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Les perspectives de l’intelligence artificielle dans les transports (Patrice Caine, PDG de Thales)

Les perspectives de l’intelligence artificielle dans les transports (Patrice Caine, PDG de Thales)

 

Une interview de Patrice Caine, PDG de Thales dans la Tribune sur les perspectives de l’intelligence artificielle dans les transports et qui ne cache pas cependant la vulnérabilité de certains systèmes

 

Quelles pourraient être les nouvelles frontières dans l’aérospatiale et le transport terrestre grâce à l’arrivée de l’intelligence artificielle (IA) ?
PATRICE CAINE -
 Des cas d’usage faisant appel à ces technologies peut être déployés dès à présent par les compagnies aériennes. Celles-ci sont de grandes entreprises, qui disposent d’une supply chain, de nombreux salariés, des ERP [progiciel de gestion intégrée, ndlr] et qui intensifient la numérisation de leur exploitation. Un des éléments clés de cette digitalisation est l’utilisation de l’IA. Par exemple, Thales propose d’ores et déjà de tels cas d’usage aux compagnies aériennes et aux opérateurs de transport, comme dans le cas du métro de Londres ou de Singapour, ou encore pour la SNCF ou la Deutsche Bahn. La prochaine étape sera l’utilisation de l’IA dans les avions, les trains, les métros, ou encore les voitures. La question de savoir jusqu’où on utilise l’IA est en discussion. En d’autres termes, quel degré d’autonomie vise-t-on ? Le monde du transport terrestre est un peu moins complexe que l’aérien. Pour le transport terrestre, il s’agit d’un monde à deux dimensions, voire une seule dans le cas des trains ou des métros. Donner de l’autonomie à ces objets évoluant dans un monde à une ou deux dimensions est moins complexe que dans un monde à trois dimensions comme pour un avion.

Est-ce possible aujourd’hui dans les transports terrestres ?
La technologie a bien progressé. Thales est passé du stade de laboratoire il y a deux à trois ans, à la preuve de concept, par exemple avec le métro de New York. L’automne dernier, pour la première fois, Thales a équipé une rame de métro de multiples capteurs pour lui permettre de se repérer dans l’espace sans avoir besoin de balises sur la voie ferrée. Et nous avons mis des ordinateurs dans le poste de pilotage, avec des algorithmes utilisant de l’IA, pour permettre à la rame de métro de se repérer et de prendre des décisions par elle-même face à des cas de figure imprévus. Cela a permis de voir comment la machine réagissait à un événement qui n’était pas programmé. Et cela a bien fonctionné. Il y a un vrai bénéfice économique lié à l’utilisation de ces technologies, l’économie n’est pas vraiment liée à la présence humaine ou non dans les rames de métro. D’ailleurs, dans les métros automatiques, les opérateurs de transport qui ont gardé la présence humaine, l’ont fait principalement à des fins psychologiques, car en réalité l’homme ne pilote plus ces métros. Le vrai bénéfice des trains ou des métros autonomes sera d’être encore plus efficaces, mais aussi plus économes en pouvant, par exemple, se passer de tous les équipements de positionnement à la voie, les fameuses balises ou même de la signalisation à la voie.

N’aurons-nous pas besoin de redondance pour des systèmes autonomes ?
Pour passer à l’échelle industrielle, il faut faire la démonstration que cette technologie est « safety critical ». Pour cela, on a besoin notamment de redondance, comme dans le secteur aéronautique, en utilisant par exemple deux chaînes de calcul en parallèle comme avec les radioaltimètres qui peuvent être jusqu’à trois exemplaires dans un même appareil afin d’assurer la concordance des informations. Néanmoins, dans l’aérien, c’est encore plus compliqué. Je n’irais pas jusqu’à dire que les normes « safety » [de sécurité] sont plus drastiques, mais l’environnement est différent. Les avionneurs, qui ont une vue d’ensemble du sujet, travaillent notamment sur la notion de SPO (Single Pilot Operation). La question qui se pose n’est pas d’avoir un avion sans pilote et totalement autonome, mais plutôt de passer un jour de deux pilotes humains à un seul pilote humain assisté d’un pilote à base d’intelligence artificielle.

À quel horizon les compagnies aériennes pourront-elles proposer des avions avec un seul pilote assisté par la machine et l’IA ?
C’est une question pour les constructeurs et les compagnies aériennes. Thales ne maîtrise qu’une partie de ce grand défi technologique qui concerne toute la chaîne de pilotage. De plus, ce sont des questions réglementées. C’est bien le constructeur qui dira « je sais faire ou pas », la compagnie aérienne « j’en ai besoin ou pas », et le régulateur « je certifie ou pas ».

Aujourd’hui, est-il possible de faire voler des drones autonomes ?
Est-on capable de rendre les drones autonomes ? Pas encore. Mais cela est imaginable à l’avenir. Là encore, il faudra que tout cela soit conforme aux règles de sécurité. Aujourd’hui, un drone non piloté est automatique et non pas autonome : il fait juste ce qu’on lui a demandé de faire avant qu’il décolle, typiquement en lui indiquant les coordonnées GPS pour définir un parcours à suivre. Ceci rend son pilotage automatique, mais pas autonome.

Du point de vue de Thales, l’IA est-elle déjà mature pour des applications dans le monde réel ?
La technologie est mature pour tout un tas d’application et de cas d’usage. La question est de savoir à quel rythme les clients seront prêts à l’utiliser dans les systèmes, et à quelle vitesse les clients et les utilisateurs seront prêts à l’accepter. Par exemple, pour les compagnies aériennes, le passager peut se poser légitimement la question de la sécurité. Autre exemple, en matière de défense se posent des questions de responsabilité, d’éthique voire de morale. Pour autant, il y a des sujets qui ne posent pas vraiment de problème éthique : c’est le cas de l’auto-apprentissage, une forme d’autonomie-amont, qui permet aux objets d’apprendre par eux-mêmes. C’est le cas des capteurs en général, par exemple les radars, les sonars, ou tout autre capteur électronique, qui peuvent acquérir une autonomie en matière d’apprentissage. La technologie est mature, et Thales est capable d’en faire bénéficier les systèmes qu’il développe dès lors que les questions de responsabilité et d’acceptabilité sociétale, éthique ou morale sont réunies.

Quel est le marché de l’IA dans l’aérospatial ?
L’IA n’est pas un produit ou un marché, c’est une technologie qui permet de créer de la différentiation. Cela permet de faire de l’avionique, des systèmes de contrôle aérien, avec des services supplémentaires plus efficaces et plus intelligents. On ne vend pas de l’IA à proprement parler, on l’embarque dans nos produits ou solutions pour en décupler les capacités. En matière de services de cybersécurité, quand on injecte des algorithmes IA dans les sondes de supervision des réseaux informatiques, on vend toujours des sondes, mais elles sont encore plus performantes grâce à l’IA.

Peut-on ou pourra-t-on certifier l’IA ? Et donc contrôler l’IA ?
C’est une question très sérieuse sur laquelle nous travaillons. Nous sommes pour le moment à une étape intermédiaire, à savoir la mise au point de l’IA explicable. Aujourd’hui, la branche de l’IA qui repose sur l’apprentissage par les données [data based AI] fait appel essentiellement au machine learning ; c’est une IA dite « boîte noire ». On ne saura jamais expliquer pourquoi elle arrive au résultat, mais on constate que ce résultat est exact dans 99,99 % des cas. C’est le cas de la reconnaissance faciale. Mais lorsqu’il lui arrive de se tromper, on ne sait pas l’expliquer. La première étape pour arriver à une IA explicable fera très vraisemblablement appel à de l’IA à base d’apprentissage par les données et à de l’IA à base d’apprentissage par les modèles. Cette hybridation de ces deux types d’IA devrait permettre de produire des algorithmes permettant d’expliquer les résultats de l’IA. On y travaille et on a bon espoir d’y arriver. La deuxième étape, c’est l’IA certifiable. Les grands experts disent que cela prendra sans doute des années et qu’on n’est pas sûr d’y arriver, mais on cherche. Si on y arrive, on pourra l’utiliser de manière plus extensive. Et la plupart des réticences seront levées. On sera dans un autre univers. Enfin, contrôler l’IA, c’est encore autre chose. L’IA produit un résultat. Ce qu’on en fait derrière peut se faire de manière automatique ou en gardant le contrôle.

Est-il possible de développer un cloud souverain à l’échelle de la France ou de l’Europe ?
Dans le champ des technologies numériques, Thales est utilisateur du cloud et pas un fournisseur de cloud en tant que tel. On constate qu’il y a des solutions particulièrement efficaces comme Azure de Microsoft ou AWS d’Amazon. Ces produits mettent à disposition des micro-services, des composants logiciels, qui permettent aux développeurs qui les utilisent d’aller plus vite pour créer leurs propres applications. Le cloud est devenu un élément important de compétitivité et d’efficacité pour les équipes d’ingénierie afin de gagner en temps dans leurs développements. Il sera sans doute très difficile pour des acteurs différents de ceux cités de fournir autant de micro-services. Toutes les semaines Azure et AWS mettent à jour leurs micro-services en en proposant de meilleurs et en y ajoutant de nouveaux.

Mais comment peut-on se protéger de lois extraterritoriales américaines comme le Cloud Act ?
Pour nos activités, on utilise soit du cloud public, soit du cloud privé ou encore nos propres data centers selon la sensibilité des applications et des données. Mais Thales est surtout fournisseur de solutions pour tous ceux qui veulent utiliser le cloud tout en protégeant leurs données. Par exemple, on va systématiquement chiffrer les données avant qu’elles soient stockées dans le Cloud et offrir un service de type « Bring your own key », permettant de créer des clés d’accès personnalisées. La plupart des industriels, qui offrent des services de cloud, proposent des « packages » pour s’occuper de tout : hébergement des données et chiffrage de celles-ci. Cela marche bien pour les industriels qui n’ont pas de sujets de confidentialité. Mais pour les acteurs qui veulent dissocier fournisseur d’hébergement et fournisseur de chiffrement pour des raisons de sécurité et de confidentialité ou d’autres raisons, il est possible de le faire. Thales propose des offres de protection des données en complément des services des hébergeurs de données dans le cloud. Est-ce possible d’avoir un cloud souverain ? Oui, c’est possible pour l’hébergement, mais il sera difficile de rattraper le niveau des acteurs américains quant aux micro-services associés, leur avance dans ce domaine est considérable.

L’affaire Huawei est-elle le début d’une guerre froide technologique ?
D’une façon générale, il s’est ouvert dans le monde de nouveaux champs de confrontation : après les champs de confrontation classiques, militaires ou diplomatiques, on observe de plus en plus une confrontation technologique. Les puissances cherchent à asseoir une domination, qui n’est plus aujourd’hui que militaire et diplomatique. Il y a aussi une course à l’armement sur le terrain technologique qui répond à une logique de puissance. Mais cela n’a-t-il pas toujours été le cas dans l’histoire ? L’invention de la roue n’a-t-elle pas permis de récolter davantage et donc de nourrir plus de personnes et d’avoir des nations plus nombreuses ? Aujourd’hui, le champ des confrontations englobe sans complexe les aspects industriels et technologiques.

De façon plus générale, faut-il craindre un cyber-Pearl Harbor ?
Personne ne le sait avec certitude mais autant s’y préparer. À notre niveau, nous faisons tout pour protéger nos clients et notre entreprise, mais il faut rester modeste. Tous les grands groupes sont attaqués quotidiennement. Il y a derrière les attaques informatiques des intérêts, qui ne sont pas uniquement économiques. On se prépare à toutes les éventualités. Mais la créativité étant sans limite, c’est un combat de tous les instants. Ceci dit, ce type de menace représente également une opportunité et un marché pour Thales. Nous aidons nos clients, les États ou les OIV [Opérateurs d'importance vitale] sur ces questions de cyberprotection. Thales se spécialise plutôt sur les solutions et les produits sachant que les clients font appel aujourd’hui à deux types d’acteurs : ceux axés sur le pur conseil et ceux axés sur les solutions.

Est-on arrivé à une vraie prise de conscience de la menace cyber ?
Le monde économique en parle de plus en plus, mais tous les acteurs n’ont pas encore mené des actions concrètes. Il y a encore un écart entre intention et action, car cela requiert des moyens, mais le sujet n’est plus ignoré. Un cap sera franchi lorsque tous les acteurs investiront suffisamment pour se protéger.

La généralisation de l’Internet des objets (IoT) augmente-t-elle les risques ?
L’IoT est un démultiplicateur du champ des possibles, mais aussi une source additionnelle de vulnérabilité. Pour Thales, c’est un champ de questionnements en interne, et d’opportunités de marché en externe. Dans notre analyse des marchés, le fait de connecter des objets à haute valeur ajoutée, comme des trains, des avions, des voitures, implique une exigence de sécurisation élevée. C’est dans ce domaine que Gemalto va nous apporter des technologies que nous n’avions pas. Cela aurait été un non-sens de vouloir les développer par nous-mêmes. Gemalto sait identifier les objets de manière très sécurisée et sait les gérer, c’est-à-dire les activer et les configurer de manière hautement sécurisée. Il propose des plateformes capables de gérer des millions d’objets de manière hautement sécurisée quant à leur identité numérique. Thales fait le reste, notamment l’exploitation et la gestion des données de mission.

L’acquisition de Gemalto par Thales amène certains observateurs à se demander si Thales va rester dans la défense. Que leur répondez-vous ?
Thales réalise 8 milliards d’euros dans la défense, sur un chiffre d’affaires total de 19 milliards en incluant l’acquisition de Gemalto – 16 milliards avant. Déduire de l’acquisition de Gemalto qu’on se désintéresse du militaire est un non-sens total. Si demain nous avions des opportunités de croissance externe dans la défense, nous les regarderions. Il y a des cycles, et en ce moment on avance plus vite en matière d’acquisition dans nos métiers civils. Mais je tiens à cette dualité défense-­civil. Il faut reconnaître que les acquisitions en matière de défense se font dans un domaine contraint, où on a besoin d’accords qui vont au-delà de celui du conseil d’administration de Thales. De mon point de vue, l’Europe de la défense ne pourra se faire que s’il y a, à un moment donné, une consolidation industrielle. Imaginer qu’on puisse le faire uniquement par de la coopération n’est pas suffisant sur le long terme. Cela renvoie à l’envie des États de pousser ou d’accompagner ce type de consolidation industrielle. Force est de constater que depuis la création d’EADS, il n’y a pas eu de très grande consolidation dans la défense.

Thales est concurrent de Naval Group, dont il est actionnaire, de MBDA dans les missiles et de Safran dans l’optronique. N’y a-t-il pas des rectifications de frontière qui s’imposent ?
Il y a tellement à faire dans le naval, un secteur où on est à la fois concepteur de senseurs/capteurs, de radars, de sonars ainsi que de CMS [Combat Management Systems] avec nos activités aux Pays-Bas. Mais nous ne sommes pas maître d’œuvre, ni plateformiste. Sur les 8 milliards d’euros d’activité que nous réalisons dans le secteur de la défense, il y a déjà énormément de projets à lancer pour améliorer ce que nous faisons déjà avant d’entamer autre chose. Thales a des activités historiques qui sont le fruit de l’héritage du groupe, comme son activité missilière à Belfast. Elle découle d’une volonté politique du Royaume-Uni. Le fait de produire des véhicules blindés en Australie est également le résultat de la volonté du gouvernement australien d’avoir ses activités hébergées par un acteur de confiance comme Thales. Notre groupe est un jardin mixte, à la française et à l’anglaise.

Thales va-t-il rester actionnaire de Naval Group ?
Oui, absolument. Nous avons apporté, à l’époque, notre activité
de CMS à Naval Group afin de consolider et renforcer l’équipe de France du naval. Devenir actionnaire de Naval Group a été, pour nous, à la fois une opération industrielle et un mouvement stratégique longuement réfléchis. Nous avons donc une stratégie de long terme avec Naval Group dans le cadre d’un partenariat industriel, technologique et capitalistique.

Quelle sera la feuille de route du nouveau président de Naval Group ?
Elle sera bien évidemment à définir avec l’État. Il faut trouver un PDG qui écrive la suite de l’histoire de Naval Group pour les dix prochaines années et qui puisse donc s’inscrire dans la durée.

Concernant les exportations, trop de compliances [règles de conformité anti-corruption] ne tuent-elles pas le business ?
Il y a des règles, il faut les appliquer, un point c’est tout. Si on les respecte, on fait du business dans certains pays ou pas. Quand on ne parvient pas à faire du business dans certains pays en respectant les règles, tant pis pour nous…

Pour Thales, le spatial reste-t-il une activité cœur de métier ?
Le spatial est au cœur de nos métiers et représente une activité importante chez Thales : Thales Alenia Space réalise environ 2,5 milliards de chiffre d’affaires. Avec Telespazio, le groupe affiche un chiffre d’affaires d’environ 3 milliards d’euros dans le spatial. Ce n’est donc pas une activité accessoire et dans ce domaine d’activité, nous avons de nombreux projets passionnants à réaliser, des projets créateurs de valeur, bien sûr. Le fait que cette activité soit au cœur de Thales n’empêche pas de travailler ou de coopérer avec d’autres acteurs. La meilleure façon de répondre à un marché exigeant comme celui du spatial, a fortiori lorsqu’un tel marché est difficile et où certains acteurs renoncent, c’est de chercher à travailler de manière pragmatique avec son écosystème. D’une façon générale, nous avons une analyse lucide quelle que soit l’activité concernée. Si nous avons la conviction que nous sommes les mieux placés pour développer telle ou telle activité, nous la développons et nous y investissons de façon significative.

Quelle serait votre position si l’État proposait une consolidation dans le spatial entre Thales et Airbus ?
Comme vous le savez, je ne commente jamais de tels sujets. Ce n’est pas parce que le marché est difficile pour tout le monde en ce moment qu’il faut immédiatement se poser une telle question.

Les géants américains ont des projets pour aller sur Mars, contrairement aux groupes européens. Ne manque-t-il pas des projets emblématiques en Europe pour entraîner le grand public ?
On est déjà allé sur Mars avec ExoMars en 2015. L’ESA l’a fait. L’Europe, qui a été capable de créer l’Agence spatiale européenne (ESA), consacre des sommes importantes à l’espace. La question que l’Europe doit se poser est : comment maintenir une industrie aérospatiale au plus haut niveau capable de rivaliser avec la Chine et les États-Unis ? Aujourd’hui, c’est encore le cas. Par exemple, les Chinois sont encore demandeurs de coopérer avec les Européens : c’est le signe qu’ils ne maîtrisent pas encore tout par eux-mêmes. Quant à la question de l’incarnation en Europe du rêve de la conquête spatiale, peut-être manque-t-on effectivement de fortes personnalités emblématiques, comme Elon Musk ou Jeff Bezos aux États-Unis ?

Pourquoi l’Europe ne veut pas dire qu’elle veut aller coloniser Mars ?
Le spatial est un secteur qui concerne aussi bien la science que le commercial. Aller sur Mars relève difficilement d’une logique de business plan, et les clients, ou candidats au voyage, ne semblent pas très nombreux. C’est peut-être important d’aller explorer ou coloniser Mars, mais ceci relève de la mission scientifique ; ce n’est pas un business pour un acteur industriel comme Thales. Peut-être a-t-on un discours trop réaliste ? Les entrepreneurs qui annoncent vouloir le faire, le font avec leur argent et ils assument leurs rêves. Force est de constater qu’en Europe, nous n’avons pas bénéficié de l’émergence d’entrepreneurs milliardaires emblématiques du numérique.

La France est sur le point de changer de doctrine dans l’espace. Quelle est votre analyse sur ce champ de confrontations ?
Nous avons soumis des idées au ministère des Armées, par exemple dans le domaine de la surveillance de l’espace depuis l’espace [SSA, Space Situational Awarness]. Nous pouvons aider notre pays et l’Europe, à se doter de capacités nouvelles au service de notre défense autonome des capacités tierces. Maintenant, c’est une décision qui appartient au pouvoir politique. Ce qui est relativement nouveau, c’est que l’espace est en train de devenir, voire est devenu, un champ de confrontations assumé, là où il ne l’était pas, ou l’était mais de manière non assumée. Un peu à l’instar de ce qui s’est passé dans le cyberespace où, avant la loi de programmation militaire du précédant quinquennat, la France ne reconnaissait pas l’attaque dans ce domaine. Depuis celle-ci, la France s’est donné la possibilité de se défendre, mais aussi d’attaquer dans le cyber­espace. Les responsables politiques assument qu’il y ait une menace et une stratégie aussi bien défensive qu’offensive.

Comment voyez-vous Thales dans dix ans ?
D’ici à trois ans, j’ai envie de poursuivre tout ce qui a été lancé : consolider Gemalto, intégrer de plus en plus de technologies pour créer de nouveaux différenciateurs et de nouvelles innovations pour nos clients. Au-delà de cette période, il s’agira de continuer de trouver des technologies de rupture pour offrir à nos clients, à nos équipes et à nos actionnaires des perspectives passionnantes au-delà de la décennie pour faire de Thales un laboratoire du monde de demain, axé sur la recherche du progrès pour tous.

Avez-vous des projets qui vous font rêver ?
Oui, et ils sont nombreux. Par exemple, le laser de haute puissance ouvre des champs fantastiques. La question, au-delà de la technologie mise au point pour ce projet ELI-NP [Extreme Light Infrastructure for Nuclear Physics] qui nous a permis de battre un record mondial avec l’émission d’une puissance incroyable de 10 pétawatt [10 millions de milliards de watts], est de savoir s’il va créer du business ou si cet outil restera un outil scientifique. Potentiellement, les applications font rêver : l’une d’elles permettrait de réduire la période de vie des éléments radioactifs. Mais ce champ d’application et de business s’adresse aux acteurs comme EDF, pas à Thales.

Autre projet à dix ans : comment va-t-on utiliser les propriétés quantiques de la matière pour ouvrir de nouveaux champs d’application ?
Le champ d’application de ces propriétés est quasiment sans limite. Nous avons communiqué sur l’utilisation de la « spintronique » [technique qui exploite la propriété quantique du spin des électrons] pour mettre au point des nano­synapses, des nano-neurones avec pour objectif final de faire baisser d’un facteur 10 ou 100 la consommation électrique des supercalculateurs. Si nous y arrivons, nous pourrons transformer l’industrie informatique et des supercalculateurs ainsi que l’utilisation de l’IA, qui est fortement consommatrice en puissance de calcul et donc très énergivore. Mais on se doit encore de rester modeste. Autre champ à l’étude sur lequel Thales a commencé à travailler : les senseurs quantiques, secteur où on peut être capable d’améliorer d’un facteur 10 à 100 - ce qui est colossal pour l’industrie - les précisions de mesure du champ magnétique, de la gravité, du champ électrique, etc. Cela ouvre des champs d’application qui sont totalement disruptifs.

Quelles peuvent être les applications de cette technologie ?
Imaginez un avion qui décollerait de Paris pour atterrir à l’aéroport de New York- JFK et perdrait ses repères extérieurs. Avec les technologies actuelles, il arriverait à destination avec une précision de 2 kilomètres. Grâce à ces technologies utilisant les propriétés quantiques de la matière, il y parviendrait avec une précision de 20 mètres, ce qui lui permettrait de se poser sur la piste. On raisonne beaucoup défense, aéronautique, mais pour autant, l’utilisation de ces capteurs quantiques ouvre des possibilités fantastiques, notamment dans la connaissance et l’exploitation du sol et du sous-sol. On va pouvoir mesurer et détecter ce qui ne peut pas l’être par la sismique classique ou l’observation depuis le ciel ou l’espace. Par exemple, dans la défense, cela permettrait de détecter des mines sous l’eau et, in fine, de mettre l’homme en sécurité.

Ces capteurs quantiques pourraient augmenter la résilience des avions, qui auraient fait l’objet d’un brouillage du GPS ou de Galileo ?
Bien sûr, c’est un gain en précision mais aussi en résilience. Un avion pourrait devenir autonome, sans s’appuyer sur des moyens extérieurs de navigation, potentiellement vulnérables. Brouiller un signal GPS, c’est presque à la portée de tout le monde. On peut imaginer des avions dotés des capteurs quantiques pour disposer de capacités autonomes, leur permettant de se guider indépendamment du GPS. Nous travaillons aussi sur le champ des communications quantiques. C’est de la recherche-amont mais qui nous projette dans le futur au-delà de la décennie.

À quel horizon ce champ de recherches peut-il devenir un champ applicatif ?
Année après année, nous franchissons des étapes qui nous confortent dans nos choix. On a déjà fait des mesures dans nos laboratoires. Cela fonctionne dans le cadre de manipulations de labo, car on est sur des TRL [Technology Readiness Level] très bas en termes de maturité. C’est au moins à cinq ans, voire dix ans, mais aujourd’hui nous avons des pans entiers de la science qui permettent d’entrevoir des applications dans le champ industriel et économique.

Avenir de la distribution (Alexandre Bompard, PDG de Carrefour)

Avenir de la distribution  (Alexandre Bompard, PDG de Carrefour)

 

 

La réflexion d’Alexandre Bompard PDG de Carrefour sur l’avenir de la distribution est intéressante à un moment certain envisagent même la disparition de l’hypermarché actuel (interview le monde)

Alexandre Bompard, PDG de Carrefour, était l’invité du Club de l’économie du « Monde » mercredi 24 octobre. Il plaide pour la constitution de grands groupes industriels dans le secteur de la distribution en France, seul pays où six concurrents font chacun plus de 10 % du marché.

Vous vous êtes fixé pour ambition de conduire une transformation ample, profonde et rythmée de Carrefour. Où en êtes-vous, dix mois après l’annonce de ces objectifs ?

Ce groupe a été percuté de plein fouet par la révolution digitale et le changement de comportement des clients. Le consommateur a repris le contrôle, fractionne sa consommation, fréquente les coopératives, veut à la fois du local et la multitude de l’e-commerce. Il a aboli les contraintes de temps et d’espace. C’est une révolution absolue, l’inverse de la manière dont ce groupe a été construit : remplir l’hypermarché de produits à prix bas par la standardisation et les économies d’échelle.

Attaqué par Amazon et Alibaba, nous devons articuler le physique et le digital, orienter nos entreprises, nos fonctionnements, nos cadres supérieurs vers davantage d’agilité et de diversité. L’évolution est déjà formidable. Le groupe se transforme dans ses organisations, ses priorités, ses partenariats et la construction du modèle de demain.

Vous avez nommé l’ex-PDG de Boursorama, Marie Cheval, pour piloter le chantier numérique. Au bout d’un an, elle quitte son poste pour prendre la responsabilité de la branche hypermarchés. Pourquoi ?

Au bout d’un an, je constate que la transformation du cœur du « réacteur » chez nous, l’hypermarché, impose de repenser son rôle. Ce ne doit pas seulement être un magasin, mais aussi un lieu d’e-commerce, où l’on prépare et retire les commandes. Nous avons besoin de profils venant du monde numérique pour transformer l’hypermarché. Nous avons plein de savoir-faire en interne, mais il nous paraît indispensable d’introduire d’autres talents pour les diriger, ce qui a conduit au mouvement de Marie Cheval.

Y a-t-il une recette pour faire face à la « déferlante » Amazon ?

Nous sommes partis des magasins pour donner priorité aux investissements, en consacrant 2,8 milliards d’euros à la transformation numérique. L’e-commerce est une activité industrielle. Nous menons une bataille de logisticiens, ce qui suppose de créer des plates-formes performantes. La logistique de Carrefour livrait les magasins dans des grandes palettes alors qu’il faut les éclater entre « drive », magasin et livraison à domicile. Nous devons offrir toutes les solutions à nos clients dans nos 12 000 magasins. Et arrêter de tout faire seul. Nous avons développé des partenariats technologiques avec Google, Tencent en Chine et Sapiens en France. Ces entreprises nous aident à faire cette transformation, car elles sont meilleures sur le paiement mobile, l’intelligence artificielle, le traitement de la donnée, et ne cherchent pas à faire notre métier. Elles sont nos accélérateurs de particules.

Nous sommes en croissance de 30 % au dernier trimestre. Mais sur l’e-commerce alimentaire, nous ne sommes pas du tout au niveau de notre part de marché physique. En ce qui concerne le non-alimentaire, je ne pense pas que nous puissions gagner cette bataille aujourd’hui.

Coincé entre Leclerc et Monoprix, Carrefour n’a-t-il pas un problème d’identité ?

Carrefour a accompagné la démocratisation de la consommation, avec de la qualité. C’était la création des filières qualité, ce lien avec les producteurs. Avec notre internationalisation, nous avons oublié ces combats. C’est la raison pour laquelle nous avons décidé, l’année dernière, de nous lancer dans la transition alimentaire pour tous. Il faut que ce groupe retrouve le combat qui est le sien. Comme il a démocratisé la consommation, il y a trente ans, il doit démocratiser le manger bien, le manger sain, la qualité nutritive.

La concentration du secteur de la distribution est-elle indispensable pour répondre à tous ces nouveaux défis ?

Le marché de la distribution en France est incroyablement concurrentiel et peu concentré. Il n’y a pas d’autre pays avec six concurrents faisant chacun plus de 10 % du marché. Aux Etats-Unis, pays pourtant beaucoup plus vaste, Walmart fait face à deux concurrents, nettement plus petits que lui, et à des chaînes régionales. La France a besoin de grands groupes industriels dans ce secteur, notamment parce que nous sommes à l’appui des filières agricole et industrielle de l’agroalimentaire.

Il est donc important que les autorités de la concurrence intègrent ce monde qui est en train de changer et où le consommateur a tout le temps le choix. On ne peut plus raisonner sur ces sujets comme il y a dix ans, quand on pensait parts de marché local et rue par rue. C’est ce qu’elles ont compris quand j’étais à la tête de la Fnac, en autorisant l’acquisition de Darty.

Avez-vous discuté avec le patron de Casino, Jean-Charles Naouri, dans cet objectif ?

Nous sommes deux acteurs importants de cette industrie. Nous sous sommes déjà rencontrés, comme je l’ai fait avec Michel-Edouard Leclerc et d’autres, et nous nous rencontrerons. Ma responsabilité est de voir où doit être ce groupe dans cinq ans. Donc, je vois les personnes avec lesquelles je dois dialoguer sur ces sujets.

Air France- : un nouveau PDG «à la rentrée» !!! (Lemaire)

Air France- : un nouveau PDG «à la rentrée» !!! (Lemaire)

 

 

On voudrait complètement déstabiliser Air France qu’on ne s’y prendrait pas autrement. Première grave erreur : avoir annoncé la nomination d’un président temporaire, deuxième erreur envisager son remplacement dès la rentée. Autant dire que le président intérimaire n’aura le temps de rien, strictement rien. Il faudra attendre début 2019 au mieux pour que le futur président (en CDI !) prenne les rênes d’entreprise.  Alors que des décisions sont urgentes concernant notamment l’organisation, Transavia et Hop mais aussi concernant KLM. Conséquence notamment l’action qui a déjà perdu la moitié de sa valeur va encore plonger ! Le gouvernement souhaite qu’Air France-KLM se dote d’un nouveau PDG « à la rentrée prochaine » et écarte pour l’heure une sortie du capital de la compagnie franco-néerlandaise, a donc annoncé dimanche le ministre de l’Economie Bruno Le Maire. « Je souhaite qu’il y ait un nouveau président à la rentrée prochaine » pour Air France-KLM, a déclaré M. Le Maire lors de l’émission « Le Grand Rendez-vous » Europe 1-Les Echos-CNEWS.

Une gouvernance transitoire a été mise en place le 15 mai avec l’ancienne ministre Anne-Marie Couderc comme présidente non-exécutive, appuyée par un comité de direction collégial, en attendant que soit trouvé un successeur à Jean-Marc Janaillac.

Ce dernier a démissionné début mai après le rejet de sa proposition de revalorisation salariale par 55% des salariés. Il espérait en s’adressant directement aux employés mettre un terme à la crise sociale née de revendications salariales. Quinze jours de grève cumulés ont coûté au moins 300 millions d’euros au groupe. La gouvernance de transition doit « être la plus brève possible », selon le conseil d’administration de la compagnie. L’instance n’a pas précisé le délai qu’elle se donnait pour nommer un nouveau PDG. Alors que le mouvement social et la démission de M. Janaillac ont contribué à lever les tabous sur le rôle de l’Etat actionnaire et la pérennité de son engagement dans la compagnie aérienne, M. Le Maire a affirmé dimanche qu’une éventuelle sortie de l’Etat du capital de la compagnie n’était « pas du tout à l’ordre du jour ».

Air France, le PDG dénonce le gâchis et la responsabilité du SNPL

 

Le PDG d’Air France n’a sans doute pas montré une grande pertinence en liant son sort au référendum organisé par la direction. D’une certaine manière, il s’est pris au piège lui-même alors que la mobilisation enregistrait uen baisse notoire. Du coup, désormais libéré du poids de son mandat, il met les pieds dans le plat et accuse clairement le SNPL d’être responsable de la dégradation des relations sociales à Air France, l’ancien président dénonce l’outrance et l’irresponsabilité d’un syndicat qui croit être propriétaire d’une société qui certes s’est redressée récemment mais demeure très fragile. Pour preuve de ce gâchis, Air France a perdu son président, sa valeur boursière à diminué d’environ 50% depuis le début de l’année et on parle d’une scission avec KLM ; De quoi réjouir tous les concurrents d’Air France.

 

 La lettre de Jean-Marc Janaillac,

« Depuis le début du conflit, en cohérence avec la ligne de conduite que j’ai fixée à mon arrivée, j’ai choisi de ne pas commenter les prises de parole des représentants de vos syndicats. Mais dans les circonstances présentes, je ne peux laisser passer certaines affirmations. En effet, le dernier tract du bureau du SNPL du 6 mai, intitulé « bilan des 3 et 4 mai et perspectives », m’a une fois de plus stupéfié.

Je ne reviendrai pas sur la déformation, pour ne pas dire la désinformation, des chiffres de grévistes, les chiffres sont disponibles, ni sur les affirmations qui laissent entendre qu’Air France-KLM serait « une entreprise parfaitement saine économiquement et (…) capable d’assumer à la fois les pertes associées à ce conflit et le rattrapage de l’inflation ».

En revanche, je me dois de réagir face à l’idée que le Gouvernement serait le réel dirigeant d’Air France, son Président n’étant qu’une « marionnette », et son DRH l’exécuteur des directives de l’Etat. Comment ne pas être consterné devant cette vision ridicule, et insultante pour moi, qui témoigne avant tout d’une totale méconnaissance du fonctionnement de notre compagnie ?

Non, en juin 2016 ce n’est pas l’Etat qui m’a « ordonné » de proposer un gel des mesures et un arrêt de la grève en attendant de définir une stratégie. C’était déjà une décision personnelle, prise sans que l’Etat n’ait été consulté. Il n’y a eu d’ailleurs aucune négociation, ni protocole de sortie : c’était une proposition unilatérale à prendre ou à laisser.

Non, le 20 avril 2018, ce n’est pas l’Etat qui m’a demandé de lancer une consultation de l’ensemble des salariés d’Air France sur le projet d’accord salarial. C’est une décision que j’ai prise, parce qu’elle me semblait la seule voie pour mettre fin au conflit en cours, et dont j’assume pleinement les conséquences, comme je l’avais annoncé.

Non, ce n’est pas l’Etat qui définit ni la stratégie ni les actions du Groupe Air France-KLM. Il est un actionnaire important, mais minoritaire, et de nombreuses décisions ont été prises contre son avis.

Le Président que je suis encore pour quelques jours définit les orientations stratégiques du Groupe, qu’il partage avec le Conseil d’administration, qui les valide. Il prend, avec le Directeur général, les grandes décisions qui engagent l’avenir d’Air France. C’est typiquement le cas pour le conflit en cours, car l’impact des revendications serait dramatique pour la compagnie. Comme je l’ai déjà expliqué, je n’ai pas directement conduit les négociations, ce n’est pas mon rôle, mais j’en ai fixé le mandat et suivi l’aboutissement dans un projet d’accord que je considère être le meilleur possible. C’est aussi simple que cela, et toute autre interprétation de la répartition des rôles est un mensonge.

Le PDG d’Air France-KLM menace le SNPL

Le PDG d’Air France-KLM  menace le SNPL

Jean-Marc Janaillac le PDG d’Air France-KLM et président d’Air France a écrit au pilote ce mardi, pour «attirer leur attention sur les enjeux qui s’y attachent et souligner les conséquences du choix qu’auront à effectuer ceux d’entre eux qui y participeront ». Cette consultation a été lancée par le bureau du SNPL Air France sur ce propre proposition corporative avec l’emblématique négociations ». Ce « souci d’ouverture » qui l’a conduit, lui et Franck Terner, le directeur général d’Air France, à « accepter à plusieurs reprises de faire évoluer le contenu du projet d’accord dans le sens souhaité par les représentants « (du SNPL), « ne doit pas être pris pour de la faiblesse ». « Aujourd’hui, nous sommes parvenus au bout de ce que nous pouvions accepter, y compris sur les points sur lesquels nous ne sommes pas parvenus à un accord avec le bureau du SNPL », assure-t-il. « Ainsi qu’il a été  indiqué au Président du SNPL, le seul projet d’accord sur lequel nous sommes aujourd’hui engagés, et que nous sommes susceptibles de signer, est celui que nous avons proposé à la signature des syndicats de pilotes à questions la suite de plusieurs mois de négociation avec eux. La version portée par le bureau du SNPL n’engage que lui. Dans le triple choix compliqué qui vous est proposé aujourd’hui, il doit être très clair que voter en faveur du projet porté par le bureau du SNPL revient à voter contre tout accord », explique Jean-Marc Janaillac. Jean-Marc Janaillac s’est montré menaçant en disant que ce projet « indispensable pour remettre durablement Air France sur une trajectoire de croissance profitable » sera créé d’une manière ou d’une autre. «Si le résultat de la consultation conduisait au rejet du projet d’accord que nous avons proposé, ou si celui-ci ne faisait pas l’objet d’une signature rapide, alors que le délai imparti aura été particulièrement long, je convoquerai donc immédiatement le Conseil d’administration d’Air France KLM afin de lui proposer une voie alternative pour y parvenir. Il est en effet de ma responsabilité vis-à-vis d’Air France, de ses personnels et de ses clients que la Nouvelle compagnie soit créée, d’une manière ou d’une autre », a-t-il écrit. Pour certains en interne, cette alternative serait de rattacher ce transporteur non plus à Air France mais à Air France-KLM, sans nécessité de faire appel à des pilotes d’Air France, qui-plus-est avec des contrats d’Air France. Un scénario qui sortirait cette compagnie de l’orbite d’Air France et du SNPL Air France. Et qui priverait les possibilités d’évolution de carrière des pilotes d’Air France. Pour autant, selon de nombreux pilotes, un vote favorable semble se dessiner. Une bonne partie de la base grogne contre le bureau du SNPL qu’ils accusent au mieux de  ralentir la création de cette compagnie.

Henri de Castries, ex PDG d’AXA conseille Fillon sur la Sécu

Henri de Castries, ex PDG d’AXA conseille Fillon sur la Sécu

 

Henri de Castries,  l’ex PDG d’AXA, le puissant groupe d’assurances, fait partie des personnalités qui conseillent Fillon. Il pourrait même devenir ministre. Du coup on ne peut s’empêcher de faire le lien avec les propositions de Fillon qui propose de transférer sur les mutuelles et autres assurances la gestion des risques maladie qui ne font pas partie des pathologies graves. Un concept d’ailleurs très flou  mais qui traduit la volonté de faire jouer au privé et aux mutuelles le rôle de Sécu bis avec à la clé des hausse très significatives des cotisations des complémentaires. Notons que l’idée n’est pas nouvelle, il y a longtemps que les assurances militent pour ce transfert  qui seraiat susceptible de faire doubler leur activité.  L’ex -PDG d’Axa est un proche de  François Fillon. Une sorte d’ une éminence grise, au travail sur le projet du candidat depuis 2013. L’amitié entre les deux hommes s’est progressivement forgée depuis 1995, consolidée par leur voisinage sarthois. Alors ministre Henri de Castries? «La question ne se pose pas aujourd’hui», déclare-t-il au Figaro, «je ne demande rien». François Fillon et lui ont encore le temps d’y réfléchir. De peser le pour et le contre.  À 62 ans, l’ancien patron est connu et reconnu pour son intelligence pourrait toutefois susciter des critiques pour ses liens avec le monde patronal en particulier dans l’assurance

 

Affaire Tapie : ça se complique pour le PDG d’Orange

Affaire Tapie : ça se complique pour le PDG d’Orange

 

Cité à comparaitre comme témoin devant la cour de justice de la république Stéphane Richard, mis en examen dans l’enquête sur l’arbitrage Tapie, refuse pour l’instant de témoigner. Cela au motif qu’il est déjà mis en examen. Finalement une situation assez ubuesque puisque Christine Lagarde doit répondre devant la cour de justice de la république (juridiction spéciale pour les élus) et que pour le même motif Stéphane Richard lui est passible de correctionnelle. On sait que Lagarde et Richard se renvoient la responsabilité dans l’affaire Tapie. La différence c’est que a  cour de justice de la république risque d’être plus clémente vis-à-vis de Lagarde alors qu’elle est la principale responsable du cadeau à Tapie (avec Sarkozy, pour l’instant épargné !°) ; Un bel imbroglio juridique. Ou une affaire politico financière dans laquelle beaucoup de responsables sont impliqués mais pas tous inquiétés. Le PDG d’Orange, ancien directeur de cabinet de Lagarde,   est donc convoqué comme témoin par le parquet général de la Cour de justice de la République au procès de la directrice générale du FMI Christine Lagarde en décembre, a-t-on appris jeudi de sources proches de l’enquête. L’actuel PDG d’Orange n’a pas encore répondu à cette convocation, et il estime qu’il est n’est pas possible juridiquement de témoigner dans une affaire pour laquelle il est mis en examen, a-t-on indiqué dans son entourage. Le parquet général a cité à comparaître six témoins supplémentaires dans le cadre de ce procès, parmi lesquels deux autres mis en examens : Jean-François Rocchi, ex-président du Consortium de réalisation (CDR), organisme chargé de liquider les actifs du Crédit Lyonnais, et Bernard Scemama, ancien président de l’Etablissement public de financement et de restructuration (EPFR), qui assurait la tutelle du CDR. L’avocat de Bernard Scemama n’a pas souhaité répondre aux questions de Reuters. Quant au conseil de Jean-François Rocchi, Me Jean-Alain Michel, il a indiqué ne pas avoir pris de décision à ce stade sur un éventuel témoignage de son client mais il estime lui aussi que cette convocation pose un problème juridique. Il est traditionnellement attendu des témoins qui prêtent serment de dire « toute la vérité, rien que la vérité ». En cas de renvoi en correctionnelle de ces témoins par ailleurs mis en examen, leurs déclarations faites devant la CJR pourraient alors être utilisées lors de leurs propres procès. Ils pourront être dispensés de ce serment, indique toutefois une source judiciaire, qui assure que ce cas de figure s’est déjà présenté devant la CJR. Certains des mis en examen appelés à témoigner, comme Stéphane Richard, ont d’ailleurs déjà été entendus par la commission d’instruction de la CJR, rappelle cette source. Le PDG d’Orange a été confronté en mars 2014 à l’ex-ministre de l’Economie et des Finances, dont il dirigeait le cabinet au moment de l’arbitrage controversé. Lors du procès de Christine Lagarde, qui se déroulera du 12 au 20 décembre prochain, les témoins pourront être assistés de leurs avocats, ajoute la source judiciaire.  Sont également cités comme témoins par le parquet général l’ancien ministre de l’Intérieur Claude Guéant, placé sous le statut de témoin assisté dans l’enquête pénale, le centriste Jean-Louis Borloo, François Pérol, président du directoire du groupe bancaire BPCE, et Bruno Bézard, ex-directeur du Trésor. Dans une note adressée à Christine Lagarde le 1er août 2007, ce dernier, qui était alors directeur général de l’Agence des participations de l’Etat (APE), avait déconseillé la voie de l’arbitrage pour solder le litige opposant Bernard Tapie au Crédit Lyonnais sur la revente d’Adidas. Jugée pour négligence d’une personne dépositaire de l’autorité publique ayant mené au détournement par un tiers de fonds publics, la directrice générale du Fonds monétaire international devra expliquer son choix de l’arbitrage et sa décision de ne pas avoir engagé de recours contre la sentence une fois celle-ci prononcée. L’enquête pénale sur l’arbitrage controversé, qui a accordé 404 millions d’euros en 2008 à l’homme d’affaires, et que les juges soupçonnent d’avoir été un « simulacre », a été clôturée fin juin. Mais les avocats de Bernard Tapie ont déposé des demandes d’actes fin septembre, repoussant la perspective d’une ordonnance, de renvoi ou de non-lieu, a-t-on appris auprès de plusieurs sources proches de l’enquête. Six personnes ont été mises en examen dans ce dossier. Pour parler clair, on va « solliciter le temps juridique » le temps que la droite revienne au pouvoir et enterrer à nouveau cette affaire.

 

(Avec Reuters)

Kerviel: l’ex-PDG de la Société Générale mis en cause

Kerviel: l’ex-PDG de la Société Générale mis en cause

Nouvelles révélations dans Challenges « le PDG de la banque à l’époque, avait informé plusieurs banquiers concurrents du « débouclage » imminent des positions prises par Jérôme Kerviel. Et ce, bien avant l’annonce officielle du scandale, pour leur demander leur aide. La journaliste financière Marie-Jeanne Pasquette cite plus précisément deux banquiers, dont un, interrogé par Mediapart, a toutefois démenti. Il s’agit de Philippe Dupont, ancien président des Banques populaires, et Georges Pauget, ancien directeur du Crédit agricole. Selon des propos rapportés par cette journaliste, Daniel Bouton les aurait appelés dès le dimanche 20 janvier 2008, soit quatre jours avant la conférence de presse du 24 janvier qui allait officialiser « l’affaire Kerviel ». Ebruiter ainsi une opération boursière aussi sensible, qui consiste à solder pour plusieurs milliards d’euros de pertes, avant que les marchés ne soient officiellement informés, reviendrait à orchestrer un délit d’initiés et une manipulation. Face à ces accusations de délit d’initiés, le groupe bancaire à annoncé une plainte en diffamation. « Les avocats de Société Générale ont pour instruction de porter plainte pour diffamation » contre les directeurs des deux publications et les journalistes impliqués, a indiqué Jean Veil, avocat de la Société Générale. Me Veil estime que les informations relayées par les deux publications ont pour effet d’accuser l’ancien patron du géant bancaire Daniel Bouton de « délit d’initiés », ce qui est selon lui « intolérable ». Me Veil soutient que si Daniel Bouton a informé d’autres banquiers, il ne l’a fait que dans les règles, dans la soirée précédant la conférence de presse, ou juste avant, hors ouverture des marchés. Le géant bancaire s’insurge également contre une autre information mise en avant notamment par les Inrocks: un éventuel « bluff » de la banque afin d’alourdir la perte attribuée à Jérôme Kerviel, officiellement 4,9 milliards d’euros. Ce qui aurait permis de masquer d’autres défaillances, sans lien avec l’ex-trader. Cette version avait été défendue lors du procès en appel de l’ex-trader par Philippe Houbé, alors employé d’une filiale de la Société Générale. Dans un communiqué, la banque évoque des « pseudo-révélations » qui n’ont « pas été retenues par les tribunaux ». Un « travail de recyclage », selon le groupe bancaire. Recyclage ou pas, une ramification de plus pourrait s’ajouter à la tentaculaire affaire Kerviel qui, huit ans après, n’en finit plus d’occuper les tribunaux français. L’ex-trader, qui reproche à la banque d’avoir couvert ses phénoménales prises de risque en toute connaissance de cause avant de le lâcher, tente en particulier de faire réviser sa condamnation pénale. »

(Avec AFP)

Crise agricole : l’agroécologie comme perspective (François Houllier, PDG de l’Inra)

Crise agricole : l’agroécologie comme perspective  (François Houllier, PDG de l’Inra , Institut national de la recherche agronomique).

 

L’agroécologie vise à “produire autrement”, d’une manière qui soit à la fois performante économiquement, environnementalement et socialement, en s’appuyant autant que possible sur les mécanismes naturels, concernant notamment la vie des sols. Le défi est de rompre avec certains excès des modes d’agriculture antérieurs tout en répondant aux besoins qui sont considérables, tant en quantité qu’en qualité. L’agriculture doit être en effet capable de produire plus de nourritures et de biomasses, parce qu’il y a à la fois plus de monde à nourrir et plus de débouchés à fournir (chimie, substituts au carbone). L’agroécologie ambitionne de produire mieux en utilisant moins d’intrants chimiques, moins d’antibiotiques pour l’élevage, moins d’engrais et de pesticides et plus de systèmes verts. L’agroécologie a aussi une dimension sociale, tant il est vrai que l’agriculture est un métier difficile où on ne compte pas son temps. Elle a pour objectif d’atteindre simultanément toutes ces formes de performance. La dimension écologique est primordiale en préconisant une agriculture plus proche de fonctionnement naturel.

Au sortir de la Seconde guerre mondiale, l’enjeu était d’assurer la sécurité alimentaire nationale avec comme mot d’ordre l’autosuffisance, et comme impératif d’accroître les rendements. Cette agriculture reposait sur un modèle familial organisé autour d’un chef d’exploitation, avec éventuellement deux frères formant un GAEC [Groupement agricole d’exploitation en commun], sur des surfaces autour d’une cinquantaine d’hectares, une taille n’ayant rien à voir avec le modèle d’élevage à l’échelle industrielle pratiqué en Australie ou en Amérique du Nord. Parallèlement, l’agriculture s’est intensifiée avec l’utilisation croissante d’intrants chimiques, de produits phytosanitaires, d’engrais et le recours à la génétique des plantes. C’est ainsi que le rendement du blé en France a été multiplié par cinq entre les années 50 et aujourd’hui. Une fois l’autosuffisance atteinte, l’objectif a été dans les années 70 et 80 une “agro-alimentation” visant la transformation des produits agricoles grâce à des industries agroalimentaires visant une valeur ajoutée. Un objectif couplé avec celui de l’exportation.

Puis petit à petit, dans le courant des années 90, les questions liées à l’environnement ont commencé à émerger, la politique agricole commune (PAC) commençant même à se verdir. C’est l’époque où des surfaces ont même été mises en jachère pour réguler les stocks et les excédents. Au début des années 2000, le thème du développement durable a surgi – un peu moins en France qu’ailleurs –, annonciateur du thème de l’agroécologie autour duquel s’opère aujourd’hui une sorte de cristallisation. Parallèlement, la crise alimentaire en 2008-2009, qui a été l’une des raisons des révolutions dans le monde arabe, a fait revenir brutalement sur le devant le thème de la sécurité alimentaire à l’échelle du monde à l’horizon 2025. Face à la demande étrangère – les pays d’Afrique du Nord vont être dépendants à 50 % des importations pour leur nourriture –, imaginer que l’agriculture française ne produirait que pour la France est tout simplement inconcevable. Cela relève aussi d’une forme de solidarité.

On doit comprendre la question de l’intensité de notre agriculture par rapport à nos besoins propres, mais aussi par rapport aux besoins du monde. Et si l’on peut imaginer préférable de relocaliser les activités agricoles au plus près des consommateurs, il y a néanmoins dans le monde des zones structurellement et durablement déficitaires, et d’autres structurellement et durablement excédentaires. Et il faut les faire se rencontrer. Tous les produits n’ont certes pas une vocation exportatrice, et il y a des produits dont on peut avoir besoin, y compris pour assurer une forme de souveraineté, par exemple sur les protéines. Le “produire autrement”, “plus et mieux” donne précisément les moyens de concilier tous les tenants de la problématique

La problématique des sols, support essentiel de l’agriculture, est cruciale. L’usage de produits de synthèse et la simplification des systèmes de culture ont amené à une perte de biodiversité des sols. La biodiversité n’a pas une vertu en soi, mais il se trouve qu’elle a aussi un intérêt pour la production dans le moyen et long terme. Or en matière de connaissance des sols, nous sommes en pleine révolution scientifique, à l’instar des progrès que l’on fait dans la connaissance des micro-organismes de notre tube digestif. L’utilisation intensive des sols fait perdre à ces derniers de la matière organique, se traduisant d’une part par une perte de fertilité, et d’autre part par des émissions croissantes de gaz à effet de serre, notamment de CO2. Or la question est désormais posée : les sols ne peuvent-ils pas être un lieu de stockage du carbone plutôt que d’émission ? Un enjeu décisif à l’heure de la COP 21 et de la lutte contre le réchauffement climatique.

Le deuxième enjeu est de continuer l’amélioration génétique pour pouvoir maintenir des rendements dans un contexte climatique qui évolue, voire pour les accroître dans les régions du monde où ils sont trop faibles. Il s’agit aussi d’obtenir des variétés plus efficaces ayant de bonnes propriétés, notamment des teneurs élevées en protéines pour le blé par exemple. Une révolution scientifique est en cours, notamment en génomie des plantes, permettant d’accélérer la création de nouvelles variétés sans faire appel nécessairement à des biotechnologies de rupture – qui ne sont pas acceptées par la société – mais en jouant de l’effet de levier biotechnologique. Troisième enjeu d’ordre sanitaire, la prophylaxie des maladies et des parasites émergents ou ré-émergents, avec un effort mis en particulier sur leur détection précoce grâce aux outils moléculaires. Réduire le recours aux produits phytopharmaceutiques et aux pesticides passe par le recours à plus de molécules naturelles et ce que l’on appelle la “lutte” biologique.

Ce que l’on observe sur le blé est instructif. Après des hausses de rendement spectaculaires, jusqu’a +20 % en rythme annuel, on observe depuis le milieu des années 90 une stagnation de ces rendements. Les progrès génétiques continuent, mais ces progrès sont pour moitié effacés par des événements liés au changement climatique et pour l’autre moitié par un changement de pratiques agricoles, comme par exemple la simplification des rotations des cultures. À force de faire du blé sans mettre par exemple des légumineuses capables de fixer l’azote de l’air, les sols se sont appauvris… Or le blé est un produit emblématique du “produire plus et mieux”. Comment fabriquer en quantité un blé ayant une teneur en protéines plus élevée tout en utilisant moins d’engrais ? La réponse tient en partie dans la rotation des cultures qui est une composante du “produire autrement”.

Cette idée de rotation est essentielle en agroécologie. En diversifiant les cultures, par exemple en alternant le blé avec des protéagineux, les besoins en engrais chimiques ou de synthèse diminuent, et les émissions de gaz à effet de serre reculent, ce qui est du point de vue environnemental bénéfique. Et du point de vue économique aussi. Mais encore faut-il trouver un débouché pour les protéagineux, que ce soit en alimentation animale ou humaine. Or les protéagineux ont eu tendance à diminuer dans les assolements parce que leur production n’a pas été assez soutenue, notamment par la PAC. Un contresens, alors qu’il faut au contraire les valoriser.

Les productions animales connaissent une situation particulière. La consommation est stable ou en décroissance en Europe, mais elle croît dans le monde. D’où inévitablement la question posée des débouchés, qui sont à l’exportation. Le secteur de l’élevage vit une crise conjoncturelle sur un fond de problèmes structurels de compétitivité. Dans ce contexte, quid des objectifs de type agroécologie ? 18 % des émissions de gaz à effet de serre viennent de l’agriculture, et principalement du monde animal. La prise de conscience de cette réalité est en train de s’opérer chez les éleveurs qui sont prêts à emboîter le pas, pour peu que l’on propose des solutions pour être plus économes en production de gaz.

Deuxième problématique : remettre plus d’herbes dans les élevages, sachant que les élevages adossés à des prairies ont de meilleurs bilans environnementaux, mais aussi économiques, car moins dépendants des variations de coût de l’alimentation animale. La bonne réponse en termes agroécologiques est de recoupler la culture ou la prairie avec l’élevage. La spécialisation dans le temps n’est pas une bonne pratique en termes de durabilité environnementale. Cette problématique du recouplage, que l’on appelle parfois le bouclage du cycle, relève de l’agroécologie.

 

(Interview dans le Nouvel Economiste)

Supprimer les communes et les départements (PDG de Veolia.)

Supprimer les communes et les départements (PDG de Veolia.)

 

Voila ce que propose le PDG de Véolia pour retrouver le chemin de la compétitivité. Il est clair que le nombre d’échelons administratifs et politiques va de pair avec la dérive des dépenses notamment sociales. Dérive qu’il  faut financer avec des hausses de fiscalité qui tuent  la compétitivité et l’emploi. Un élu, c’est un bureau, une super structure, un budget. Autant d’élus… autant de dépenses. Surtout au plan des départements qui ont embauché des armées de fonctionnaires qui fabriquent littéralement des cas sociaux.  Le patron de Véolia propose évidemment une réforme qui ne verra jamais le jour compte tenu de la pression du lobby des élus.

Quelles sont les priorités pour la France d’après-2017?

Le président de Véolia : « D’abord, retrouver le chemin de la création de richesse dans le pays, en assurant la promotion des entreprises responsables et en privilégiant le moyen et le long terme. Ensuite, rassembler en obtenant un large consensus autour d’une vision moderne de l’identité et de la citoyenneté françaises. Enfin, rationaliser ce qui est aujourd’hui non pas un millefeuille mais un mikado – c’est-à-dire notre organisation publique, en supprimant l’échelon départemental et en fusionnant les communes en intercommunalités. »

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Affaire Tapie : Le PDG d’Orange encore mis en examen dans le dossier Tapie

Affaire Tapie : Le PDG d’Orange encore mis en examen dans le dossier Tapie

Parce  qu’il est considéré comme complice dans l’affaire Tapie- un petit cadeau de 400 millions-  Le PDG d’Orange, Stéphane Richard, a été mis en examen jeudi. Une affaire où les protagonistes se renvoient la patate chaude. Tapie bien sûr innocent qui n’a fait pression sur personne, pas même sur Sarkozy qu’il a rencontré une dizaine de fois notamment pour parler de ce sujet. Sarkozy, jamais en première ligne, et qui n’a pas monnayé le soutien de Tapie aux présidentielles. Lagarde, innocente aussi, qui a autorité le versement mais fait porter le chapeau à son ancien directeur de cabinet Stéphane Richard. Ce dernier qui affirme avoir agi sur ordre de sa ministre. Une affaire qui démontre les liens douteux entre politique, milieux  d’affaires et justice ; Et  Lagarde  personnalité « exemplaire » pour les Français devrait y laisser logiquement des plumes car on voit mal Sarkozy se scarifier. Stéphane Richard était directeur de cabinet de la ministre de l’Economie de l’époque, Christine Lagarde, lors de l’arbitrage controversé qui a octroyé 403 millions d’euros à l’homme d’affaires en 2008. Il avait déjà été mis en examen pour « escroquerie en bande organisée » dans ce même dossier en juin 2013. « Stéphane Richard réfute fermement les mises en cause dont il est l’objet », a dit son avocat, Jean-Etienne Giamarchi, dans une réaction transmise à Reuters par l’entourage du PDG. « Cette mise en examen supplétive est un non évènement. Elle ne change rien, n’apporte rien et ne modifie en rien la position de Stéphane Richard dans ce dossier », poursuit l’avocat. « Il n’y a aucun fait ni aucun élément nouveau à charge contre lui. » Selon l’entourage du PDG, Jean-François Rocchi, ex-président du Consortium de réalisation (CDR), structure publique créée en 1995 pour gérer le passif du Crédit Lyonnais après sa quasi-faillite, et Bernard Scemama, ex-directeur de l’Etablissement public de financement et de restructuration (EPFR), qui assurait la tutelle du CDR, sont aussi en examen sous le même chef.

 

Télécoms : fin des baisses de tarifs ( PDG d’Orange)

 

 

Le président d’Orange plaide pour que soit mis fin à la guerre des prix. I n’a sans doute pas complètement tort car la concurrence- qui a profité aux consommateurs-  a sans doute amené les prix à la limite du raisonnable. On peut même penser qu’ »il sera difficile pour Bouygues de résister dans un tel contexte. La baisse des prix a en effet atteint près de 50% en quelques années.   La guerre des prix entre opérateurs de téléphonie mobile en France, déclenchée en 2012 par l’arrivée d’Iliad sur le marché, est terminée, a estimé samedi le PDG d’Orange, Stéphane Richard, qui a une nouvelle fois plaidé en faveur d’une consolidation du secteur.   »On a en France aujourd’hui les prix qui sont les plus bas au monde en matière de téléphonie », a-t-il dit sur France Inter. « Arrêtons de croire qu’on va continuer la guerre des prix, en matière tarifaire il n’y a pas de marge de baisse ». « Soyons un peu réaliste », a-t-il ajouté. « Dire que les prix vont continuer à baisser dans les années qui viennent, c’est une folie. »  L’arrivée de Free, la filiale d’Iliad, sur le marché français du mobile en 2012 avec des offres à prix cassés, a provoqué une baisse des prix dans le secteur. En trois ans, ils ont diminué de 45% selon Stéphane Richard.  Prenant l’exemple de la Grande-Bretagne ou de l’Allemagne, le PDG d’Orange, premier opérateur français, a une nouvelle fois appelé à la consolidation du marché.   »Un marché des télécoms bien régulé à trois opérateurs ça fonctionne très bien. A quatre ça peut fonctionner, c’est plus compliqué, on le voit bien, ça supposera de toute façon des coopérations entre les opérateurs », a-t-il dit.   »La consolidation n’est pas une fin en soi, ça dépend des conditions du marché et des acteurs (…) N’en faisons pas un préalable, n’en faisons pas une question, ça dépendra des stratégies des entreprises. »  Des discussions ont eu lieu début 2014 entre plusieurs opérateurs français, dont Orange, en vue d’une ‎consolidation avant d’être abandonnées à l’été en raison, principalement, de désaccords sur le prix. De nombreux investisseurs tablent aujourd’hui sur un rachat de la filiale en difficulté de Bouygues, Bouygues Telecom, par l’un de ses concurrents qui pourrait être Free ou le nouveau numéro deux français du fixe.  

Je ne démissionnerai pas » Mathieu Gallet, PDG de Radio France …..dommage !

Je ne démissionnerai pas » Mathieu Gallet, PDG de radio France …..dommage !

« Je ne démissionnerai pas, j’irai jusqu’au bout », a-t-il affirmé jeudi sur iTélé. « J’ai été nommé il y a un peu plus d’un an par le CSA, à l’unanimité. Et seul le CSA peut me retirer mon mandat. (…) Le CSA m’a renouvelé sa confiance la semaine dernière », a-t-il ajouté. Dommage car cela éviterait peut-être de nouveaux gaspillages. A Radio France 100 000 euros pour la rénovation de son bureau d’après le Canard enchainé. C’est un récidiviste au ministère de la culture et à l’INA il avait déjà faiat rénover trois bureaux quand il y avait  exercé des fonctions. En plus il utilise les conseils d’un communiquant pour gérer son image, cout : 90 000 euros pour radio France. Récidiviste aussi dans ce domaine puisqu’à l’INA il payait déjà un communiquant pour 60 000 euros par an . l’exemple même des gaspillages des grands fonctionnaires d’Etat qui dirigent le pays. Mais  pour lui i n’y a pas de problème, tu m’étonnes c’est la redevance qui paye ! 600 millions de budget, déficit de 50 millions, 5000 salariés, salaire mensuel de 5000 euros !)   « Il n’y a pas un sujet Mathieu Gallet, il y a un problème Radio France« , a-t-il encore déclaré, dans sa première intervention publique depuis les nouvelles révélations du Canard enchaîné sur ses dépenses. « Il faut que la grève cesse », a-t-il dit, espérant que cette dernière prenne fin « dans les prochains jours avec les décisions que prendra l’État ». Il a rappelé que le conflit coûte « un million d’euros par semaine » à Radio France. Au sujet des pistes possibles d’économies, Mathieu Gallet a déclaré à propos des deux orchestres de Radio France que « le statu quo n’est plus possible », rappelant que ces derniers coûtent « 60 millions d’euros » par an au groupe public, contre les « 2 millions d’euros » qu’ils rapportent. « On ne peut pas continuer ainsi », a-t-il dit, dans une nouvelle allusion à une possible fusion des deux orchestres. Il a par ailleurs précisé ne pas vouloir supprimer de stations.

PDG de Radio France : 100.000 euros pour rénover son bureau

PDG de Radio France : 100.000 euros pour rénover son bureau

Un exemple des gaspillages de l’Etat qui explique la fiscalité , la bureaucratie et illustre les dégâts de l’oligarchie. Alors que radio France est en pleine déconfiture financière, le directeur selon le Canard enchaîné, Mathieu Gallet a fait faire 100.000 euros de travaux pour rénover son bureau. Pas étonnant, le directeur est un pur produit de l’oligarchie, sorti d’un institut d’études politiques puis passé conseiller ministériel et « récompensé » par un poste à Radio France. Un modèle de gestion  avec un déficit 21,3 millions d’euros cette année. Pourquoi conserver radio France, la télévision publique et les redevances qui vont avec alors qu’aujourd’hui on peut écouter des dizaines de radios, voir des centaines de chaines. Pour la qualité ? mais quelle qualité , à part de temps en temps France Info, France culture et radio classique. Pour lire bêtement les dépêches du gouvernement, des lobbys, des agences de presse ? Faire des radio-trottoirs populistes ou corpos ? Pour servir le gouvernement en place ? Il y a sûrement uen erreur d’agenda au ministère de la culture ( pourquoi pas un ministère de l’air ou de la boulangerie ?), nous somme en 2015 pas en 1915 !. Dans un article du Canard enchaîné à paraître ce mercredi, on apprend que Mathieu Gallet, le PDG de Radio France, aurait dépensé environ 105.000 euros pour rénover son bureau situé au troisième étage de la Maison de la Radio dans le 16e arrondissement de Paris. Selon l’hebdomadaire, factures à l’appui, il aurait fait refaire la moquette, la peinture, les stores électriques, et changé presque tout le mobilier qui datait de 1963. Ce bureau du PDG de Radio France avait déjà été rénové dans le cadre du grand chantier de réhabilitation de la Maison de la Radio, en novembre 2013. Arrivé en poste en mai 2014, après avoir été nommé en février, Mathieu Gallet aurait également fait refaire une partie des murs ornés de boiseries précieuses en palissandre. Une rénovation très coûteuse nécessitant un ébéniste spécialisé, le bois étant une essence rare. Ses deux prédécesseurs auraient eux repoussé ces travaux de boiserie, selon le journal. Catherine Sueur, directrice générale, interrogée par France Info, explique que ces dépenses n’ont « rien d’excessif« , comparé au montant total de la réhabilitation de la Maison de la radio, de 430 millions d’euros. Dans un communiqué, la direction indique également que « la restauration des boiseries et meubles de ce bureau et de ses annexes était prévue dans le budget 2014 adopté en décembre 2013« . Le Canard publie un document interne à Radio France, où la ligne « bureau du président » indique une estimation de 34.500 euros, puis une dépense réelle de 72.494 euros selon un « coût revu à la hausse ». Cela correspond seulement aux boiseries, indique le journal. En ajoutant 20.000 euros de nouveaux meubles et 15.000 euros de travaux, on parvient à plus de 105.000 euros (107.494 euros exactement). Cette affaire rappelle celle de la rénovation du bureau de Thierry Lepaon, ex-secrétaire général de la CGT, pour la somme de 62.000 euros. Mais cette annonce intervient surtout au plus mauvais moment pour le PDG de Radio France, alors que plusieurs syndicats ont déposé un nouveau préavis de grève pour la journée de jeudi. Il s’agit du troisième appel à la grève en un mois face aux craintes de mesures d’économies. Car Radio France et l’Etat doivent prochainement conclure un nouveau COM (Contrat d’objectifs et de moyens), la maison cherchant à faire 50 millions d’économies et le moyen de compenser le déficit de 21,3 millions d’euros prévu cette année. Dans ce contexte social, pour le syndicat Sud, le PDG va devoir s’expliquer. Il est intolérable, dit un de ses représentants, que de tels frais aient été engagés alors même que les salariés de Radio France et les moyens de production sont soumis au régime sec.

Alstom : amende record mais bonus de 4 millions pour le PDG

Alstom : amende record et bonus de 4 millions pour le PDG

 

Une amende record pour corruption de 630 millions d’euros pour Alstom aux Etats-Unis, ce qui n’a pas empêche le PDG de toucher une prime exceptionnelle de Noël de 4 millions ! (et ce qui sera sans doute compensé par un plan de licenciement  notamment à Belfort en 2015). Peut-être  cette amende prévisible a-t-elle d’ailleurs contraint de s’allier avec général Electric, ce que souhaitaient les actionnaires. E la récompense du PDG se comprend mieux ! Le groupe énergétique français a reconnu que, pour remporter des contrats, certains de ses responsables et employés avaient versé des pots de vin (come la plupart des grandes sociétés mais Alstom s’est faiat prendre les doigts dans le pot de confiture).   L’annonce était attendue, elle n’en est pas moins curieuse. Il s’agit de la plus grosse amende jamais infligée par les autorités américaines pour violation des lois américaines contre la corruption. Alstom plaide coupable, et évite des poursuites pénales, en payant 772 millions de dollars d’amende. Pour avoir versé des pots de vin de dizaines de millions de dollars à des fonctionnaires en Chine, Inde, Indonésie, en vue d’y remporter des contrats.  L’amende sera payée par Alstom, et non General Electric, le géant américain qui vient de racheter la branche énergie d’Alstom, en connaissance de cause, pour plus de 12 millions d’euros. Après BNP Paribas, condamnée en juin à payer près de 9 milliards de dollars, pour avoir caché aux autorités américaines ses financements en Iran, à Cuba, et surtout au Soudan, Alstom est le deuxième grand groupe français obligé de payer des amendes record aux Etats-Unis dans le cadre de poursuites pénales.

 

GDF Suez : le PDG ne touchera « que » 3.5 millions

GDF Suez : le PDG ne touchera « que » 3.5 millions

C’est la crise et le PDG de DDF a vu sa rémunération diminuer de 43% depuis 2011. Il ne touchera donc que 3.5 millions. Une information de la direction de GDF qui justifie ainsi salaires et primes de son PDG. Par ailleurs très critiqué à propos de sa retraite future de plus de 800 000 euros.  On comprend mieux les augmentations du gaz !  Décidée lors du Conseil d’administration du 10 décembre 2014, celle-ci prévoit, au titre de 2015, un salaire fixe de 1,4 million d’euros et une part variable de 476.000 euros. S’y ajoutent des « stock options » valorisées 1,68 millions d’euros, qui ne seront éventuellement acquises qu’en mars 2018, sous conditions de performances. Le communiqué précise que Gérard Mestrallet a décidé de renoncer à 1,344 euros prévus par le conseil dans sa part variable. Sur les 4,9 millions d’euros décidés mercredi par le conseil, révélés par la « Lettre de l’Expansion », le PDG ne touchera donc au maximum « que » 3,5 millions d’euros.  A 1,4 million d’euros, le salaire fixe du PDG est inchangé depuis plusieurs années. La part variable, fixée à 1,820 millions d’euros par le conseil, a de son côté augmenté puisqu’elle s’élevait à 1,630 million au titre de 2013, selon le rapport annuel du groupe. Le PDG renoncera toutefois à une part bien plus élevée de cette part variable l’an prochain. En 2013, il s’était privé de 50 % de son bonus pour ne toucher au maximum « que » 815.000 euros, « compte tenu de la situation difficile du secteur de l’Energie en Europe et des impacts sur le groupe (y compris les efforts demandés au personnel) », peut-on lire dans le rapport annuel. « Le groupe rappelle que, depuis 2010, la rémunération de Gérard Mestrallet (fixe et bonus) a été réduite de 43,4 %», insiste GDF Suez dans son communiqué.  Enfin, même s’il reste hypothétique, le montant des « stock options » a de son côté fortement augmenté, puisque les 150.000 « unités de performances » attribuées au PDG sont valorisées 1,68 million d’euros, contre 630.000 euros en 2013.

EDF : un nouveau PDG et de nouvelles hausses

EDF : un nouveau PDG et de nouvelles hausses

 

Le nouveau PDG d’EDF annonce la couleur : des hausses plus rapides des tarifs. C’est vrai que la situation financière d’EDF est préoccupante mais le nouveau PDG devrait aussi  s’interroger sur la productivité de son entreprisse plus proche d’une administration que d’une société de production. Si on comprend bien les propos du patron d’EDF, son souhait est d’augmenter les tarifs de 5% par an. Ce qui en période de très faible inflation est considérable. EDF souffre de « retards préoccupants » en matière de hausses de tarifs en France et a besoin d’un « rééquilibrage » dans ce domaine pour assainir sa situation économique, a déclaré mardi Jean-Bernard Lévy, son futur PDG. Jean-Bernard Lévy, qui était auditionné au Sénat et à l’Assemblée nationale, a été désigné ce week-end PDG d’EDF par intérim en remplacement d’Henri Proglio avant sa nomination officielle, prévue mercredi en conseil des ministres. « Le premier enjeu à mes yeux, c’est d’assainir, d’améliorer la situation économique du groupe EDF. Nous constatons aujourd’hui des retards préoccupants sur les trajectoires réelles des tarifs par rapport aux trajectoires qui avaient pourtant été convenues avec l’Etat », a-t-il dit, en évoquant à la fois les tarifs de détail et les tarifs de gros. « Ces écarts conduisent EDF à augmenter sans cesse sa dette (…) A mes yeux, un rééquilibrage tarifaire s’impose », a ajouté Jean-Bernard Lévy, rappelant que le groupe devait chaque année s’endetter pour payer son dividende. Le patron, qui estime « indispensable la remontée du niveau des tarifs », prône également une « stabilisation, ou en tout cas une mise sous contrôle » de la CSPE, la taxe qui sert notamment à financer le développement des renouvelables, « dont la croissance rapide est un souci ». « Je crois que c’est seulement sous cette condition d’un rééquilibrage de son compte d’exploitation en France qu’EDF pourra rester l’un des tout premiers énergéticiens mondiaux. Je reconnais que c’est un objectif difficile, mais il me semble que c’est un objectif primordial », a-t-il ajouté. « Il y a bien sûr de la part de tout gouvernement (…) des réticences à augmenter les tarifs, même si les calculs en montrent la nécessité (…) S’il n’y a pas des augmentations de tarifs qui permettent d’engager les investissements qui sont nécessaires, nous aurons à faire des choix. » Les tarifs réglementés de l’électricité en France ont augmenté de 2,5% pour les particuliers le 1er novembre en vertu d’une nouvelle formule de calcul qui prend en compte les prix du marché de gros, et pas seulement l’évolution des coûts d’EDF, alors que l’Etat avait dans un premier temps prévu une hausse de 5% en août.

 

Le gouvernement d’accord avec la retraire chapeau du PDG de GDF

Le gouvernement d’accord avec la retraire chapeau du PDG de GDF

 

 

Nouvelle preuve des complicités finance-politique : l’Etat après s’être offusqué entérine la scandaleuse retraite chapeau du PDG de GDF. C’est désormais officiel : l’Etat ne demandera pas à Gérard Mestrallet, le PDG de GDF Suez, de renoncer à sa retraite chapeau. « Le Haut comité de gouvernement d’entreprises a rendu son rapport, a expliqué Emmanuel Macron, le ministre de l’économie et de l’industrie, en marge d’un déplacement en Algérie, lundi 10 novembre, où il était venu inaugurer une nouvelle usine Renault à Oran. Celui-ci indique que la retraite complémentaire de M. Mestrallet est conforme au code Afep-Medef. « Nous considérons donc qu’elle est acquise, même si le gouvernement désapprouve ce type de rémunération. » Selon le document de référence 2013 de GDF Suez, M. Mestrallet touchera, après son départ de la présidence de l’énergéticien, prévu au printemps 2016, 831 641 euros par an au titre de sa retraite complémentaire, soit 28 % de sa rémunération de référence. La révélation, fin octobre, de cette retraite chapeau, qui vient s’ajouter aux autres régimes de retraites dont bénéficiera le PDG de GDF Suez, avait provoqué une vive polémique, le Canard Enchaîné assurant que le groupe avait provisionné 21 millions d’euros pour payer un bonus de pension à son PDG. « Le niveau prévu pour la retraite [de M. Mestrallet] choque, je le comprends », avait alors indiqué M. Macron, estimant que « dans ce cas particulier, nous n’aurions pas voté une telle retraite ». Le ministre de l’économie avait invité le président du numéro deux français de l’énergie à « en tirer toutes les conclusions », rappelant que cette retraite chapeau avait été votée en septembre 2011 avec le soutien du précédent gouvernement.

 

 

Le PDG d’Alstom viré

Le PDG d’Alstom viré

Pour faire bonne figure le patron D’Alstom déclare qu’il quittera ses fonctions près l’alliance avec General Electric. La vérité c’est que ce patron (ancien fonctionnaire passé dans les cabinets ministériels) souhaitait la vente pure et simple Alstom à GE. Du coup avec la venue de l’Etat dans le capital, il i aurait certainement été viré car il n’a pas facilité la tâche du gouvernement en voulant brader purement et simplement l’entreprise.   »Ma position est très claire : je vais accompagner la phase de transition engagée et mettre sur les rails, si je puis dire, le nouvel Alstom. Cela va prendre du temps. Par la suite, une nouvelle équipe aura vocation à prendre le relais », détaille-t-il. Pour le PDG de General Electric, Jeffrey Immelt, interrogé par le JDD en même temps que Patrick Kron, le mariage des deux groupes devrait être effectif en 2015. Le conseil d’administration de l’industriel français s’est prononcé vendredi en faveur d’une alliance avec GE. Ce scénario avait obtenu l’aval officiel du gouvernement un peu plus tôt dans la journée. Le ministre de l’Economie, Arnaud Montebourg, avait signalé à cette occasion que l’Etat monterait au capital d’Alstom à hauteur de 20%.

Alstom : Hollande reçoit encore le PDG de General Electric, mauvais signe !

Alstom : Hollande reçoit encore le PDG de General Electric, mauvais signe !

 

Encore une rencontre entre Hollande et le Président de GE, pas forcément un très bon signe. D’abord ce n’est pas le rôle du président de gérer au quotidien la vie économique ; mais sans doute s’agit-il de barrer la route à Montebourg favorable lui à un plan C ceste à dire une solution française. Finalemenet Hollande comme habitude pourrait céder devant la pression de la finance (française et internationale) et se justifier en déclarant qu’il a obtenu des garanties. Exactement ce qu’il a fait en Europe, à savoir : faire semblant de faire bouger les lignes pour se coucher devant Merkel. Selon l’agenda du président de la République publié ce samedi, François Hollande va rencontrer le PDG de General Electric, Jeffrey Immelt, ce mercredi 28 mai à l’Élysée. La rencontre se déroulera à 8h. Jeffrey Immelt avait déjà été reçu par François Hollande le 28 avril. Ce jeudi, le groupe américain a fait rebondir le feuilleton Alstom en prolongeant son offre de reprise du 2 au 23 juin. Ce nouveau délai de trois semaines a d’ailleurs été accordé par le conglomérat américain « à la demande du gouvernement français », qui s’est posé en arbitre dans le dossier en prenant un décret élargissant à l’énergie et aux transports son droit de veto en cas de visées étrangères sur des entreprises stratégiques. GE veut convaincre l’exécutif, soucieux de préserver l’emploi et les intérêts industriels de la France, que son offre à 12,35 milliards de dollars est meilleure que la proposition préliminaire de son rival Siemens. L’industriel allemand, qui s’est invité dans les discussions avec le soutien de Paris et Berlin, a évalué les activités énergie d’Alstom entre 10,5 et 11 milliards d’euros, et lui a proposé de lui apporter en plus ses activités ferroviaires.

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