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Michelin Joué-lès-Tours ou le drame de l’industrie française

Michelin Joué-lès-Tours ou le drame de l’industrie française

Dernier exemple du grand exil de l’industrie française : Michelin à Joué les Tours. Une usine qui a compté plusieurs  milliers de salariés pour passer à 1300 en 2009, 950 en 2012, bientôt 200 avant la fermeture sans doute comme l’usine de Poitiers. Un drame pour l’agglomération tourangelle déjà très peu industrialisée, un drame pour la France où chaque jour une usine ferme, où chaque jour on compte 1000 chômeurs en plus (davantage encore en avril avec 40 000 pour l’ensemble du mois) Le géant du pneumatique Michelin s’apprête à supprimer 700 des quelque 930 postes de son usine de Joué-lès-Tours (Indre-et-Loire) qui fabrique des pneus pour poids lourds, a-t-on appris samedi de sources syndicales.  Ce site, le principal de Michelin en France pour cette activité, « ne conserverait que deux activités » annexes employant 200 personnes, a indiqué à l’AFP Olivier Coutant, du syndicat Sud.  Un plan social avait déjà touché l’usine Michelin de Joué-Lès-Tours en 2009, avec la suppression de quelque 340 postes sur 1.300.  Selon le site lesechos.fr, qui a dévoilé l’information, le détail du plan de sauvegarde de l’emploi sera exposé mercredi 12 juin aux représentants du personnel. Un comité central d’entreprise se tiendra ensuite à Clermont-Ferrand, siège du groupe, le 13 juin, a précisé Olivier Coutant.  Le fabricant clermontois souhaite éviter les licenciements secs et les départs contraints. Une partie des salariés pourrait bénéficier d’un départ en retraite anticipée. Les autres seront déployés dans d’autres sites en France, notamment à La Roche-sur-Yon (Vendée), où un programme d’investissement de plus de 500 millions d’euros en recherche et développement est envisagé.   »Pour les plus jeunes, la clause de mobilité est désormais incluse dans le contrat de travail. Malheureusement, nous estimons qu’environ 300 personnes pourraient être licenciées et ne pourront pas bouger, parce que les conjoints ont un travail dans l’agglomération de Tours », a affirmé samedi à l’AFP Claude Guillon, délégué CGT.  Contacté par l’AFP, le groupe Michelin n’a pas souhaité faire de commentaire.  Les usines qui fabriquent des pneus pour poids lourds sont particulièrement touchées par la baisse d’activité, selon des sources syndicales.  En novembre dernier, Michelin avait déjà signalé que l’activité poids lourds était surcapacitaire de 50% en France. Les départs en retraite et les CDD n’étaient déjà plus remplacés, déplorait à l’époque Claude Guillon. L’effectif de l’usine tourangelle avait baissé de 1.150 à 950 personnes entre 2011 et 2012.  En avril, le directeur financier de Michelin Marc Henry avait reconnu que le groupe pourrait prendre des mesures : « c’est certainement quelque chose que nous devrons examiner », concernant le segment des poids lourds où l’activité est particulièrement faible, entre avril et juillet, avait-t-il précisé lors d’une présentation aux analystes.  En revanche, le numéro un de Michelin, Jean-Dominique Senard, avait exclu le 17 mai toute fermeture de site ou des réductions de postes. « Le sujet ne se pose pas aujourd’hui », avait-il assuré. « L’erreur serait de quitter aujourd’hui nos territoires traditionnels », avait insisté M. Senard.  Le groupe au Bibendum emploie 113 400 salariés dans le monde, dont 23.800 salariés en France à fin 2012.  En 2012, il a enregistré une baisse de 6,4% de ses ventes en volume tout en affichant une hausse de son chiffre d’affaires à 21,5 milliards d’euros. Au premier semestre 2013, les volumes ont reculé de 8,3%.

 

Michelin : 700 postes menacés

Michelin : 700 postes menacés

 

Une catastrophe pour les salariés de Michelin et plus particulièrement près de Tours, une ville déjà bien peu industrialisée (et très endettée !).  Michelin devrait bientôt lancer un plan de restructuration en France qui pourrait coûter leur poste à 700 personnes, notamment sur le site de Joué-lès-Tours (Indre-et-Loire). Cela mettrait alors fin à la production de pneus poids-lourds de la marque dans cette région. Selon Les Echos, le groupe devrait annoncer la mauvaise nouvelle la semaine prochaine.  Dans un premier temps, l’usine ne sera pas totalement fermée. Sur les 926 salariés, un peu moins de 200 postes seront maintenus. En effet si l’activité poids-lourds touche à sa fin, celle d’étanchéité des pneus sera toujours d’actualité. Par ailleurs, parmi les postes supprimés, environ 200 seraient des retraites anticipées. Des solutions de reclassements seront proposés aux autres. En mai, le fabricant de pneumatiques Michelin expliquait déjà examiner «toutes les options possibles» pour améliorer la compétitivité de ses sites français. Lors de cette déclaration, le patron Jean-Dominique Senard avait exclu toute fermeture d’usine ou des suppressions de postes. Lundi, Jean-Dominique Senard assurait qu’il allait investir 2 milliards d’euros par an d’ici à 2015 pour renforcer sa position dans les pays émergents. En 2013, Michelin a vu son chiffre d’affaires reculer de 8,1% au premier trimestre à 4,9 milliards d’euros en raison de la faiblesse de la demande en Europe et un marché «décevant» en Amérique du Nord. En revanche, de fortes progressions ont été enregistrées en Asie. Une zone sur laquelle le groupe veut désormais se concentrer. Toutefois selon le journal économique, le groupe devrait annoncer en parallèle de la mauvaise nouvelle un investissement de plus de 500 millions d’euros en recherche et développement ciblant la France. Le site de la Roche-sur-Yon (Vendée) en serait un grand bénéficiaire. Une usine également spécialisée dans la production de pneus pour poids lourds.

Le nouveau patron de Michelin pour le soutien à la croissance et le dialogue social

Le nouveau patron de Michelin pour le soutien à la  croissance et le dialogue social

Agé de 59 ans, Jean-Dominique Senard préside seul le groupe Michelin depuis l’assemblée générale de vendredi. Diplômé d’HEC et d’une maîtrise de droit, il est l’un des premiers dirigeants de « Bibendum » extérieur à la famille. Dans un entretien aux « Echos » il revient sur les récentes évolutions dans la gouvernance de Michelin, qui a pour particularité d’être une société en commandite par action, et sur la difficile conjoncture en Europe à laquelle les industriels sont confrontés.

 

Vous êtes l’un des premiers dirigeants de Michelin qui ne soit pas membre de la famille. Etes-vous dans une position plus fragile que vos prédécesseurs ?

Je ne le vois pas du tout comme une fragilité. Le fait que je ne sois pas membre de la famille a pu surprendre les équipes les plus anciennes du groupe. Mais je me suis attaché à faire passer le message que, lorsqu’on a les mêmes valeurs qu’une entreprise qui a été marquée par une famille pendant des générations, cela n’a pas d’importance d’appartenir physiquement ou pas à cette famille. C’est l’état d’esprit qui compte le plus. Je n’ai pas eu de difficultés personnelles à m’intégrer chez Michelin. D’ailleurs, mon entrée dans l’entreprise en 2005 s’était faite en deux ou trois jours juste après mon entretien avec Edouard Michelin, et cela s’est décidé sur la confiance absolue. Nous avons eu rapidement le sentiment que nous avions les esprits accordés et les mêmes valeurs de respect. L’appartenance à la famille est pour moi plus secondaire.

 

Votre mandat ne durera que quatre ans, alors que les précédents gérants étaient élus jusqu’à l’âge de 72 ans. Etes-vous davantage sous surveillance ?

La modernisation de la gouvernance de Michelin me paraissait nécessaire. Il est totalement naturel qu’un dirigeant d’entreprise soit suivi et jugé par le monde extérieur sur ses réalisations. Toutes les entreprises cotées dans le monde fonctionnent comme cela. Personnellement, je trouve cela plutôt motivant.

 

La vision de long terme a longtemps été une force de Michelin. Serez-vous toujours en mesure de mener une telle stratégie ?

Effectivement, des mandats d’une longue durée pour les dirigeants assurent une certaine continuité. Cependant, il y a un côté sain pour un chef d’entreprise de s’assurer qu’il est bien sur la même longueur d’onde que ses actionnaires. Je serai en charge de la stratégie du groupe, mais je vis sous le contrôle d’un conseil de surveillance qui est là pour assurer que mes décisions tiennent compte du long terme. Dans tous les cas, je ne m’imagine pas une seconde prendre une décision de court terme, sans quoi je serais totalement à l’opposé de ce qu’a été Michelin pendant 100 ans. J’ai déjà mesuré par le passé dans mon expérience industrielle ce que certaines décisions de court terme pouvaient provoquer comme dégâts. Rappelez-vous lors de notre augmentation de capital il y a 18 mois, j’ai reçu des messages très négatifs, parce que l’opération n’avait pas été comprise par les marchés. Maintenant, je reçois des messages de félicitations…

 

Vous prenez la tête de l’entreprise dans une conjoncture difficile. Comment abordez-vous cette situation ?

Les difficultés de l’Europe se traduisent depuis le début de l’année par un effet volume négatif par rapport au premier trimestre de l’an dernier qui avait été particulièrement fort. A l’époque, nous étions en pleine sortie de crise, la distribution avait effectué un restockage massif, car elle anticipait une hausse des prix. Cette année, l’évolution est négative. On s’y attendait, ce n’est pas une surprise. Cela se fait dans un contexte de visibilité particulièrement faible, surtout dans les pays du Sud de l’Europe. Désormais, toute variation même modérée de l’économie se traduit souvent pour les producteurs en amont par des phénomènes incroyables d’accordéon.

 

Ces coups d’accordéon sont-ils plus violents qu’il y a cinq ans ?

Indiscutablement. La chaîne d’approvisionnement est probablement plus tendue, parce que certains maillons de cette chaîne, notamment la distribution, ont amélioré leur gestion et ont appris à travailler avec moins de stocks qu’autrefois. Il en résulte une variabilité plus forte en amont, et par conséquent, la nécessité pour les producteurs d’un ajustement industriel. En outre, il est désormais difficile pour nous de tirer des conséquences définitives d’une variation de l’économie dans une région sur un trimestre, parce qu’il est possible que le trimestre suivant, nous vivions l’inverse. Nous devrons vivre dans les prochaines années avec cette variabilité plus forte, être plus réactifs, anticiper dans des conditions de visibilité faible. C’est notre principal défi.

 

La zone euro doit-elle adopter une stratégie de croissance, et pas une politique seulement tournée vers la rigueur ?

Pour moi, ce n’est pas l’arbitrage entre croissance et rigueur qui déterminera la sortie de crise, mais la capacité à s’entendre sur une gouvernance politique européenne. Les difficultés économiques de l’Europe viennent d’un déficit de confiance, lui-même généré par nos problèmes de gouvernance. Il ne faut pas grand-chose pour retrouver la confiance. Pourquoi les pays d’Europe seraient-ils soudain frappés par une sorte de paralysie? Par nature, je ne vois pas pourquoi l’Europe serait frappée par une fatalité économique. Je crois que les esprits sont inquiets, se retiennent avec toutes les conséquences que nous savons. Une gouvernance solide pour la zone euro, pourquoi pas sous l’impulsion d’un coeur concentré, comme aux débuts dans l’esprit du Traité de Rome, pourrait se constituer rapidement et tirer le reste de l’Europe dans le même mouvement. Je suis parmi les optimistes qui pensent que cette crise fait partie des chances que nous avons d’enfin surpasser les individualités des différents pays pour parvenir à une gouvernance politique unifiée. Nous avons trop attendu.

 

Ce n’est donc pas d’un « plan Marshall » dont l’Europe a besoin ?

Le politique prime tout. Sans des liens politiques forts, un lien économique est fragile. En Europe, si nous essayons de relancer la croissance par la dépense publique, nous risquons d’aggraver les déséquilibres des finances publiques sans apporter d’amélioration économique parce que la confiance ne serait pas là.

 

En France, ne craignez-vous pas après les élections un climat de revanche anti-patrons ou anti-entreprises ?

J’ai un regret et un espoir. Le regret, c’est qu’en effet depuis plusieurs années les entreprises en France, et l’industrie en particulier, sont vues comme étant porteuses de maux. La mondialisation est perçue en France, plus qu’ailleurs, comme un facteur négatif sur le sort des personnes. Je voyage énormément dans le monde et je ne vois pas de pays aussi singulier que la France à cet égard. Mon espoir, c’est précisément que les chefs d’entreprise commencent à s’engager pour défendre l’industrie, comme l’a fait Jean-Louis Beffa dans son dernier livre. Les responsables industriels devraient être de plus en plus vocaux, pour expliquer au grand public qu’une industrie solide est la base d’un commerce extérieur positif et d’une économie créatrice d’emplois. Nous pouvons parfaitement avoir des industries compétitives et fortes dans les pays matures. D’ailleurs, ceux qui ont fait le pari inverse risquent dans dix ans d’être surpris, parce qu’il y aura forcément une convergence des taux de croissance et des conditions sociales. Les pays matures représentent encore des marchés considérables, exigeants et constituent de véritables marches-pieds pour notre recherche.

 

Cette défiance vis-à-vis des entreprises ne vient-elle pas d’excès dans les rémunérations et d’erreurs dans le traitement des problèmes sociaux ?

Effectivement, par leur comportement, les chefs d’entreprises doivent démontrer que cette perception de l’entreprise n’est pas la bonne. Je suis d’ailleurs extrêmement favorable à la modération en matière de rémunération.

 

Fini les licenciements boursiers ?

Ce terme n’a plus de sens aujourd’hui. Nos industries doivent continuer de s’adapter. Jamais je ne pourrai dire que nous avons fini nos adaptations, et aucun chef d’entreprise ne pourrait le dire. L’essentiel, c’est de pouvoir anticiper, et de le faire dans des conditions exemplaires sur le plan social. En France, notre système de dialogue social ne me paraît pas à la hauteur de l’enjeu. Il faut tendre vers le modèle social allemand, même si bien-sûr on ne pourra pas changer toutes les différences culturelles. En France, la législation des relations sociales est telle aujourd’hui qu’on ne peut rien faire sans attendre un moment donné où toutes les déclarations doivent être faites, lesquelles sont suivies de médiatisation plus ou moins violente. Nous devons entièrement refondre notre dialogue social.

 

Faudrait-il des structures plus confidentielles et moins formelles que le comité d’entreprise ?

Peut-être. Ce serait bien que les patrons participent à cette réflexion dans les mois qui viennent, de façon à pouvoir mener un dialogue ouvert et plus en amont avec les représentants du personnel. Un changement législatif me paraît nécessaire, car le cadre général de la relation sociale doit changer en France et l’Etat doit pouvoir donner l’impulsion.

 

Quelles recommandations faites-vous au futur gouvernement pour redresser la production industrielle en France ?

Beaucoup de gens parlent de la question de la compétitivité sous l’angle du coût du travail. Il ne faut certes pas négliger cet aspect, mais pour moi, ce n’est pas le point le plus important. On peut discuter du fait que le coût du travail est supérieur en France ou en Allemagne. Mais déjà cela dépend des entreprises et surtout les statistiques ne le prouvent pas forcément. Le vrai grand sujet porte sur le contexte général dans lequel nous investissons. Il est temps de convaincre la population que la mondialisation n’est pas un drame, en montrant que certains pays soumis à des contraintes bien supérieures aux nôtres réussissent bien dans la globalisation. Nous devons également nous mettre autour de la table, gouvernement et industriels, pour créer un environnement de confiance et de stabilité. Nous ne devons pas passer notre temps à nous demander quel sera le cadre législatif dans trois mois. Si nous pouvions sortir de 50 ans de « réformite », nous aurons fait un pas en avant. Avec un cadre stable et une refonte du modèle social, il est possible d’investir en France. Nous devrions suivre l’exemple de l’Amérique du Nord, qui, après avoir douté de son industrie, est en train d’y revenir. Nous avons annoncé il y a peu la création d’une nouvelle usine aux Etats-Unis, fait rare chez Michelin dans les pays matures. Nous y avons été accueillis à bras ouverts, dans un contexte de stabilité fiscale et législative qui font que l’industrie est bienvenue, soutenue, encouragée. On doit pouvoir y arriver en France.

 

Quels sont les grands chantiers qui vous attendent pour les 4 années à venir ?

Le premier, c’est l’innovation, ce sera notre vecteur de croissance. Pour l’encourager davantage, nous avons créé un comité de l’innovation composé de cadres de Michelin et dont le rôle sera d’allouer correctement les ressources disponibles et d’assurer que la créativité puisse s’exprimer. Ce comité devra faire en sorte que toutes les équipes puissent transmettre leurs idées et que, si possible, celles-ci soient exploitées. Le second défi, c’est la croissance. Il nous faut rattraper un certain déficit dans les pays émergents. Nous avons aujourd’hui un chantier impressionnant de croissance dans le monde. Nous construisons trois grands centres, en Chine, en Inde et au Brésil, dont deux sont « multi-usines », ainsi qu’une usine de génie civil en Amérique du Nord. C’est un programme d’une ampleur jamais connue pour Michelin. Le troisième sujet touche à la compétitivité. Nous ne pourrons pas faire l’économie de continuer à réduire notre base de coûts. Pour y arriver, nous allons étendre aux fonctions support et à la recherche la démarche de progrès continu développée ces dernières années dans les usines. Il s’agit d’intégrer dans l’esprit de nos équipes le principe qu’en s’améliorant elles-mêmes, elles assurent encore mieux leur avenir. Le dernier sujet -et j’y tiens-porte sur l’excellence managériale. Nous consacrons entre 5,5 et 6% de la masse salariale à la formation et je ne compte pas baisser la garde. Cela passe par la compréhension par les managers du groupe que le monde change. La génération qui arrive aujourd’hui exige un management qui les comprend, c’est un changement par rapport à il y a 20 ou 30 ans.

 

Une acquisition en Asie est-elle toujours à l’étude ?

Nous sommes toujours en veille. C’est probablement en Asie, notamment en Chine où on ne compte même plus les fabricants, que nous allons assister à une restructuration du pneumatique. Michelin doit être présent sur ces territoires, mais cela ne se traduira pas forcément par une acquisition. En Chine, nous avons récemment conclu une alliance avec le chinois Double Coin, l’un des grands acteurs du pneumatique poids lourds, parce que cette entreprise souhaitait revenir vers le tourisme camionnette. Elle se passe aujourd’hui très bien, parce que nous avons deux intérêts communs. C’est pour moi l’exemple type de ce qu’il faut faire. A travers une alliance, vous êtes sur de vous occuper de l’essentiel, la gouvernance et l’industrie, plutôt que dans une acquisition où vous consacrez beaucoup à régler les questions d’intégration et à vous demander si vous n’avez pas payé trop cher. En général, les valorisations des entreprises en Asie sont à des niveaux peu raisonnables.

 

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