Mais le parquet a fait appel. L’affaire a été rejugée. La cour d’appel de Paris devait, initialement, rendre sa décision le 6 octobre dernier. Mais après le décès de Bernard Tapie, trois jours plus tôt, elle a décidé de la repousser de plusieurs semaines.

Stéphane Richard joue gros. Lui qui était directeur de cabinet de la ministre de l’Economie

UN RETOUR À LA VIE NORMALE ? PAS AVANT L’AUTOMNE (PDG DE PFIZER)

 

 

Il faudra attendre encore plusieurs mois avant un retour à la vie normale. C’est du moins ce sur quoi table Albert Bourla, le PDG de Pfizer, dans un entretien accordé à plusieurs titres de presse européens dont Les Échos. Pour le patron du groupe pharmaceutique américain, un retour à une vie sans la menace pesante du Covid-19 pourrait se faire à l’automne prochain en Europe.

« Une fois qu’une proportion significative de la population a été vaccinée, il est possible de revenir à la vie presque comme avant. Tout dépend de la vitesse à laquelle on vaccine », ajoute le dirigeant en mentionnant l’exemple d’Israël qui se rapproche de plus en plus de l’immunité collective.

A contrario, le rythme de la campagne de vaccination est sans conteste l’une des critiques récurrentes émises à l’encontre de l’Union européenne et de ses États membres, dont la France. Pour Albert Bourla, « l’Europe n’est pas en retard par rapport aux pays les plus vastes » même si la distribution de doses à 447 millions de personnes constitue « une tâche monumentale ».

« Le problème est que tous les industriels n’ont pas été en mesure de livrer ce qu’ils avaient promis. C’est cela qui a créé des difficultés, temporaires, dans les campagnes de vaccination », répond le PDG de Pfizer en prenant soin d’éviter de citer les laboratoires pharmaceutiques mis en cause.

Le PDG estime que le scénario le plus probable est celui d’une « situation endémique » mais que l’épidémie de Covid-19 deviendra au fil du temps « comme la grippe », la vaccination permettant notamment d’atténuer considérablement les crises sanitaires causées par ce coronavirus et ses variants.

« Bien sûr, ce n’est que mon estimation. Les choses peuvent évoluer. Mais d’après tout ce que j’ai vu, c’est le scénario le plus probable », avance enfin Albert Bourla.

Canada: un PDG viré après un vaccin à l’étranger mais pas en France

Canada: un PDG viré après un vaccin à l’étranger mais pas en France

 

Curieusement en France on apprend que certaines personnalités se vantent presque d’avoir réussi à se faire vacciner alors qu’elles ne font pas parti vraiment des populations prioritaires content tenu de leur âge   et de leur état pathologique. On se demande par exemple pourquoi Sarkozy ou encore le bavard ministre de la santé ont réussi à se faire vacciner;

 

Dans le même temps les trois quarts des plus de 75 ans attendent encore en vain un rendez-vous pour la vaccination. On objectera que le ministre de la santé fait partie du personnel médical. Le problème est qu’il y a longtemps qu’il a vu un malade ! Même interrogation que Sarkozy et d’autres. Le chef du principal fonds de pension au Canada, Mark Machin, lui,  a été démissionné après s’être rendu aux Émirats arabes unis pour se faire vacciner, malgré les recommandations du gouvernement d’éviter les voyages à l’étranger, a annoncé vendredi 26 février son employeur. «Récemment, notre président et chef de la direction Mark Machin a décidé de se rendre personnellement aux Émirats arabes unis où il s’est arrangé pour se faire vacciner contre le Covid-19», a expliqué l’Office d’investissement du régime de pensions du Canada (OIRPC) dans un communiqué. «Après des discussions hier soir avec le conseil, M. Machin a présenté sa démission et celle-ci a été acceptée», ajoute Investissements RPC.

Réforme des retraites : Stéphane Richard, PDG d’Orange critique la méthode du gouvernement

Si le Medef demeure toujours sur des positions un peu bête et méchant comme d’habitude par compte nombre de dirigeants d’entreprise commencent à mettre en doute sérieusement la capacité du gouvernement à mettre en œuvre une réforme des retraites à la fois juste et efficace. Le PDG d’Orange critique notamment la méthode du gouvernement sur France Info. le dirigeant s’interroge sur la méthode de l’exécutif . « Franchement, il y a des choses qu’on comprend difficilement. Ça fait dix-huit mois ou deux ans qu’on parle de cette réforme des retraites. On avait nommé quelqu’un pour la préparer et faire une réforme très large. Et on se retrouve, alors que le projet n’est pas connu, avec une grève générale », explique Stéphane Richard.

Ce temps de concertation n’a pas permis de déminer le sujet avant. Maintenant, est-il possible de le faire ? Peut-on éviter les blocages qu’on connaît aujourd’hui ? Sincèrement, je ne sais pas.

Le PDG déplore « le coût économique et le coût politique » de cette crise. Il ajoute qu’il « faut que chacun soit conscient de l’état de fatigue des gens, notamment en région parisienne. Il y a cette question de timing et de méthode. J’espère que ça sera aussi court que possible ».

Il y a quelques jours, Orange a présenté son plan stratégique, qui a été mal accueilli à la bourse. L’action Orange est en baisse, à 13,30 euros environ. « Un plan stratégique, ça vise le long terme, explique Stéphane Richard. Et les marchés financiers sont surtout intéressés par ce qui se passe dans trois mois, dans six mois, dans un an. Il y a un vrai décalage. »

« Le cours de l’action valorise mal cette entreprise » , explique le PDG de l’opérateur qui défend sa stratégie et ses choix d’investissement « pour préparer l’avenir ». Mais,  »le marché, dit-il, n’aime pas cette industrie des télécoms ».

En même temps que ce plan, Orange se dote d’une « raison d’être », comme la loi Pacte le lui permet : « Orange est l’acteur de confiance qui donne à chacune et à chacun les clés d’un monde numérique responsable. » Pour Stéphane Richard, « c’est une façon de dire qui on est et qui on veut être. On fera voter cette raison d’être en assemblée générale pour l’inscrire dans les statuts (…) Ce n’est pas une coquille vide ».

 

« Il faut écouter Greta Thunberg » (PDG de Total)

 

 

Les  zélateurs serviteurs des grands intérêts financiers sont pris à revers par celui même qu’ils pensaient  penser servir. En effet, le patron le plus important de France à savoir Patrick Pouyanné dirigeant en plus d’une entreprise qui produit du carburant déclare qu’il faut savoir écouter la jeune militante Greta Thunberg et tous les jeunes qui manifestent pour une meilleure protection de la planète. Dans le même temps et à juste titre d’ailleurs, le président de Total insiste les délais nécessaires à la mise en œuvre d’une nouvelle politique énergétique. Il ne faut pas être naïf, bien sûr cette déclaration habile sert l’image de Total qui n’entend pas se désengager brutalement de son cœur d’activité mais qui parallèlement opère une mutation vers des énergies alternatives. Cette déclaration est toutefois beaucoup plus intelligente que la condamnation prononcée par les suppôts du productivisme sans contrainte, par les serviteurs des grands intérêts économiques aussi par le clergé négationniste des primates climatosceptiques . Sans parler des vieux cons  a prétention plus ou moins intellectuelle qui n’admettent pas les leçons de la jeunesse. Le président de Total a raison de dire que la transition énergétique doit s’inscrire dans la durée car à court et moyen terme un changement brutal est impossible aussi bien pour la production d’électricité que pour l’énergie nécessaire au transport routier. Par ailleurs de grandes inquiétudes demeurent quant à la réussite possible des voitures électriques qui pourraient être mises en cause par le développement de la filière à hydrogène. Une filière pourrait être utilisée pour produire de l’énergie dans d’autres secteurs ou de la chaleur ( comme la géothermie). Pour l’instant les énergies alternatives sont encore loin d’être compétitives tant d’un point de vue énergétique qu’  économique. Il faudra encore des progrès techniques et une diminution notable des couts de productions.

Le PDG de l’entreprise énergétique Total voit donc d’un bon œil les manifestations des jeunes pour la planète, incarnées par la militante suédoise Greta Thunberg. « Il faut les écouter », insiste même Patrick Pouyanné Interrogé à ce titre par le JDD dans son édition de ce dimanche.

Mais il nuance immédiatement: « Il ne faut pas non plus tomber dans l’alarmisme: annoncer la fin du monde ça n’incite pas à agir, ça fait peur. » Plus que de les écouter, le président de l’entreprise française propose alors un dialogue, où il dirait à ces jeunes « que ce serait une erreur de croire qu’il suffit d’appuyer sur un bouton pour trouver la solution ».

 Ce « bouton », le patron le chiffre à des investissements de l’ordre de trillions de dollars. « On ne change pas un système énergétique d’un coup de baguette magique. On parle d’investissements extrêmement lourds qui vont prendre du temps. »

Total dépense ainsi plus de 1,5 milliard de dollars par an dans l’électricité bas carbone, annonce Patrick Pouyanné. « C’est plus que pour l’exploration de pétrole et de gaz », fait-il remarquer. L’entreprise en vend à 4 millions de Français et de Belges, chiffre qu’elle veut doubler d’ici 2025. Elle investit également dans les centrales solaires et les éoliennes, ainsi que dans le gaz et l’hydrogène pour faire rouler les camions.

Mais, nuance l’interviewé toujours dans le JDD, « Total ne peut pas s’adapter plus vite que ses clients à moins de se mettre hors du marché », rappelant que les énergies renouvelables sont plus chères que les énergies classiques. Pour accompagner la transition du chauffage au fioul à un chauffage au gaz ou à l’électricité, Total vient par exemple de mettre en place des prêts à taux zéro. Il renvoie maintenant la balle dans le camp de l’Etat.

Les perspectives de l’intelligence artificielle dans les transports (Patrice Caine, PDG de Thales)

Les perspectives de l’intelligence artificielle dans les transports (Patrice Caine, PDG de Thales)

 

Une interview de Patrice Caine, PDG de Thales dans la Tribune sur les perspectives de l’intelligence artificielle dans les transports et qui ne cache pas cependant la vulnérabilité de certains systèmes

 

Quelles pourraient être les nouvelles frontières dans l’aérospatiale et le transport terrestre grâce à l’arrivée de l’intelligence artificielle (IA) ?
PATRICE CAINE - Des cas d’usage faisant appel à ces technologies peut être déployés dès à présent par les compagnies aériennes. Celles-ci sont de grandes entreprises, qui disposent d’une supply chain, de nombreux salariés, des ERP [progiciel de gestion intégrée, ndlr] et qui intensifient la numérisation de leur exploitation. Un des éléments clés de cette digitalisation est l’utilisation de l’IA. Par exemple, Thales propose d’ores et déjà de tels cas d’usage aux compagnies aériennes et aux opérateurs de transport, comme dans le cas du métro de Londres ou de Singapour, ou encore pour la SNCF ou la Deutsche Bahn. La prochaine étape sera l’utilisation de l’IA dans les avions, les trains, les métros, ou encore les voitures. La question de savoir jusqu’où on utilise l’IA est en discussion. En d’autres termes, quel degré d’autonomie vise-t-on ? Le monde du transport terrestre est un peu moins complexe que l’aérien. Pour le transport terrestre, il s’agit d’un monde à deux dimensions, voire une seule dans le cas des trains ou des métros. Donner de l’autonomie à ces objets évoluant dans un monde à une ou deux dimensions est moins complexe que dans un monde à trois dimensions comme pour un avion.

Est-ce possible aujourd’hui dans les transports terrestres ?
La technologie a bien progressé. Thales est passé du stade de laboratoire il y a deux à trois ans, à la preuve de concept, par exemple avec le métro de New York. L’automne dernier, pour la première fois, Thales a équipé une rame de métro de multiples capteurs pour lui permettre de se repérer dans l’espace sans avoir besoin de balises sur la voie ferrée. Et nous avons mis des ordinateurs dans le poste de pilotage, avec des algorithmes utilisant de l’IA, pour permettre à la rame de métro de se repérer et de prendre des décisions par elle-même face à des cas de figure imprévus. Cela a permis de voir comment la machine réagissait à un événement qui n’était pas programmé. Et cela a bien fonctionné. Il y a un vrai bénéfice économique lié à l’utilisation de ces technologies, l’économie n’est pas vraiment liée à la présence humaine ou non dans les rames de métro. D’ailleurs, dans les métros automatiques, les opérateurs de transport qui ont gardé la présence humaine, l’ont fait principalement à des fins psychologiques, car en réalité l’homme ne pilote plus ces métros. Le vrai bénéfice des trains ou des métros autonomes sera d’être encore plus efficaces, mais aussi plus économes en pouvant, par exemple, se passer de tous les équipements de positionnement à la voie, les fameuses balises ou même de la signalisation à la voie.

N’aurons-nous pas besoin de redondance pour des systèmes autonomes ?
Pour passer à l’échelle industrielle, il faut faire la démonstration que cette technologie est « safety critical ». Pour cela, on a besoin notamment de redondance, comme dans le secteur aéronautique, en utilisant par exemple deux chaînes de calcul en parallèle comme avec les radioaltimètres qui peuvent être jusqu’à trois exemplaires dans un même appareil afin d’assurer la concordance des informations. Néanmoins, dans l’aérien, c’est encore plus compliqué. Je n’irais pas jusqu’à dire que les normes « safety » [de sécurité] sont plus drastiques, mais l’environnement est différent. Les avionneurs, qui ont une vue d’ensemble du sujet, travaillent notamment sur la notion de SPO (Single Pilot Operation). La question qui se pose n’est pas d’avoir un avion sans pilote et totalement autonome, mais plutôt de passer un jour de deux pilotes humains à un seul pilote humain assisté d’un pilote à base d’intelligence artificielle.

À quel horizon les compagnies aériennes pourront-elles proposer des avions avec un seul pilote assisté par la machine et l’IA ?
C’est une question pour les constructeurs et les compagnies aériennes. Thales ne maîtrise qu’une partie de ce grand défi technologique qui concerne toute la chaîne de pilotage. De plus, ce sont des questions réglementées. C’est bien le constructeur qui dira « je sais faire ou pas », la compagnie aérienne « j’en ai besoin ou pas », et le régulateur « je certifie ou pas ».

Aujourd’hui, est-il possible de faire voler des drones autonomes ?
Est-on capable de rendre les drones autonomes ? Pas encore. Mais cela est imaginable à l’avenir. Là encore, il faudra que tout cela soit conforme aux règles de sécurité. Aujourd’hui, un drone non piloté est automatique et non pas autonome : il fait juste ce qu’on lui a demandé de faire avant qu’il décolle, typiquement en lui indiquant les coordonnées GPS pour définir un parcours à suivre. Ceci rend son pilotage automatique, mais pas autonome.

Du point de vue de Thales, l’IA est-elle déjà mature pour des applications dans le monde réel ?
La technologie est mature pour tout un tas d’application et de cas d’usage. La question est de savoir à quel rythme les clients seront prêts à l’utiliser dans les systèmes, et à quelle vitesse les clients et les utilisateurs seront prêts à l’accepter. Par exemple, pour les compagnies aériennes, le passager peut se poser légitimement la question de la sécurité. Autre exemple, en matière de défense se posent des questions de responsabilité, d’éthique voire de morale. Pour autant, il y a des sujets qui ne posent pas vraiment de problème éthique : c’est le cas de l’auto-apprentissage, une forme d’autonomie-amont, qui permet aux objets d’apprendre par eux-mêmes. C’est le cas des capteurs en général, par exemple les radars, les sonars, ou tout autre capteur électronique, qui peuvent acquérir une autonomie en matière d’apprentissage. La technologie est mature, et Thales est capable d’en faire bénéficier les systèmes qu’il développe dès lors que les questions de responsabilité et d’acceptabilité sociétale, éthique ou morale sont réunies.

Quel est le marché de l’IA dans l’aérospatial ?
L’IA n’est pas un produit ou un marché, c’est une technologie qui permet de créer de la différentiation. Cela permet de faire de l’avionique, des systèmes de contrôle aérien, avec des services supplémentaires plus efficaces et plus intelligents. On ne vend pas de l’IA à proprement parler, on l’embarque dans nos produits ou solutions pour en décupler les capacités. En matière de services de cybersécurité, quand on injecte des algorithmes IA dans les sondes de supervision des réseaux informatiques, on vend toujours des sondes, mais elles sont encore plus performantes grâce à l’IA.

Peut-on ou pourra-t-on certifier l’IA ? Et donc contrôler l’IA ?
C’est une question très sérieuse sur laquelle nous travaillons. Nous sommes pour le moment à une étape intermédiaire, à savoir la mise au point de l’IA explicable. Aujourd’hui, la branche de l’IA qui repose sur l’apprentissage par les données [data based AI] fait appel essentiellement au machine learning ; c’est une IA dite « boîte noire ». On ne saura jamais expliquer pourquoi elle arrive au résultat, mais on constate que ce résultat est exact dans 99,99 % des cas. C’est le cas de la reconnaissance faciale. Mais lorsqu’il lui arrive de se tromper, on ne sait pas l’expliquer. La première étape pour arriver à une IA explicable fera très vraisemblablement appel à de l’IA à base d’apprentissage par les données et à de l’IA à base d’apprentissage par les modèles. Cette hybridation de ces deux types d’IA devrait permettre de produire des algorithmes permettant d’expliquer les résultats de l’IA. On y travaille et on a bon espoir d’y arriver. La deuxième étape, c’est l’IA certifiable. Les grands experts disent que cela prendra sans doute des années et qu’on n’est pas sûr d’y arriver, mais on cherche. Si on y arrive, on pourra l’utiliser de manière plus extensive. Et la plupart des réticences seront levées. On sera dans un autre univers. Enfin, contrôler l’IA, c’est encore autre chose. L’IA produit un résultat. Ce qu’on en fait derrière peut se faire de manière automatique ou en gardant le contrôle.

Est-il possible de développer un cloud souverain à l’échelle de la France ou de l’Europe ?
Dans le champ des technologies numériques, Thales est utilisateur du cloud et pas un fournisseur de cloud en tant que tel. On constate qu’il y a des solutions particulièrement efficaces comme Azure de Microsoft ou AWS d’Amazon. Ces produits mettent à disposition des micro-services, des composants logiciels, qui permettent aux développeurs qui les utilisent d’aller plus vite pour créer leurs propres applications. Le cloud est devenu un élément important de compétitivité et d’efficacité pour les équipes d’ingénierie afin de gagner en temps dans leurs développements. Il sera sans doute très difficile pour des acteurs différents de ceux cités de fournir autant de micro-services. Toutes les semaines Azure et AWS mettent à jour leurs micro-services en en proposant de meilleurs et en y ajoutant de nouveaux.

Mais comment peut-on se protéger de lois extraterritoriales américaines comme le Cloud Act ?
Pour nos activités, on utilise soit du cloud public, soit du cloud privé ou encore nos propres data centers selon la sensibilité des applications et des données. Mais Thales est surtout fournisseur de solutions pour tous ceux qui veulent utiliser le cloud tout en protégeant leurs données. Par exemple, on va systématiquement chiffrer les données avant qu’elles soient stockées dans le Cloud et offrir un service de type « Bring your own key », permettant de créer des clés d’accès personnalisées. La plupart des industriels, qui offrent des services de cloud, proposent des « packages » pour s’occuper de tout : hébergement des données et chiffrage de celles-ci. Cela marche bien pour les industriels qui n’ont pas de sujets de confidentialité. Mais pour les acteurs qui veulent dissocier fournisseur d’hébergement et fournisseur de chiffrement pour des raisons de sécurité et de confidentialité ou d’autres raisons, il est possible de le faire. Thales propose des offres de protection des données en complément des services des hébergeurs de données dans le cloud. Est-ce possible d’avoir un cloud souverain ? Oui, c’est possible pour l’hébergement, mais il sera difficile de rattraper le niveau des acteurs américains quant aux micro-services associés, leur avance dans ce domaine est considérable.

L’affaire Huawei est-elle le début d’une guerre froide technologique ?
D’une façon générale, il s’est ouvert dans le monde de nouveaux champs de confrontation : après les champs de confrontation classiques, militaires ou diplomatiques, on observe de plus en plus une confrontation technologique. Les puissances cherchent à asseoir une domination, qui n’est plus aujourd’hui que militaire et diplomatique. Il y a aussi une course à l’armement sur le terrain technologique qui répond à une logique de puissance. Mais cela n’a-t-il pas toujours été le cas dans l’histoire ? L’invention de la roue n’a-t-elle pas permis de récolter davantage et donc de nourrir plus de personnes et d’avoir des nations plus nombreuses ? Aujourd’hui, le champ des confrontations englobe sans complexe les aspects industriels et technologiques.

De façon plus générale, faut-il craindre un cyber-Pearl Harbor ?
Personne ne le sait avec certitude mais autant s’y préparer. À notre niveau, nous faisons tout pour protéger nos clients et notre entreprise, mais il faut rester modeste. Tous les grands groupes sont attaqués quotidiennement. Il y a derrière les attaques informatiques des intérêts, qui ne sont pas uniquement économiques. On se prépare à toutes les éventualités. Mais la créativité étant sans limite, c’est un combat de tous les instants. Ceci dit, ce type de menace représente également une opportunité et un marché pour Thales. Nous aidons nos clients, les États ou les OIV [Opérateurs d'importance vitale] sur ces questions de cyberprotection. Thales se spécialise plutôt sur les solutions et les produits sachant que les clients font appel aujourd’hui à deux types d’acteurs : ceux axés sur le pur conseil et ceux axés sur les solutions.

Est-on arrivé à une vraie prise de conscience de la menace cyber ?
Le monde économique en parle de plus en plus, mais tous les acteurs n’ont pas encore mené des actions concrètes. Il y a encore un écart entre intention et action, car cela requiert des moyens, mais le sujet n’est plus ignoré. Un cap sera franchi lorsque tous les acteurs investiront suffisamment pour se protéger.

La généralisation de l’Internet des objets (IoT) augmente-t-elle les risques ?
L’IoT est un démultiplicateur du champ des possibles, mais aussi une source additionnelle de vulnérabilité. Pour Thales, c’est un champ de questionnements en interne, et d’opportunités de marché en externe. Dans notre analyse des marchés, le fait de connecter des objets à haute valeur ajoutée, comme des trains, des avions, des voitures, implique une exigence de sécurisation élevée. C’est dans ce domaine que Gemalto va nous apporter des technologies que nous n’avions pas. Cela aurait été un non-sens de vouloir les développer par nous-mêmes. Gemalto sait identifier les objets de manière très sécurisée et sait les gérer, c’est-à-dire les activer et les configurer de manière hautement sécurisée. Il propose des plateformes capables de gérer des millions d’objets de manière hautement sécurisée quant à leur identité numérique. Thales fait le reste, notamment l’exploitation et la gestion des données de mission.

L’acquisition de Gemalto par Thales amène certains observateurs à se demander si Thales va rester dans la défense. Que leur répondez-vous ?
Thales réalise 8 milliards d’euros dans la défense, sur un chiffre d’affaires total de 19 milliards en incluant l’acquisition de Gemalto – 16 milliards avant. Déduire de l’acquisition de Gemalto qu’on se désintéresse du militaire est un non-sens total. Si demain nous avions des opportunités de croissance externe dans la défense, nous les regarderions. Il y a des cycles, et en ce moment on avance plus vite en matière d’acquisition dans nos métiers civils. Mais je tiens à cette dualité défense-­civil. Il faut reconnaître que les acquisitions en matière de défense se font dans un domaine contraint, où on a besoin d’accords qui vont au-delà de celui du conseil d’administration de Thales. De mon point de vue, l’Europe de la défense ne pourra se faire que s’il y a, à un moment donné, une consolidation industrielle. Imaginer qu’on puisse le faire uniquement par de la coopération n’est pas suffisant sur le long terme. Cela renvoie à l’envie des États de pousser ou d’accompagner ce type de consolidation industrielle. Force est de constater que depuis la création d’EADS, il n’y a pas eu de très grande consolidation dans la défense.

Thales est concurrent de Naval Group, dont il est actionnaire, de MBDA dans les missiles et de Safran dans l’optronique. N’y a-t-il pas des rectifications de frontière qui s’imposent ?
Il y a tellement à faire dans le naval, un secteur où on est à la fois concepteur de senseurs/capteurs, de radars, de sonars ainsi que de CMS [Combat Management Systems] avec nos activités aux Pays-Bas. Mais nous ne sommes pas maître d’œuvre, ni plateformiste. Sur les 8 milliards d’euros d’activité que nous réalisons dans le secteur de la défense, il y a déjà énormément de projets à lancer pour améliorer ce que nous faisons déjà avant d’entamer autre chose. Thales a des activités historiques qui sont le fruit de l’héritage du groupe, comme son activité missilière à Belfast. Elle découle d’une volonté politique du Royaume-Uni. Le fait de produire des véhicules blindés en Australie est également le résultat de la volonté du gouvernement australien d’avoir ses activités hébergées par un acteur de confiance comme Thales. Notre groupe est un jardin mixte, à la française et à l’anglaise.

Thales va-t-il rester actionnaire de Naval Group ?
Oui, absolument. Nous avons apporté, à l’époque, notre activité
de CMS à Naval Group afin de consolider et renforcer l’équipe de France du naval. Devenir actionnaire de Naval Group a été, pour nous, à la fois une opération industrielle et un mouvement stratégique longuement réfléchis. Nous avons donc une stratégie de long terme avec Naval Group dans le cadre d’un partenariat industriel, technologique et capitalistique.

Quelle sera la feuille de route du nouveau président de Naval Group ?
Elle sera bien évidemment à définir avec l’État. Il faut trouver un PDG qui écrive la suite de l’histoire de Naval Group pour les dix prochaines années et qui puisse donc s’inscrire dans la durée.

Concernant les exportations, trop de compliances [règles de conformité anti-corruption] ne tuent-elles pas le business ?
Il y a des règles, il faut les appliquer, un point c’est tout. Si on les respecte, on fait du business dans certains pays ou pas. Quand on ne parvient pas à faire du business dans certains pays en respectant les règles, tant pis pour nous…

Pour Thales, le spatial reste-t-il une activité cœur de métier ?
Le spatial est au cœur de nos métiers et représente une activité importante chez Thales : Thales Alenia Space réalise environ 2,5 milliards de chiffre d’affaires. Avec Telespazio, le groupe affiche un chiffre d’affaires d’environ 3 milliards d’euros dans le spatial. Ce n’est donc pas une activité accessoire et dans ce domaine d’activité, nous avons de nombreux projets passionnants à réaliser, des projets créateurs de valeur, bien sûr. Le fait que cette activité soit au cœur de Thales n’empêche pas de travailler ou de coopérer avec d’autres acteurs. La meilleure façon de répondre à un marché exigeant comme celui du spatial, a fortiori lorsqu’un tel marché est difficile et où certains acteurs renoncent, c’est de chercher à travailler de manière pragmatique avec son écosystème. D’une façon générale, nous avons une analyse lucide quelle que soit l’activité concernée. Si nous avons la conviction que nous sommes les mieux placés pour développer telle ou telle activité, nous la développons et nous y investissons de façon significative.

Quelle serait votre position si l’État proposait une consolidation dans le spatial entre Thales et Airbus ?
Comme vous le savez, je ne commente jamais de tels sujets. Ce n’est pas parce que le marché est difficile pour tout le monde en ce moment qu’il faut immédiatement se poser une telle question.

Les géants américains ont des projets pour aller sur Mars, contrairement aux groupes européens. Ne manque-t-il pas des projets emblématiques en Europe pour entraîner le grand public ?
On est déjà allé sur Mars avec ExoMars en 2015. L’ESA l’a fait. L’Europe, qui a été capable de créer l’Agence spatiale européenne (ESA), consacre des sommes importantes à l’espace. La question que l’Europe doit se poser est : comment maintenir une industrie aérospatiale au plus haut niveau capable de rivaliser avec la Chine et les États-Unis ? Aujourd’hui, c’est encore le cas. Par exemple, les Chinois sont encore demandeurs de coopérer avec les Européens : c’est le signe qu’ils ne maîtrisent pas encore tout par eux-mêmes. Quant à la question de l’incarnation en Europe du rêve de la conquête spatiale, peut-être manque-t-on effectivement de fortes personnalités emblématiques, comme Elon Musk ou Jeff Bezos aux États-Unis ?

Pourquoi l’Europe ne veut pas dire qu’elle veut aller coloniser Mars ?
Le spatial est un secteur qui concerne aussi bien la science que le commercial. Aller sur Mars relève difficilement d’une logique de business plan, et les clients, ou candidats au voyage, ne semblent pas très nombreux. C’est peut-être important d’aller explorer ou coloniser Mars, mais ceci relève de la mission scientifique ; ce n’est pas un business pour un acteur industriel comme Thales. Peut-être a-t-on un discours trop réaliste ? Les entrepreneurs qui annoncent vouloir le faire, le font avec leur argent et ils assument leurs rêves. Force est de constater qu’en Europe, nous n’avons pas bénéficié de l’émergence d’entrepreneurs milliardaires emblématiques du numérique.

La France est sur le point de changer de doctrine dans l’espace. Quelle est votre analyse sur ce champ de confrontations ?
Nous avons soumis des idées au ministère des Armées, par exemple dans le domaine de la surveillance de l’espace depuis l’espace [SSA, Space Situational Awarness]. Nous pouvons aider notre pays et l’Europe, à se doter de capacités nouvelles au service de notre défense autonome des capacités tierces. Maintenant, c’est une décision qui appartient au pouvoir politique. Ce qui est relativement nouveau, c’est que l’espace est en train de devenir, voire est devenu, un champ de confrontations assumé, là où il ne l’était pas, ou l’était mais de manière non assumée. Un peu à l’instar de ce qui s’est passé dans le cyberespace où, avant la loi de programmation militaire du précédant quinquennat, la France ne reconnaissait pas l’attaque dans ce domaine. Depuis celle-ci, la France s’est donné la possibilité de se défendre, mais aussi d’attaquer dans le cyber­espace. Les responsables politiques assument qu’il y ait une menace et une stratégie aussi bien défensive qu’offensive.

Comment voyez-vous Thales dans dix ans ?
D’ici à trois ans, j’ai envie de poursuivre tout ce qui a été lancé : consolider Gemalto, intégrer de plus en plus de technologies pour créer de nouveaux différenciateurs et de nouvelles innovations pour nos clients. Au-delà de cette période, il s’agira de continuer de trouver des technologies de rupture pour offrir à nos clients, à nos équipes et à nos actionnaires des perspectives passionnantes au-delà de la décennie pour faire de Thales un laboratoire du monde de demain, axé sur la recherche du progrès pour tous.

Avez-vous des projets qui vous font rêver ?
Oui, et ils sont nombreux. Par exemple, le laser de haute puissance ouvre des champs fantastiques. La question, au-delà de la technologie mise au point pour ce projet ELI-NP [Extreme Light Infrastructure for Nuclear Physics] qui nous a permis de battre un record mondial avec l’émission d’une puissance incroyable de 10 pétawatt [10 millions de milliards de watts], est de savoir s’il va créer du business ou si cet outil restera un outil scientifique. Potentiellement, les applications font rêver : l’une d’elles permettrait de réduire la période de vie des éléments radioactifs. Mais ce champ d’application et de business s’adresse aux acteurs comme EDF, pas à Thales.

Autre projet à dix ans : comment va-t-on utiliser les propriétés quantiques de la matière pour ouvrir de nouveaux champs d’application ?
Le champ d’application de ces propriétés est quasiment sans limite. Nous avons communiqué sur l’utilisation de la « spintronique » [technique qui exploite la propriété quantique du spin des électrons] pour mettre au point des nano­synapses, des nano-neurones avec pour objectif final de faire baisser d’un facteur 10 ou 100 la consommation électrique des supercalculateurs. Si nous y arrivons, nous pourrons transformer l’industrie informatique et des supercalculateurs ainsi que l’utilisation de l’IA, qui est fortement consommatrice en puissance de calcul et donc très énergivore. Mais on se doit encore de rester modeste. Autre champ à l’étude sur lequel Thales a commencé à travailler : les senseurs quantiques, secteur où on peut être capable d’améliorer d’un facteur 10 à 100 - ce qui est colossal pour l’industrie - les précisions de mesure du champ magnétique, de la gravité, du champ électrique, etc. Cela ouvre des champs d’application qui sont totalement disruptifs.

Quelles peuvent être les applications de cette technologie ?
Imaginez un avion qui décollerait de Paris pour atterrir à l’aéroport de New York- JFK et perdrait ses repères extérieurs. Avec les technologies actuelles, il arriverait à destination avec une précision de 2 kilomètres. Grâce à ces technologies utilisant les propriétés quantiques de la matière, il y parviendrait avec une précision de 20 mètres, ce qui lui permettrait de se poser sur la piste. On raisonne beaucoup défense, aéronautique, mais pour autant, l’utilisation de ces capteurs quantiques ouvre des possibilités fantastiques, notamment dans la connaissance et l’exploitation du sol et du sous-sol. On va pouvoir mesurer et détecter ce qui ne peut pas l’être par la sismique classique ou l’observation depuis le ciel ou l’espace. Par exemple, dans la défense, cela permettrait de détecter des mines sous l’eau et, in fine, de mettre l’homme en sécurité.

Ces capteurs quantiques pourraient augmenter la résilience des avions, qui auraient fait l’objet d’un brouillage du GPS ou de Galileo ?
Bien sûr, c’est un gain en précision mais aussi en résilience. Un avion pourrait devenir autonome, sans s’appuyer sur des moyens extérieurs de navigation, potentiellement vulnérables. Brouiller un signal GPS, c’est presque à la portée de tout le monde. On peut imaginer des avions dotés des capteurs quantiques pour disposer de capacités autonomes, leur permettant de se guider indépendamment du GPS. Nous travaillons aussi sur le champ des communications quantiques. C’est de la recherche-amont mais qui nous projette dans le futur au-delà de la décennie.

À quel horizon ce champ de recherches peut-il devenir un champ applicatif ?
Année après année, nous franchissons des étapes qui nous confortent dans nos choix. On a déjà fait des mesures dans nos laboratoires. Cela fonctionne dans le cadre de manipulations de labo, car on est sur des TRL [Technology Readiness Level] très bas en termes de maturité. C’est au moins à cinq ans, voire dix ans, mais aujourd’hui nous avons des pans entiers de la science qui permettent d’entrevoir des applications dans le champ industriel et économique.

Avenir de la distribution  (Alexandre Bompard, PDG de Carrefour)

 

 

La réflexion d’Alexandre Bompard PDG de Carrefour sur l’avenir de la distribution est intéressante à un moment certain envisagent même la disparition de l’hypermarché actuel (interview le monde)

Alexandre Bompard, PDG de Carrefour, était l’invité du Club de l’économie du « Monde » mercredi 24 octobre. Il plaide pour la constitution de grands groupes industriels dans le secteur de la distribution en France, seul pays où six concurrents font chacun plus de 10 % du marché.

Vous vous êtes fixé pour ambition de conduire une transformation ample, profonde et rythmée de Carrefour. Où en êtes-vous, dix mois après l’annonce de ces objectifs ?

Ce groupe a été percuté de plein fouet par la révolution digitale et le changement de comportement des clients. Le consommateur a repris le contrôle, fractionne sa consommation, fréquente les coopératives, veut à la fois du local et la multitude de l’e-commerce. Il a aboli les contraintes de temps et d’espace. C’est une révolution absolue, l’inverse de la manière dont ce groupe a été construit : remplir l’hypermarché de produits à prix bas par la standardisation et les économies d’échelle.

Attaqué par Amazon et Alibaba, nous devons articuler le physique et le digital, orienter nos entreprises, nos fonctionnements, nos cadres supérieurs vers davantage d’agilité et de diversité. L’évolution est déjà formidable. Le groupe se transforme dans ses organisations, ses priorités, ses partenariats et la construction du modèle de demain.

Vous avez nommé l’ex-PDG de Boursorama, Marie Cheval, pour piloter le chantier numérique. Au bout d’un an, elle quitte son poste pour prendre la responsabilité de la branche hypermarchés. Pourquoi ?

Au bout d’un an, je constate que la transformation du cœur du « réacteur » chez nous, l’hypermarché, impose de repenser son rôle. Ce ne doit pas seulement être un magasin, mais aussi un lieu d’e-commerce, où l’on prépare et retire les commandes. Nous avons besoin de profils venant du monde numérique pour transformer l’hypermarché. Nous avons plein de savoir-faire en interne, mais il nous paraît indispensable d’introduire d’autres talents pour les diriger, ce qui a conduit au mouvement de Marie Cheval.

Y a-t-il une recette pour faire face à la « déferlante » Amazon ?

Nous sommes partis des magasins pour donner priorité aux investissements, en consacrant 2,8 milliards d’euros à la transformation numérique. L’e-commerce est une activité industrielle. Nous menons une bataille de logisticiens, ce qui suppose de créer des plates-formes performantes. La logistique de Carrefour livrait les magasins dans des grandes palettes alors qu’il faut les éclater entre « drive », magasin et livraison à domicile. Nous devons offrir toutes les solutions à nos clients dans nos 12 000 magasins. Et arrêter de tout faire seul. Nous avons développé des partenariats technologiques avec Google, Tencent en Chine et Sapiens en France. Ces entreprises nous aident à faire cette transformation, car elles sont meilleures sur le paiement mobile, l’intelligence artificielle, le traitement de la donnée, et ne cherchent pas à faire notre métier. Elles sont nos accélérateurs de particules.

Nous sommes en croissance de 30 % au dernier trimestre. Mais sur l’e-commerce alimentaire, nous ne sommes pas du tout au niveau de notre part de marché physique. En ce qui concerne le non-alimentaire, je ne pense pas que nous puissions gagner cette bataille aujourd’hui.

Coincé entre Leclerc et Monoprix, Carrefour n’a-t-il pas un problème d’identité ?

Carrefour a accompagné la démocratisation de la consommation, avec de la qualité. C’était la création des filières qualité, ce lien avec les producteurs. Avec notre internationalisation, nous avons oublié ces combats. C’est la raison pour laquelle nous avons décidé, l’année dernière, de nous lancer dans la transition alimentaire pour tous. Il faut que ce groupe retrouve le combat qui est le sien. Comme il a démocratisé la consommation, il y a trente ans, il doit démocratiser le manger bien, le manger sain, la qualité nutritive.

La concentration du secteur de la distribution est-elle indispensable pour répondre à tous ces nouveaux défis ?

Le marché de la distribution en France est incroyablement concurrentiel et peu concentré. Il n’y a pas d’autre pays avec six concurrents faisant chacun plus de 10 % du marché. Aux Etats-Unis, pays pourtant beaucoup plus vaste, Walmart fait face à deux concurrents, nettement plus petits que lui, et à des chaînes régionales. La France a besoin de grands groupes industriels dans ce secteur, notamment parce que nous sommes à l’appui des filières agricole et industrielle de l’agroalimentaire.

Il est donc important que les autorités de la concurrence intègrent ce monde qui est en train de changer et où le consommateur a tout le temps le choix. On ne peut plus raisonner sur ces sujets comme il y a dix ans, quand on pensait parts de marché local et rue par rue. C’est ce qu’elles ont compris quand j’étais à la tête de la Fnac, en autorisant l’acquisition de Darty.

Avez-vous discuté avec le patron de Casino, Jean-Charles Naouri, dans cet objectif ?

Nous sommes deux acteurs importants de cette industrie. Nous sous sommes déjà rencontrés, comme je l’ai fait avec Michel-Edouard Leclerc et d’autres, et nous nous rencontrerons. Ma responsabilité est de voir où doit être ce groupe dans cinq ans. Donc, je vois les personnes avec lesquelles je dois dialoguer sur ces sujets.

Air France- : un nouveau PDG «à la rentrée» !!! (Lemaire)

Air France- : un nouveau PDG «à la rentrée» !!! (Lemaire)

 

 

On voudrait complètement déstabiliser Air France qu’on ne s’y prendrait pas autrement. Première grave erreur : avoir annoncé la nomination d’un président temporaire, deuxième erreur envisager son remplacement dès la rentée. Autant dire que le président intérimaire n’aura le temps de rien, strictement rien. Il faudra attendre début 2019 au mieux pour que le futur président (en CDI !) prenne les rênes d’entreprise.  Alors que des décisions sont urgentes concernant notamment l’organisation, Transavia et Hop mais aussi concernant KLM. Conséquence notamment l’action qui a déjà perdu la moitié de sa valeur va encore plonger ! Le gouvernement souhaite qu’Air France-KLM se dote d’un nouveau PDG « à la rentrée prochaine » et écarte pour l’heure une sortie du capital de la compagnie franco-néerlandaise, a donc annoncé dimanche le ministre de l’Economie Bruno Le Maire. « Je souhaite qu’il y ait un nouveau président à la rentrée prochaine » pour Air France-KLM, a déclaré M. Le Maire lors de l’émission « Le Grand Rendez-vous » Europe 1-Les Echos-CNEWS.

Une gouvernance transitoire a été mise en place le 15 mai avec l’ancienne ministre Anne-Marie Couderc comme présidente non-exécutive, appuyée par un comité de direction collégial, en attendant que soit trouvé un successeur à Jean-Marc Janaillac.

Ce dernier a démissionné début mai après le rejet de sa proposition de revalorisation salariale par 55% des salariés. Il espérait en s’adressant directement aux employés mettre un terme à la crise sociale née de revendications salariales. Quinze jours de grève cumulés ont coûté au moins 300 millions d’euros au groupe. La gouvernance de transition doit « être la plus brève possible », selon le conseil d’administration de la compagnie. L’instance n’a pas précisé le délai qu’elle se donnait pour nommer un nouveau PDG. Alors que le mouvement social et la démission de M. Janaillac ont contribué à lever les tabous sur le rôle de l’Etat actionnaire et la pérennité de son engagement dans la compagnie aérienne, M. Le Maire a affirmé dimanche qu’une éventuelle sortie de l’Etat du capital de la compagnie n’était « pas du tout à l’ordre du jour ».

Air France, le PDG dénonce le gâchis et la responsabilité du SNPL

 

Le PDG d’Air France n’a sans doute pas montré une grande pertinence en liant son sort au référendum organisé par la direction. D’une certaine manière, il s’est pris au piège lui-même alors que la mobilisation enregistrait uen baisse notoire. Du coup, désormais libéré du poids de son mandat, il met les pieds dans le plat et accuse clairement le SNPL d’être responsable de la dégradation des relations sociales à Air France, l’ancien président dénonce l’outrance et l’irresponsabilité d’un syndicat qui croit être propriétaire d’une société qui certes s’est redressée récemment mais demeure très fragile. Pour preuve de ce gâchis, Air France a perdu son président, sa valeur boursière à diminué d’environ 50% depuis le début de l’année et on parle d’une scission avec KLM ; De quoi réjouir tous les concurrents d’Air France.

 

 La lettre de Jean-Marc Janaillac,

« Depuis le début du conflit, en cohérence avec la ligne de conduite que j’ai fixée à mon arrivée, j’ai choisi de ne pas commenter les prises de parole des représentants de vos syndicats. Mais dans les circonstances présentes, je ne peux laisser passer certaines affirmations. En effet, le dernier tract du bureau du SNPL du 6 mai, intitulé « bilan des 3 et 4 mai et perspectives », m’a une fois de plus stupéfié.

Je ne reviendrai pas sur la déformation, pour ne pas dire la désinformation, des chiffres de grévistes, les chiffres sont disponibles, ni sur les affirmations qui laissent entendre qu’Air France-KLM serait « une entreprise parfaitement saine économiquement et (…) capable d’assumer à la fois les pertes associées à ce conflit et le rattrapage de l’inflation ».

En revanche, je me dois de réagir face à l’idée que le Gouvernement serait le réel dirigeant d’Air France, son Président n’étant qu’une « marionnette », et son DRH l’exécuteur des directives de l’Etat. Comment ne pas être consterné devant cette vision ridicule, et insultante pour moi, qui témoigne avant tout d’une totale méconnaissance du fonctionnement de notre compagnie ?

Non, en juin 2016 ce n’est pas l’Etat qui m’a « ordonné » de proposer un gel des mesures et un arrêt de la grève en attendant de définir une stratégie. C’était déjà une décision personnelle, prise sans que l’Etat n’ait été consulté. Il n’y a eu d’ailleurs aucune négociation, ni protocole de sortie : c’était une proposition unilatérale à prendre ou à laisser.

Non, le 20 avril 2018, ce n’est pas l’Etat qui m’a demandé de lancer une consultation de l’ensemble des salariés d’Air France sur le projet d’accord salarial. C’est une décision que j’ai prise, parce qu’elle me semblait la seule voie pour mettre fin au conflit en cours, et dont j’assume pleinement les conséquences, comme je l’avais annoncé.

Non, ce n’est pas l’Etat qui définit ni la stratégie ni les actions du Groupe Air France-KLM. Il est un actionnaire important, mais minoritaire, et de nombreuses décisions ont été prises contre son avis.

Le Président que je suis encore pour quelques jours définit les orientations stratégiques du Groupe, qu’il partage avec le Conseil d’administration, qui les valide. Il prend, avec le Directeur général, les grandes décisions qui engagent l’avenir d’Air France. C’est typiquement le cas pour le conflit en cours, car l’impact des revendications serait dramatique pour la compagnie. Comme je l’ai déjà expliqué, je n’ai pas directement conduit les négociations, ce n’est pas mon rôle, mais j’en ai fixé le mandat et suivi l’aboutissement dans un projet d’accord que je considère être le meilleur possible. C’est aussi simple que cela, et toute autre interprétation de la répartition des rôles est un mensonge.

Le PDG d’Air France-KLM  menace le SNPL

Jean-Marc Janaillac le PDG d’Air France-KLM et président d’Air France a écrit au pilote ce mardi, pour «attirer leur attention sur les enjeux qui s’y attachent et souligner les conséquences du choix qu’auront à effectuer ceux d’entre eux qui y participeront ». Cette consultation a été lancée par le bureau du SNPL Air France sur ce propre proposition corporative avec l’emblématique négociations ». Ce « souci d’ouverture » qui l’a conduit, lui et Franck Terner, le directeur général d’Air France, à « accepter à plusieurs reprises de faire évoluer le contenu du projet d’accord dans le sens souhaité par les représentants « (du SNPL), « ne doit pas être pris pour de la faiblesse ». « Aujourd’hui, nous sommes parvenus au bout de ce que nous pouvions accepter, y compris sur les points sur lesquels nous ne sommes pas parvenus à un accord avec le bureau du SNPL », assure-t-il. « Ainsi qu’il a été  indiqué au Président du SNPL, le seul projet d’accord sur lequel nous sommes aujourd’hui engagés, et que nous sommes susceptibles de signer, est celui que nous avons proposé à la signature des syndicats de pilotes à questions la suite de plusieurs mois de négociation avec eux. La version portée par le bureau du SNPL n’engage que lui. Dans le triple choix compliqué qui vous est proposé aujourd’hui, il doit être très clair que voter en faveur du projet porté par le bureau du SNPL revient à voter contre tout accord », explique Jean-Marc Janaillac. Jean-Marc Janaillac s’est montré menaçant en disant que ce projet « indispensable pour remettre durablement Air France sur une trajectoire de croissance profitable » sera créé d’une manière ou d’une autre. «Si le résultat de la consultation conduisait au rejet du projet d’accord que nous avons proposé, ou si celui-ci ne faisait pas l’objet d’une signature rapide, alors que le délai imparti aura été particulièrement long, je convoquerai donc immédiatement le Conseil d’administration d’Air France KLM afin de lui proposer une voie alternative pour y parvenir. Il est en effet de ma responsabilité vis-à-vis d’Air France, de ses personnels et de ses clients que la Nouvelle compagnie soit créée, d’une manière ou d’une autre », a-t-il écrit. Pour certains en interne, cette alternative serait de rattacher ce transporteur non plus à Air France mais à Air France-KLM, sans nécessité de faire appel à des pilotes d’Air France, qui-plus-est avec des contrats d’Air France. Un scénario qui sortirait cette compagnie de l’orbite d’Air France et du SNPL Air France. Et qui priverait les possibilités d’évolution de carrière des pilotes d’Air France. Pour autant, selon de nombreux pilotes, un vote favorable semble se dessiner. Une bonne partie de la base grogne contre le bureau du SNPL qu’ils accusent au mieux de  ralentir la création de cette compagnie.

Henri de Castries, ex PDG d’AXA conseille Fillon sur la Sécu

Henri de Castries, ex PDG d’AXA conseille Fillon sur la Sécu

 

Henri de Castries,  l’ex PDG d’AXA, le puissant groupe d’assurances, fait partie des personnalités qui conseillent Fillon. Il pourrait même devenir ministre. Du coup on ne peut s’empêcher de faire le lien avec les propositions de Fillon qui propose de transférer sur les mutuelles et autres assurances la gestion des risques maladie qui ne font pas partie des pathologies graves. Un concept d’ailleurs très flou  mais qui traduit la volonté de faire jouer au privé et aux mutuelles le rôle de Sécu bis avec à la clé des hausse très significatives des cotisations des complémentaires. Notons que l’idée n’est pas nouvelle, il y a longtemps que les assurances militent pour ce transfert  qui seraiat susceptible de faire doubler leur activité.  L’ex -PDG d’Axa est un proche de  François Fillon. Une sorte d’ une éminence grise, au travail sur le projet du candidat depuis 2013. L’amitié entre les deux hommes s’est progressivement forgée depuis 1995, consolidée par leur voisinage sarthois. Alors ministre Henri de Castries? «La question ne se pose pas aujourd’hui», déclare-t-il au Figaro, «je ne demande rien». François Fillon et lui ont encore le temps d’y réfléchir. De peser le pour et le contre.  À 62 ans, l’ancien patron est connu et reconnu pour son intelligence pourrait toutefois susciter des critiques pour ses liens avec le monde patronal en particulier dans l’assurance