Michelin : du pneu à la pharmacie et à l’hydrogène

Michelin : du pneu à la pharmacie et à l’hydrogène

 

Michelin semble s’engager dans une reconversion progressive qui pourrait passer par la pharmacie et l’hydrogène. De toute façon, la plupart des usines de production de Michelin se trouvent  désormais à l’étranger par ailleurs la firme est menacée par les pneus bon marché asiatique.

La firme a déclaré dans une présentation stratégique jeudi qu’elle prévoyait un chiffre d’affaires en 2030 de 34 milliards d’euros, contre 20,5 milliards l’an dernier.

Elle s’attend à ce que la croissance la plus rapide provienne de son activité de fabrication de systèmes d’alimentation à hydrogène pour les véhicules. Il a déclaré que cela passerait d’une prévision de 200 millions d’euros en 2025 à 1,5 milliard d’ici la fin de cette décennie.

Il a déclaré qu’il espérait également une croissance rapide dans les nouveaux domaines de l’impression 3D en métal et des dispositifs médicaux.

«Tout en restant fidèle à notre ADN, le profil de l’entreprise évoluera considérablement d’ici 2030, avec un rôle plus important pour les nouvelles activités à forte valeur ajoutée autour et au-delà de la fabrication de pneus», a déclaré le directeur général Florent Menegaux dans un communiqué.

Dans son activité de pneus traditionnelle, elle a déclaré qu’elle réaliserait une croissance en transférant une partie de la production vers des sites à moindre coût et en se concentrant sur des pneus à marge plus élevée.

Michelin et le fabricant français de pièces automobiles Faurecia possèdent ensemble une entreprise appelée Symbio, qui fabrique des systèmes de piles à hydrogène pour les véhicules légers, les véhicules utilitaires et les camions.

L’hydrogène a été présenté pendant des décennies comme une alternative aux combustibles fossiles, mais les tentatives de le commercialiser pour une utilisation dans les véhicules et l’industrie ont échoué.

Les sociétés japonaises Toyota Motor Corp, Honda Motor Co et Hyundai Motor sont à ce jour les seuls grands constructeurs automobiles à vendre des véhicules à pile à hydrogène aux consommateurs. Les ventes sont modestes.

Néanmoins, l’Union européenne, la Grande-Bretagne, le Japon et la Corée du Sud, ainsi que des sociétés pétrolières et gazières de premier plan telles que Royal Dutch Shell, BP et Total ont prévu d’investir massivement dans l’hydrogène. (1 USD = 0,8403 euros)

Michelin : suppressions de postes , « C’est pas le moment »(Laurent Berger)

 

À juste titre, le secrétaire général de la CFDT estime que l’annonce de suppressions de postes chez Michelin est particulièrement inopportune dans la période. Cela d’autant plus qu’il s’agit de viser 2400 emplois sur trois ans. On sait que Michelin est évidemment victime de la concurrence déloyale des pneus à bas coût produit notamment en Chine. À cet égard, on peut s’interroger sur la pertinence de l’accord de principe récent concernant les investissements réciproques entre l’union économique et la Chine.  on ne peut en effet contester l’envahissement de produits chinois et en même temps ouvrir encore davantage les portes de leurs investissements.

« On peut comprendre qu’une entreprise ait besoin de s’adapter, il y a une période pour le faire et cette période tombe très très mal », a-t-il déploré. « Dans un moment où les chiffres du chômage augmentent, annoncer dans un grand groupe industriel, la suppression de 2.400 emplois c’est énorme« , dit le secrétaire général de la CFDT.

Michelin s’est engagé à recréer autant de postes qu’il en supprime. « On est habitué à ce que Michelin tienne ses engagements. Mais attention, si ce n’est pas le cas, la parole de Michelin sera gravement mise en cause », explique Laurent Berger.

« Ce n’est pas le moment », a-t-il insisté. « J’en appelle à du dialogue social avec Michelin. S’ils ne passent pas par un accord cadre pour regarder comment cela doit se faire, il y aura je crois beaucoup de perturbations », estime-t-il.

Michelin : 2300 postes supprimés

2300 postes seront supprimées en trois ans chez Michelin. Récemment, le groupe soumis à la concurrence des pneus à prix cassés a supprimé près de 1.500 postes, notamment à son siège historique de Clermont-Ferrand (Puy-de-Dôme) et aux États-Unis. Il a également fermé les sites de La Roche-sur-Yon (Vendée) et Bamberg en Allemagne.

Plus loin dans le temps, Michelin avait déjà effectué en 1999 une coupe historique de 7.500 postes. Cette restructuration avait choqué l’opinion publique, poussant le Premier ministre d’alors, Lionel Jospin, à souligner qu’il ne fallait pas « tout attendre de l’État ». Edouard Michelin, alors tout jeune président du groupe, avait regretté une maladresse dans l’annonce du plan.

Le groupe est confronté depuis une dizaine d’années à « l’arrivée massive de produits à bas coûts » sur le marché mondial du pneu, souligne dans un communiqué la direction de Michelin. « Michelin n’abandonne pas la France » et « va réinvestir une partie des économies réalisées dans le développement de nouvelles activités », assure Florent Menegaux.

Ses 15 sites industriels dans l’Hexagone se sont progressivement spécialisés dans les pneumatiques haut de gamme, agricoles, industriels, ou de compétition. En parallèle, Michelin poursuit « sa stratégie de localisation en France de nouvelles activités à forte valeur ajoutée », comme la pile à hydrogène, l’impression 3D, les colles ou le recyclage des déchets plastiques. À horizon 2030, Michelin souhaite que 30% de son chiffre d’affaires soit réalisé hors pneus.

Usine Michelin : nouvelle fermeture à La Roche-sur-Yon

Michelin : nouvelle  fermeture à  La Roche-sur-Yon 

Après Joué les Tours, après d’autres, ce sera au tour de la  Roche-sur-Yon de fermer sa production d’ici 2020  de pneus surtout destines au PL.

 

Si Michelin demeure un leader mondial incontesté, on note que les effectifs en France ne cessent de se réduire au profit des implantations à étranger.

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Depuis la fin des Trente Glorieuses, plus de 15.000 emplois ont été supprimés en trente ans chez Michelin, les cadres remplaçant peu à peu les ouvriers. Si le groupe est présent dans 170 pays, le nombre d’agents de production dans les différents sites de production de l’agglomération clermontoise est en baisse constante. En 1992, il y avait 8.000 agents. Vingt ans plus tard, fin 2012, il n’y en avait plus que 4.000 dans la capitale auvergnate. Au total, entre ces deux dates, les effectifs clermontois sont passés de 16.500 à 12.500 ; et sou la barre des 10 000 en 2018.  On est loin du pic des 28.000 salariés, atteint en 1982.

A la Roche-sur-Yon, 619 salariés sont concernés par la fermeture du site. Cette fermeture constitue un véritable drame économique et social pour cette région. Le problème des grosses implantations industrielles dans les régions, c’est souvent qu’elle constitue l’unique poumon économique. Un atout évidemment quand l’usine est en pleine production mais une catastrophe quand la production diminue voire s’arrête totalement surtout sans prévis suffisant comme à la Roche-sur -Yon. La date de 2020 est en effet toute proche. Il n’y aura pas de possibilités de reprise du site avec l’emploi correspondant d’ici là.

 

 

 

 

 

Michelin : nouvelle fermeture à La Roche-sur-Yon

Michelin : nouvelle  fermeture à  La Roche-sur-Yon 

 

Après Joué les Tours, après d’autres, ce sera au tour de la  Roche-sur-Yon de fermer sa production d’ici 2020  de pneus surtout destines au PL.

 

Si Michelin demeure un leader mondial incontesté, on note que les effectifs en France ne cessent de se réduire au profit des implantations à étranger.

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Depuis la fin des Trente Glorieuses, plus de 15.000 emplois ont été supprimés en trente ans chez Michelin, les cadres remplaçant peu à peu les ouvriers. Si le groupe est présent dans 170 pays, le nombre d’agents de production dans les différents sites de production de l’agglomération clermontoise est en baisse constante. En 1992, il y avait 8.000 agents. Vingt ans plus tard, fin 2012, il n’y en avait plus que 4.000 dans la capitale auvergnate. Au total, entre ces deux dates, les effectifs clermontois sont passés de 16.500 à 12.500 ; et sou la barre des 10 000 en 2018.  On est loin du pic des 28.000 salariés, atteint en 1982.

A la Roche-sur-Yon, 619 salariés sont concernés par la fermeture du site. Cette fermeture constitue un véritable drame économique et social pour cette région. Le problème des grosses implantations industrielles dans les régions, c’est souvent qu’elle constitue l’unique poumon économique. Un atout évidemment quand l’usine est en pleine production mais une catastrophe quand la production diminue voire s’arrête totalement surtout sans prévis suffisant comme à la Roche-sur -Yon. La date de 2020 est en effet toute proche. Il n’y aura pas de possibilités de reprise du site avec l’emploi correspondant d’ici là.

 

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Michelin lance le pneu increvable …mais plus cher ?

Il faut sans doute saluer ce projet actuellement en cours d’expérimentation concernant le nœud increvable. On sait que Michelin a toujours été à la pointe de la recherche dans son domaine d’activité, qu’il a aussi beaucoup été imité. Cette fois ce pneu  increvable constituerait une évolution majeure sans doute d’abord pour la sécurité. Aussi du fait qui n’est jamais très agréable d’avoir à installer une roue de secours surtout lorsque la circulation est dense et l’espace rare.  Le tour du pneu est tenu par un maillage en caoutchouc qui permet d’absorber les chocs et les aspérités de la route. Dans une vidéo de présentation, on voit le prototype s’écraser sur un nid-de-poule afin d’en épouser la forme avant de revenir à sa forme normale. Une question se pose quand même à savoir la durée de ce nouveau pneu et son coût. D’une manière ou d’une autre, une surface de la roue sera en contact avec l’infrastructure et l’usure est inévitable. Combien pourra durer le nouveau pneu comparé à l’existant et qu’elle sera son prix ?

« Pour un capitalisme apaisé » ? (J.-D. Senard, Michelin)

« Pour un capitalisme apaisé » ? (J.-D. Senard, Michelin)

Jean-Dominique Senard, président du groupe Michelin, s’explique  dans la Tribune sur  le rapport concernant sur le rôle de l’entreprise qu’il cosigne avec Nicole Notat (ancienne secrétaire générale de la CFDT), un rapport qui s’inscrit dans un chemin entre capitalisme d’Etat et capitalisme anglo-saxon.

 

Vous avez décidé de quitter votre poste dans un an pour le laisser à votre directeur général, Florent Menegaux. Il prendra la tête d’une entreprise qui se porte bien, puisque le groupe Michelin a réalisé 1,7 milliard de profit l’an dernier. Pourtant, dans le rapport que vous avez rédigé avec Nicole Notat, ancienne secrétaire générale de la CFDT, dans le cadre de la mission « Entreprise et intérêt général », vous dites que le but d’une entreprise n’est pas seulement de faire du profit. Quel doit être selon vous le rôle de l’entreprise au XXIe siècle ?

JEAN-DOMINIQUE SENARD - Pour ce rapport, avec Nicole Notat, nous avons auditionné 200 personnes, tout le spectre du monde politique, social et intellectuel français. Nous sommes parvenus au constat qu’il existe une attente immense pour qu’il y ait un signal de l’évolution des entreprises dans notre pays. Cela nous a amenés à proposer de modifier le socle de la définition de l’entreprise dans notre Code civil. Pour y écrire que les entreprises ne sont pas là uniquement pour réaliser des profits, mais qu’elles se doivent aussi d’être attentives à considérer les enjeux sociaux et environnementaux. Nous voulons ainsi responsabiliser l’entreprise. Pas en augmentant l’intensité législative. J’ai toujours dénoncé les carcans réglementaires excessifs : il faut faire confiance à la responsabilité des entreprises. La RSE, la responsabilité sociale et environnementale, fait déjà partie de la vie des entreprises et ses acteurs ont besoin que cela soit reconnu alors qu’en France il y a encore une méfiance vis-à-vis de l’entreprise et notamment de la grande. La montée du populisme s’explique en partie par cette forme de méfiance vis-à-vis d’elles. Si cela devait continuer, si on laissait le soupçon se propager, on se préparerait un avenir compliqué. Nous avons essayé de proposer un chemin pour réconcilier les citoyens avec les entreprises. Car il n’y a qu’en France qu’il y ait cette atmosphère négative. Il est temps d’en sortir. Ainsi, proposer de définir la « raison d’être » d’une entreprise doit être un moyen de fédérer des collaborateurs de plus en plus, surtout les jeunes générations, à la recherche de sens, et de créer de l’engagement, et ainsi d’être un socle d’amélioration de sa compétitivité. L’engagement sans sens, cela n’existe pas.

La définition de la raison d’être de l’entreprise divise les patrons au sein du Medef ou de l’Afep. Vous êtes un révolutionnaire ? Comment rassurer ceux qui s’en inquiètent ?

Si amener les entreprises à définir leur raison d’être, c’est être révolutionnaire, je veux bien l’être. Mais c’est du bon sens. Je n’ai pas de doute sur le fait que tous les chefs d’entreprise ont une raison d’être pour leur entreprise. C’est son étoile polaire, son ADN, mais aussi ses racines. Ce sont des mots, mais cela compte. Michelin a une raison d’être, qui n’est pas dans nos statuts, mais qui n’a pas changé depuis 125 ans. Ce n’est pas théorique, cela vaut la peine de le dire et c’est bon pour l’engagement des salariés. Il y a une demande dans ce sens de la part d’entreprises de toutes tailles qui souhaitent marquer le fait qu’elles n’ont pas pour seule vocation de faire du profit, qu’elles ont une mission. Pour qu’elles aient cette satisfaction, faisons en sorte qu’elles puissent l’intégrer dans leurs statuts. Cela nécessite de publier des critères de réussite qui puissent être évalués. On verra si le gouvernement retient ce point, mais je serais déçu si ce n’était pas le cas. Quant au risque d’un excès de judiciarisation, je suis sensible au sujet. Cela a été au coeur de nos réflexions. Nous nous sommes entourés de compétences juridiques pour trouver les mots. Ce qui devrait rassurer ceux qui s’inquiètent. Il n’y a pas de quoi. On aurait pu imaginer d’aller jusqu’à une obligation de résultat, mais cela aurait pu entraîner des dérives. Ce n’est pas le cas. On nous a opposé la soft law, l’autorégulation. Nous ne sommes pas d’accord. Le Code civil c’est notre langage commun, c’est là-dessus que les juges se prononcent. La soft law, je suis pour. Il y a des choses admirables écrites sur la complémentarité entre droit souple et droit dur. Le droit souple peut permettre d’améliorer le droit dur. Mais c’est une erreur de penser que le droit souple préserve de toute juridiciation. Dans l’affaire Erika, l’entreprise avait été condamnée pour avoir enfreint son règlement intérieur. Attention donc à ce qu’on écrit dans le droit souple, car cela peut servir de référence. J’ai été séduit en travaillant sur le rapport d’avoir la possibilité de rendre au droit français son rôle de phare en Europe. Le Code civil n’avait que peu été touché depuis Napoléon. Si ce rapport peut servir d’aiguillon et qu’une culture européenne émerge, j’en serais ravi. On n’a pas eu en Europe la force de créer un capitalisme humaniste différent du capitalisme anglo-saxon ou d’État. Il faut qu’on arrive à créer cela, sans quoi nous ne serons rien. Si le rapport peut servir d’éveil, tant mieux. Les PME sont extraordinairement volontaristes, le niveau d’engagement des acteurs de la RSE nous a surpris. Nous espérons que notre rapport agira comme un accélérateur. Le mouvement est là, il y a une attente. Beaucoup d’entreprises veulent voir leur engagement reconnu. Si certains considèrent que la raison d’être, c’est cosmétique, ils se trompent. On ne peut pas tricher avec les salariés très longtemps, ou on n’a plus de crédibilité. Je pense que cela sera vertueux et que cela contribuera à renforcer la confiance avec le citoyen.

Vous proposez d’aller vers plus de participation des salariés aux décisions, ce qui fait aussi débat. Est-ce dans la culture française de mettre en place une codétermination à l’allemande ? Votre rapport peut-il déclencher un changement ?

Avec Nicole Notat nous avons voulu être audacieux et responsables. Nous venions d’horizons différents, mais nous nous sommes rejoints. Toutes les expériences en la matière se sont montrées positives, à de rares exceptions qui s’expliquent par un manque de formation des administrateurs salariés. Chez Michelin, nous avons fait entrer un représentant des salariés au conseil de surveillance. L’expérience a été très positive et le rôle de cette personne a été supérieur à nos attentes. J’ai travaillé en Allemagne où cela se fait depuis 25 ans. La France ne doit pas imiter l’Allemagne, nous n’avons pas la même culture. Ce que je dis, c’est qu’il faut consolider ce qui existe et faire entrer des salariés dans les conseils ou les organes délibératifs, avec un nombre de salariés proportionnel à la taille du conseil entre 1 et 3, et attendre le retour d’expérience pour voir s’il faut aller plus loin. Si on veut accélérer l’histoire, c’est un moyen de le faire.

Comment mesurez-vous l’engagement de vos salariés chez Michelin ?

Nous faisons une enquête mondiale annuelle auprès de nos 110 000 salariés et avons un taux de retour de 96 %, avec du verbatim. Cela nous a permis de mesurer une progression de notre engagement de 10 points en cinq ans. C’est lié à notre raison d’être, mais pas seulement. C’est aussi le résultat d’un immense travail sur la responsabilisation des équipes. Pas de l’autogestion, mais de l’autonomie dans un cadre défini. C’est pour moi un émerveillement de voir dans nos usines, des îlots de production qui prennent en main leur semaine de travail, se répartissent les tâches, les compétences, les congés… L’entreprise est boostée par cet engagement. Cela a pris 12 ans, mais cela génère du bien-être au travail. On ne reviendra pas en arrière, c’est un phénomène de fond.

Quelles autres politiques en matière d’engagement menez-vous ?

Nous avons été précurseurs en matière de télétravail. Cela se passe bien et cela contribue à la mixité. Les grèves de la SNCF vont accélérer ce processus. En ce qui concerne l’actionnariat salarié, nous pourrions mieux faire. Nous ne sommes pas un modèle. Nous allons travailler à augmenter le nombre de salariés actionnaires. En matière de négociation, Michelin a très tôt compris que les améliorations se font au plus près du terrain. Nous sommes parvenus à sauver certains sites en engageant des discussions. Les salariés nous ont dit ce qu’il fallait faire pour s’en sortir. Ils en savent parfois plus que nous.

Vous êtes un Ovni ou êtes-vous de plus en plus nombreux parmi les grands dirigeants du CAC 40 à dire que les salariés en savent plus que vous ?

J’ai l’impression de dire des choses de bon sens pour nous les chefs d’entreprise. Mais il ne faut pas se tromper de combat. Nous sommes dans un pays où il y a encore beaucoup d’opposition au capitalisme. C’est pourtant le sens de l’histoire, il faut trouver un chemin équilibré et acceptable vers un capitalisme apaisé. Je n’aime pas parler d’entreprise libérée. Je préfère parler d’entreprise responsabilisée. Je suis fier, après treize ans chez Michelin, d’avoir libéré la parole. J’ai été le premier gérant à recevoir les syndicats dans mon bureau. Le monde actuel a besoin de respirer. Les gens ont besoin de savoir où on va. C’est comme cela qu’on sauvera nos entreprises. La seule limite serait une dérive managériale, que les managers ne prennent pas le train en marche. Ce n’est pas facile pour eux de comprendre qu’après trente ans de contrôle des commandes, il faut devenir conseil, libérateur d’énergie. Les syndicats aussi doivent évoluer pour passer de l’opposition à l’accompagnement. Tout cela demande formation, patience et pédagogie. Mais après, c’est juste formidable.

On va fêter l’anniversaire de l’accès au pouvoir d’Emmanuel Macron, qui avait voulu lorsqu’il était ministre de l’Économie que l’objet social dans l’entreprise soit réformé. Vous lui avez remis ce rapport. Quelle garantie avez-vous qu’il ira aussi loin que vous le souhaitez ?

Ce sujet avait déjà été évoqué en 1995 dans le rapport Viénot sur la gouvernance des entreprises. Emmanuel Macron l’avait évoqué dans plusieurs discours. Il est à l’origine de l’initiative portée par quatre ministres : Nicolas Hulot, ministre d’État, ministre de la Transition écologique et solidaire, Bruno Le Maire, ministre de l’Économie et des Finances, Nicole Belloubet, ministre de la Justice et Muriel Pénicaud, ministre du Travail. Ce rapport correspond à la perception d’Emmanuel Macron qui souhaite faire cesser la méfiance vis-à-vis des acteurs économiques, mais nous avons eu toute indépendance pour le rédiger. Je suis optimiste sur ce qui en ressortira. Nous aurons la réponse en mai lors de la présentation de la loi Pacte.

Concernant Michelin, quelles sont les tendances qui vont transformer l’entreprise et comment la voyez-vous dans dix ans ?

La raison d’être de notre groupe, c’est d’offrir à chacun la meilleure façon d’avancer. Notre stratégie à 5-10 ans est portée par la mobilité durable. Pour le pneumatique, on va voir se développer une accélération des performances du produit orientée par des exigences sociales et environnementales. Il y a des pistes de progrès à réaliser en matière énergétique, de silence, de confort, de sûreté… Nous avons des progrès technologiques énormes à faire. Le pneu devra à l’avenir être connecté, communiquer, jouer un rôle dans le développement du véhicule autonome. Nous sommes un groupe industriel, mais aussi une société de service. Nous devons tenir compte de l’arrivée du numérique. Ce serait une vulnérabilité de ne pas embrasser cette évolution, de rater ce virage. Cela serait mettre l’entreprise en danger. Aujourd’hui je ne sais pas dire qui sont nos concurrents. Est-ce Google, Amazon ou une startup qui émergera en Lituanie ? Nous ne sommes pas invulnérables. Séparer service et industrie n’a plus de sens aujourd’hui. Michelin c’est aussi un trésor de connaissances en matière de physique et de chimie. Notre avenir c’est le pneu, mais cela peut aussi être l’utilisation de nos connaissances des matériaux dans des domaines adjacents, le plus souvent liés à la mobilité, mais dont le trait commun est la science des élastomères. C’est pourquoi j’ai souhaité que l’entreprise se lance dans ce domaine. Nous l’avons fait avec l’imprimante 3D, la pile à combustible, nous avons aussi lancé une OPA amicale sur le groupe Fenner PLC, un leader mondial de solutions de bandes transporteuses et de produits à base de polymères renforcés. On ouvre l’entreprise Michelin sur la haute technologie.

Quand vous parlez de services ou d’élastomère, où est la valeur ?

Dans le monde d’aujourd’hui, il y a une tentative de captation de la valeur par ceux qui maîtrisent les données. Ces données, nous devons les utiliser au service de nos clients. L’entreprise doit les maîtriser sur toute la chaîne. Le grand danger pour les entreprises, si elles font des progrès en intelligence artificielle, c’est qu’elles en soient privées à un moment parce qu’elles auront confié leurs données à un concurrent. On peut travailler avec les Gafa, mais en faisant attention à ce point. En début d’année nous avons annoncé une association avec le conglomérat japonais Sumitomo, et ensemble, nous sommes devenus numéro un de la distribution de pneumatiques en Amérique du Nord. À travers une plateforme, nous sommes capables de maîtriser la donnée, la distribution et l’ensemble de la valeur. Il faut se méfier des accords qui peuvent conduire à une grande vulnérabilité si on perd la science des données et leur contrôle.

Cet enjeu de la distribution, c’était votre faiblesse avant ?

Nous ne l’avions pas négligé, mais l’accès au marché est devenu plus difficile et plus concurrentiel avec l’arrivée du numérique. On observe que certains acteurs prenaient des positions fortes dans les domaines commerciaux. Le rôle de grossiste croît. Si on ne maîtrise pas l’accès, on est en danger, parce qu’on devient juste un fournisseur et que les grossistes imposent leur loi. D’où l’intérêt de ne pas perdre la maîtrise. C’est pour cela que nous avons repris Allopneus. Cela nous a apporté une nouvelle plateforme alors que nous n’en possédions pas. Nous avons acquis des sociétés qui avaient des compétences technologiques que nous ne possédions pas, par pragmatisme. Plutôt que de créer la nôtre et d’être en retard, nous avons préféré faire des acquisitions pour ne pas perdre la main des affaires. C’est dans cette même logique que nous avions fait l’acquisition de la société brésilienne Sascar, entreprise spécialisée dans la gestion via internet de flottes de poids lourds. Cela avait suscité à l’époque des interrogations en Europe, alors qu’aux États-Unis ils avaient compris pourquoi nous le faisions.

Il y a polémique sur le fait qu’en France il n’y ait pas de Gafa et que ces derniers commencent à montrer leur vrai visage à travers leur position dominante. Quelle est votre position, a-t-on été naïf ou négligent ?

Si on est pessimiste, on peut penser que l’histoire est pliée. Mais je pense qu’il y a encore des opportunités d’inverser les choses et de les rétablir. Il ne s’agit pas de démanteler les acteurs, ce qui serait un aveu de faiblesse, mais de chercher à en créer d’autres. Il faut éviter et limiter les abus, éviter tout ce qui touche aux risques de menacer les libertés personnelles. On peut créer des acteurs dans ce domaine si on va vite. Le génie français est capable de créer un concurrent et cela peut se faire au niveau européen. Il y a urgence à le faire.

Quel est le rôle de Michelin dans cette perspective, êtes-vous un incubateur de startups ?

Il y a un dynamisme fou, les créateurs de startups cherchent du sens. À Clermont-Ferrand nous sommes partenaires de Bivouac, un incubateur de startups régionales. Mais le problème de la France n’est pas de créer des startups, on a des talents, de la volonté, mais ce qui pose problème, c’est le développement de ces sociétés. Nous avons trop de pertes en ligne. Parmi celles qui avancent, trop nombreuses sont les startups qui sont rachetées par des acteurs asiatiques ou américains, parce que nous ne parvenons pas à leur donner les moyens d’assurer leur développement. Tant que nous n’aurons pas trouvé une solution à ce problème, avec un pôle actionnarial solide, nous serons vulnérables.

 

Michelin victime de l’euro

Michelin victime de l’euro

Le fabricant de pneumatiques, qui a abaissé de 100 millions d’euros son objectif de résultat opérationnel annuel, a réalisé en juillet-septembre des ventes nettes de 5,123 milliards d’euros, en baisse de 5,8%. Sur la période, ses ventes en volumes ont pourtant augmenté de 2%, après une baisse de 1,5% au premier semestre, reflet notamment de la stabilisation du marché européen avec la fin du déstockage chez les constructeurs généralistes de voitures et une reprise technique dans les poids lourds avant un nouveau changement de norme. En Europe de l’Ouest, le rebond du deuxième trimestre s’est confirmé au troisième, mais le segment des pneus d’hiver a reculé de 7%, signe que l’environnement économique dissuade les automobilistes d’investir ou de renouveler cet équipement, relativement lucratif pour les fabricants, malgré l’arrivée de la mauvaise saison. La chute de plusieurs devises face à l’euro depuis l’été, venant s’ajouter à la baisse du dollar américain et du yen, a conduit Michelin à revoir en hausse à 250 millions d’euros environ son estimation des effets de change négatifs sur l’année, contre une prévision précédente de 100 à 150 millions. Les nouveaux objectifs communiqués par le groupe de Clermont-Ferrand reviennent à abaisser de 100 millions d’euros la cible de résultat opérationnel sur l’année, puisque le groupe visait jusqu’ici un résultat stable avant éléments non récurrents et en incluant l’effet de change, et qu’il table maintenant sur une hausse de 150 millions d’euros mais effet de change exclu. « C’est à peu près le même objectif en termes de performance qu’au début de l’année ou à la fin du premier semestre », a précisé le directeur financier Marc Henry au cours d’une téléconférence avec les analystes.

Michelin : Montebourg se tait

Michelin :  Montebourg se tait

Se justifiant par la baisse d’activité dans le secteur des poids lourds, Michelin supprime 726 postes sur 926 dans son usine de fabrication de pneus de Joué-lès-Tours, pour répartir d’ici 2015 le travail à La Roche-sur-Yon et sur d’autres sites européens. Jean-Dominique Senard, le patron de Michelin, assure qu’il n’y aura pas de licenciements, mais des départs anticipés et des reclassements en France. Pour la CGT cependant, 300 personnes pourraient perdre leur emploi, à moins de sacrifier celui de leur conjoint dans la région de Tours. « On a leurré les gens en leur faisant croire que, s’ils travaillaient bien, on maintiendrait l’activité », a dénoncé le délégué Sud, Olivier Coutan. Pourtant Montebourg se tait.  Michelin se porte bien. Le groupe au Bibendum emploie 113 400 salariés dans le monde, dont 23 800 salariés en France. En 2012, il a enregistré une baisse de 6,4% de ses ventes en volume, mais une hausse de son chiffre d’affaires à 21,5 milliards d’euros, pour 1,57 milliard d’euros de résultat net. Le groupe vient d’annoncer qu’il investirait 2 milliards par an dans le monde d’ici 2015. Michelin s’engage parallèlement à investir 800 millions d’euros dans l’Hexagone d’ici 2019. A la Roche-sur-Yon, un programme d’investissement de plus de 500 millions d’euros en recherche et développement serait envisagé, et 170 nouveaux emplois créés.  D’autre part, le patron de Michelin assure n’avoir aucun projet de fermeture d’usine en France. Le site de Joué devrait conserver ses 200 postes dans l’activité de calandrage, la fabrication des couches textiles et mécaniques des pneus. Jean-Denis Houard, le directeur de l’usine de Joué, a également assuré qu’il y aurait « énormément d’aides à la mobilité » et rappelé que Michelin prévoyait d’aider à la création de 730 nouveaux emplois dans le bassin de Tours. Autant d’éléments propres à rassurer le gouvernement. Pour Patrick Bovolenta, délégué CFDT à l’usine Michelin de Roanne, qui a signé en mars dernier un accord-cadre pour gérer les baisses d’activité dans les usines françaises, ces suppressions de postes ne sont pas une surprise, mais l’aboutissement d’une crise de deux ans pendant lesquels Joué-lès-Tours a été en surcapacité. Jean-Dominique Senard, le patron de Michelin, assure avoir tenu les politiques informés du projet de suppression de postes, ce qui expliquerait leur réaction mesurée. Il demande au ministre du Travail Michel Sapin d’être « serein » sur le fait qu’aucun salarié de Michelin ne se retrouvera à Pôle emploi. Et le gouvernement le croit !

 

Michelin : Frédéric Cuvilier, ministre des Transports, « attentif », comme Montebourg ?

Michelin : Frédéric Cuvilier, ministre des Transports, « attentif », comme Montebourg ?

Attentisme, c’est la réponse du gouvernement aux licenciements notamment de Michelin ; Un mot qui ne signifie rien sinon que le gouvernement regarde et finalement laissera faire comme pour toutes les autres fermetures d’usine. « Le gouvernement sera attentif », a en effet promis mardi 11 juin le ministre des Transports Frédéric Cuvillier au micro de RTL  au lendemain de l’annonce faite par Michelin de la suppression de 700 postes dans son usine de Joué-Lès-Tours, accompagnée de la création de 500 emplois en France d’ici 2019. Le ministre des transports aurait mieux fait de s’exprimer sur la politique des transports et sur l’ hécatombe du transport routier (1536 défaillances d’entreprises en 2006 et 2759 en 2012) ; certes les facteurs explicatifs de la fermeture programmée de Joué les tours sont nombreux (fiscalité, 35 heures, écroulement du transport routier français, concurrence déloyale en particulier de la Chine etc.). Pour autant on attend autre chose que l’attentisme. « Nous sommes avec cette annonce de Michelin face à une stratégie de groupe plus générale. Il y a des perspectives d’investissements et de modernisation de l’outil industriel qui ont été annoncées », a-t-il estimé.  Des perspectives d’investissements et de modernisation de l’outil industriel ont été annoncées Frédéric Cuvillier « Le gouvernement et particulièrement Arnaud Montebourg (ministre du Redressement productif, ndlr) sera extrêmement attentif à ce qui  a été annoncé par Michelin, c’est-à-dire à ce que l’accompagnement et l’absence de licenciements secs soient respectés« , a ajouté Frédéric Cuvillier, tout en refusant de parler de licenciements boursiers.  « Il y a 800 Millions d’investissement dans le matériel industriel, productif, qui a été promis par Michelin », a-t-il encore dit. « Il est important, puisque Michelin s’y est engagé, à ce qu’il y ait l’accompagnement des 350 à 700 personnes qui seront concernées (par les suppressions d’emploi, ndlr) », a conclu le ministre des Transports.

Michelin: grève à Joué les Tours

Michelin: grève à Joué les Tours

Vers 16H00, des dizaines d’ouvriers occupaient encore les abords du site tourangeau totalement à l’arrêt depuis que l’équipe du matin, qui devait prendre son service à 04H30, a décidé de débrayer.  Aucun poids lourd ne passait lundi après-midi, aux deux entrées dédiées à l’approvisionnement du site, a constaté un correspondant de l’AFP.  Un peu plus tôt dans la journée, des centaines de salariés, certains soutenus par leur conjoint, se sont rassemblés dans la cour de l’usine pour entendre la nouvelle.  L’annonce de Michelin devait avoir lieu mercredi mais, après des fuites dans la presse, l’officialisation de la direction est finalement tombée en fin de matinée comme un couperet.   »Ce matin, il a fallu calmer les esprits. Certains étaient prêts à mettre le feu aux pneus. Si l’usine doit brûler, elle brûlera », a déclaré Claude Guillon, délégué CGT, quelques minutes après la confirmation par la direction de l’arrêt en 2015 de la production de pneus pour poids lourds à Joué-lès-Tours.   »2015, c’est terminé pour nous. Par contre, on a leurré les gens en leur faisant croire que, s’ils travaillaient bien, on maintiendrait l’activité », a renchéri le délégué SUD, Olivier Coutant.  Arrivés peu avant 13H00, les ouvriers de l’équipe de l’après-midi n’ont pas pris leur poste et sont restés dans la cour avec leurs collègues du matin.   De son côté, le maire de Joué-lès-Tours Philippe Le Breton a indiqué lors d’une conférence de presse qu’il espérait que Michelin « livrera des explications comparées sur le choix de la Roche-sur-Yon par rapport à Joué-les-Tours ».  Vers 13H30, le directeur du site, Jean-Denis Houard, est sorti de l’usine pour aller à la rencontre des salariés. Mais, constatant la présence de journalistes, il a déclaré: « Je ne m’exprime pas (devant les salariés, ndlr) dans de mauvaises conditions. » Il a ensuite rebroussé chemin sous les sifflets des salariés.   »Après la résignation vient la révolte. On n’ira pas à l’extérieur de l’usine, on restera dedans. Mais il y a de l’argent dans l’usine. Si Michelin n’est pas capable de négocier correctement, il y perdra plus que les salariés ne vont y perdre », a poursuivi M. Guillon.   »Nous sommes déterminés », a prévenu le syndicaliste. A Joué-lès-Tours, « nous avons un moyen de pression, l’atelier qui fait du calandrage et qui fournit 25 à 30% des usines en Europe. En bloquant cet atelier pendant une semaine, on arrêtera 20 à 25% des usines en Europe », a-t-il menacé. Le calandrage est la fabrication des nappes textiles et métalliques des pneus.   »Il y a encore dix jours, notre cher directeur nous a envoyé un document à la maison en nous félicitant sur notre taux de rendement. Et, dix jours après, il nous annonce qu’il nous fout à la porte. On a affaire à un grand guignol », s’est exclamé M. Coutant.  Du côté des salariés, c’est le désarroi et l’incompréhension. « Le groupe fait du bénéfice, l’an dernier 2 milliards 100 millions d’euros dans le monde. On ferme en France mais on investit à l’étranger, en Inde ou en Chine. C’est inadmissible. Où va-t-on trouver de l’emploi dans un bassin sinistré? » s’emportait Norbert Ressault, 55 ans, dont 37 ans et demi d’ancienneté.   »Ma femme vient de perdre son emploi, son usine vient de couler. Que va-t-on faire? » s’interrogeait M. Ressault.  Situation aussi préoccupante pour Laurent Giteau, 45 ans: « Ma femme travaille aussi chez Michelin. On a un enfant de trois ans et demi. On vient de faire construire une maison. On ne peut pas être mobile… » Pascal Levêque, 53 ans, s’est insurgé: « toute ma famille vit là, on ira pas ailleurs, on va pas tout abandonner pour un seul salaire de 1.500 euros pour faire les 3X8″.  Dans un communiqué, la direction de Michelin a annoncé lundi « l’arrêt de l’atelier poids lourds de l’usine de Joué-lès-Tours ». Implantée depuis 1961, l’usine de Joué-lès-Tours a compté jusqu’à 4.000 salariés dans les années 1980.

 

Michelin : restructuration

Michelin : restructuration

Michelin va stopper la production de pneus poids lourds à Joué-lès-Tours. Près de 700 postes, sur les 927 que compte cette usine, devraient être supprimés. L’annonce sera détaillée, vendredi 14 juin, par la direction de Michelin, lors d’un comité central d’entreprise exceptionnel à Clermont-Ferrand. Spécialisé dans les pneus poids lourds, le site subit l’effondrement du transport routier au niveau mondial. Cette annonce surprend alors que Michelin est largement bénéficiaire. Le groupe a publié un bénéfice en progression de 7,4% l’an dernier à 1,5 milliard d’euros. Mais la situation économique est très différente pour l’entreprise selon les régions, à travers le monde.  Ce plan de restructuration doit permettre à Michelin de gagner en compétitivité en France. Pour Jean-Dominique Senard, PDG de Michelin, interrogé par BFM TV, « des usines de petite taille ne peuvent plus être compétitives en France ». Le dirigeant a expliqué: « nous anticipons une situation (…) si nous ne le faisions pas, c’est plusieurs sites qui seraient menacés dans l’avenir ». Selon Jean-Dominique Senard, mieux vaut que la restructuration ait lieu « quand on peut le faire bien et dans la sérénité ». Pour accompagner cette stratégie, le groupe va investir environ 800 millions d’euros dans ses usines françaises. Il s’agit de donner les moyens aux sites français d’être parmi les meilleurs en Europe. Pour atteindre cet objectif, Michelin se donne jusqu’en 2019. Le but est de faire de la France le point central de sa recherche et développement grâce à l’implantation d’un site dédié à Clermont-Ferrand. Quant aux usines de l’Hexagone, cinq vont bénéficier d’investissements.  Pour le moment, la conception de chaque catégorie de pneus est répartie sur différents sites. A terme, l’objectif est de spécialiser chaque usine selon les catégories: poids lourds, génie civil ou encore agricole. L’étape est incontournable si Michelin veut rester une référence dans ces catégories très rémunératrices. Avec ce plan d’investissement, le groupe espère conserver un important avantage compétitif sur ses concurrents et parvenir à exporter 75 % de la production nationale.  La chance de Michelin c’est d’être un acteur mondial. La forte internationalisation du groupe se traduit dans ses résultats. Les pays émergents, comme la Chine, l’Inde ou encore le Brésil, permettent de largement compenser une situation plus délicate sur des marchés matures comme l’Europe et l’Amérique du Nord. Et cette tendance va encore s’amplifier. Ces derniers mois, Michelin a inauguré de nouvelles usines au Brésil et en Chine. Le groupe a également lancé la construction d’un second site en Chine et d’une première usine en Inde. L’autre avantage de Michelin, c’est son image de manufacturier haut de gamme. Ce statut lui permet de pratiquer des prix relativement élevés sur toute la gamme, de quoi dégager une marge opérationnelle supérieure à 11 %, un chiffre proche de ceux dégagé par des groupes comme BMW et Toyota. C’est pour conserver cette position de leader que le groupe compte spécialiser ses sites français dans les pneumatiques à forte valeur ajoutée.

Michelin Joué-lès-Tours ou le drame de l’industrie française

Michelin Joué-lès-Tours ou le drame de l’industrie française

Dernier exemple du grand exil de l’industrie française : Michelin à Joué les Tours. Une usine qui a compté plusieurs  milliers de salariés pour passer à 1300 en 2009, 950 en 2012, bientôt 200 avant la fermeture sans doute comme l’usine de Poitiers. Un drame pour l’agglomération tourangelle déjà très peu industrialisée, un drame pour la France où chaque jour une usine ferme, où chaque jour on compte 1000 chômeurs en plus (davantage encore en avril avec 40 000 pour l’ensemble du mois) Le géant du pneumatique Michelin s’apprête à supprimer 700 des quelque 930 postes de son usine de Joué-lès-Tours (Indre-et-Loire) qui fabrique des pneus pour poids lourds, a-t-on appris samedi de sources syndicales.  Ce site, le principal de Michelin en France pour cette activité, « ne conserverait que deux activités » annexes employant 200 personnes, a indiqué à l’AFP Olivier Coutant, du syndicat Sud.  Un plan social avait déjà touché l’usine Michelin de Joué-Lès-Tours en 2009, avec la suppression de quelque 340 postes sur 1.300.  Selon le site lesechos.fr, qui a dévoilé l’information, le détail du plan de sauvegarde de l’emploi sera exposé mercredi 12 juin aux représentants du personnel. Un comité central d’entreprise se tiendra ensuite à Clermont-Ferrand, siège du groupe, le 13 juin, a précisé Olivier Coutant.  Le fabricant clermontois souhaite éviter les licenciements secs et les départs contraints. Une partie des salariés pourrait bénéficier d’un départ en retraite anticipée. Les autres seront déployés dans d’autres sites en France, notamment à La Roche-sur-Yon (Vendée), où un programme d’investissement de plus de 500 millions d’euros en recherche et développement est envisagé.   »Pour les plus jeunes, la clause de mobilité est désormais incluse dans le contrat de travail. Malheureusement, nous estimons qu’environ 300 personnes pourraient être licenciées et ne pourront pas bouger, parce que les conjoints ont un travail dans l’agglomération de Tours », a affirmé samedi à l’AFP Claude Guillon, délégué CGT.  Contacté par l’AFP, le groupe Michelin n’a pas souhaité faire de commentaire.  Les usines qui fabriquent des pneus pour poids lourds sont particulièrement touchées par la baisse d’activité, selon des sources syndicales.  En novembre dernier, Michelin avait déjà signalé que l’activité poids lourds était surcapacitaire de 50% en France. Les départs en retraite et les CDD n’étaient déjà plus remplacés, déplorait à l’époque Claude Guillon. L’effectif de l’usine tourangelle avait baissé de 1.150 à 950 personnes entre 2011 et 2012.  En avril, le directeur financier de Michelin Marc Henry avait reconnu que le groupe pourrait prendre des mesures : « c’est certainement quelque chose que nous devrons examiner », concernant le segment des poids lourds où l’activité est particulièrement faible, entre avril et juillet, avait-t-il précisé lors d’une présentation aux analystes.  En revanche, le numéro un de Michelin, Jean-Dominique Senard, avait exclu le 17 mai toute fermeture de site ou des réductions de postes. « Le sujet ne se pose pas aujourd’hui », avait-il assuré. « L’erreur serait de quitter aujourd’hui nos territoires traditionnels », avait insisté M. Senard.  Le groupe au Bibendum emploie 113 400 salariés dans le monde, dont 23.800 salariés en France à fin 2012.  En 2012, il a enregistré une baisse de 6,4% de ses ventes en volume tout en affichant une hausse de son chiffre d’affaires à 21,5 milliards d’euros. Au premier semestre 2013, les volumes ont reculé de 8,3%.

 

Michelin : 700 postes menacés

Michelin : 700 postes menacés

 

Une catastrophe pour les salariés de Michelin et plus particulièrement près de Tours, une ville déjà bien peu industrialisée (et très endettée !).  Michelin devrait bientôt lancer un plan de restructuration en France qui pourrait coûter leur poste à 700 personnes, notamment sur le site de Joué-lès-Tours (Indre-et-Loire). Cela mettrait alors fin à la production de pneus poids-lourds de la marque dans cette région. Selon Les Echos, le groupe devrait annoncer la mauvaise nouvelle la semaine prochaine.  Dans un premier temps, l’usine ne sera pas totalement fermée. Sur les 926 salariés, un peu moins de 200 postes seront maintenus. En effet si l’activité poids-lourds touche à sa fin, celle d’étanchéité des pneus sera toujours d’actualité. Par ailleurs, parmi les postes supprimés, environ 200 seraient des retraites anticipées. Des solutions de reclassements seront proposés aux autres. En mai, le fabricant de pneumatiques Michelin expliquait déjà examiner «toutes les options possibles» pour améliorer la compétitivité de ses sites français. Lors de cette déclaration, le patron Jean-Dominique Senard avait exclu toute fermeture d’usine ou des suppressions de postes. Lundi, Jean-Dominique Senard assurait qu’il allait investir 2 milliards d’euros par an d’ici à 2015 pour renforcer sa position dans les pays émergents. En 2013, Michelin a vu son chiffre d’affaires reculer de 8,1% au premier trimestre à 4,9 milliards d’euros en raison de la faiblesse de la demande en Europe et un marché «décevant» en Amérique du Nord. En revanche, de fortes progressions ont été enregistrées en Asie. Une zone sur laquelle le groupe veut désormais se concentrer. Toutefois selon le journal économique, le groupe devrait annoncer en parallèle de la mauvaise nouvelle un investissement de plus de 500 millions d’euros en recherche et développement ciblant la France. Le site de la Roche-sur-Yon (Vendée) en serait un grand bénéficiaire. Une usine également spécialisée dans la production de pneus pour poids lourds.

Le nouveau patron de Michelin pour le soutien à la croissance et le dialogue social

Le nouveau patron de Michelin pour le soutien à la  croissance et le dialogue social

Agé de 59 ans, Jean-Dominique Senard préside seul le groupe Michelin depuis l’assemblée générale de vendredi. Diplômé d’HEC et d’une maîtrise de droit, il est l’un des premiers dirigeants de « Bibendum » extérieur à la famille. Dans un entretien aux « Echos » il revient sur les récentes évolutions dans la gouvernance de Michelin, qui a pour particularité d’être une société en commandite par action, et sur la difficile conjoncture en Europe à laquelle les industriels sont confrontés.

 

Vous êtes l’un des premiers dirigeants de Michelin qui ne soit pas membre de la famille. Etes-vous dans une position plus fragile que vos prédécesseurs ?

Je ne le vois pas du tout comme une fragilité. Le fait que je ne sois pas membre de la famille a pu surprendre les équipes les plus anciennes du groupe. Mais je me suis attaché à faire passer le message que, lorsqu’on a les mêmes valeurs qu’une entreprise qui a été marquée par une famille pendant des générations, cela n’a pas d’importance d’appartenir physiquement ou pas à cette famille. C’est l’état d’esprit qui compte le plus. Je n’ai pas eu de difficultés personnelles à m’intégrer chez Michelin. D’ailleurs, mon entrée dans l’entreprise en 2005 s’était faite en deux ou trois jours juste après mon entretien avec Edouard Michelin, et cela s’est décidé sur la confiance absolue. Nous avons eu rapidement le sentiment que nous avions les esprits accordés et les mêmes valeurs de respect. L’appartenance à la famille est pour moi plus secondaire.

 

Votre mandat ne durera que quatre ans, alors que les précédents gérants étaient élus jusqu’à l’âge de 72 ans. Etes-vous davantage sous surveillance ?

La modernisation de la gouvernance de Michelin me paraissait nécessaire. Il est totalement naturel qu’un dirigeant d’entreprise soit suivi et jugé par le monde extérieur sur ses réalisations. Toutes les entreprises cotées dans le monde fonctionnent comme cela. Personnellement, je trouve cela plutôt motivant.

 

La vision de long terme a longtemps été une force de Michelin. Serez-vous toujours en mesure de mener une telle stratégie ?

Effectivement, des mandats d’une longue durée pour les dirigeants assurent une certaine continuité. Cependant, il y a un côté sain pour un chef d’entreprise de s’assurer qu’il est bien sur la même longueur d’onde que ses actionnaires. Je serai en charge de la stratégie du groupe, mais je vis sous le contrôle d’un conseil de surveillance qui est là pour assurer que mes décisions tiennent compte du long terme. Dans tous les cas, je ne m’imagine pas une seconde prendre une décision de court terme, sans quoi je serais totalement à l’opposé de ce qu’a été Michelin pendant 100 ans. J’ai déjà mesuré par le passé dans mon expérience industrielle ce que certaines décisions de court terme pouvaient provoquer comme dégâts. Rappelez-vous lors de notre augmentation de capital il y a 18 mois, j’ai reçu des messages très négatifs, parce que l’opération n’avait pas été comprise par les marchés. Maintenant, je reçois des messages de félicitations…

 

Vous prenez la tête de l’entreprise dans une conjoncture difficile. Comment abordez-vous cette situation ?

Les difficultés de l’Europe se traduisent depuis le début de l’année par un effet volume négatif par rapport au premier trimestre de l’an dernier qui avait été particulièrement fort. A l’époque, nous étions en pleine sortie de crise, la distribution avait effectué un restockage massif, car elle anticipait une hausse des prix. Cette année, l’évolution est négative. On s’y attendait, ce n’est pas une surprise. Cela se fait dans un contexte de visibilité particulièrement faible, surtout dans les pays du Sud de l’Europe. Désormais, toute variation même modérée de l’économie se traduit souvent pour les producteurs en amont par des phénomènes incroyables d’accordéon.

 

Ces coups d’accordéon sont-ils plus violents qu’il y a cinq ans ?

Indiscutablement. La chaîne d’approvisionnement est probablement plus tendue, parce que certains maillons de cette chaîne, notamment la distribution, ont amélioré leur gestion et ont appris à travailler avec moins de stocks qu’autrefois. Il en résulte une variabilité plus forte en amont, et par conséquent, la nécessité pour les producteurs d’un ajustement industriel. En outre, il est désormais difficile pour nous de tirer des conséquences définitives d’une variation de l’économie dans une région sur un trimestre, parce qu’il est possible que le trimestre suivant, nous vivions l’inverse. Nous devrons vivre dans les prochaines années avec cette variabilité plus forte, être plus réactifs, anticiper dans des conditions de visibilité faible. C’est notre principal défi.

 

La zone euro doit-elle adopter une stratégie de croissance, et pas une politique seulement tournée vers la rigueur ?

Pour moi, ce n’est pas l’arbitrage entre croissance et rigueur qui déterminera la sortie de crise, mais la capacité à s’entendre sur une gouvernance politique européenne. Les difficultés économiques de l’Europe viennent d’un déficit de confiance, lui-même généré par nos problèmes de gouvernance. Il ne faut pas grand-chose pour retrouver la confiance. Pourquoi les pays d’Europe seraient-ils soudain frappés par une sorte de paralysie? Par nature, je ne vois pas pourquoi l’Europe serait frappée par une fatalité économique. Je crois que les esprits sont inquiets, se retiennent avec toutes les conséquences que nous savons. Une gouvernance solide pour la zone euro, pourquoi pas sous l’impulsion d’un coeur concentré, comme aux débuts dans l’esprit du Traité de Rome, pourrait se constituer rapidement et tirer le reste de l’Europe dans le même mouvement. Je suis parmi les optimistes qui pensent que cette crise fait partie des chances que nous avons d’enfin surpasser les individualités des différents pays pour parvenir à une gouvernance politique unifiée. Nous avons trop attendu.

 

Ce n’est donc pas d’un « plan Marshall » dont l’Europe a besoin ?

Le politique prime tout. Sans des liens politiques forts, un lien économique est fragile. En Europe, si nous essayons de relancer la croissance par la dépense publique, nous risquons d’aggraver les déséquilibres des finances publiques sans apporter d’amélioration économique parce que la confiance ne serait pas là.

 

En France, ne craignez-vous pas après les élections un climat de revanche anti-patrons ou anti-entreprises ?

J’ai un regret et un espoir. Le regret, c’est qu’en effet depuis plusieurs années les entreprises en France, et l’industrie en particulier, sont vues comme étant porteuses de maux. La mondialisation est perçue en France, plus qu’ailleurs, comme un facteur négatif sur le sort des personnes. Je voyage énormément dans le monde et je ne vois pas de pays aussi singulier que la France à cet égard. Mon espoir, c’est précisément que les chefs d’entreprise commencent à s’engager pour défendre l’industrie, comme l’a fait Jean-Louis Beffa dans son dernier livre. Les responsables industriels devraient être de plus en plus vocaux, pour expliquer au grand public qu’une industrie solide est la base d’un commerce extérieur positif et d’une économie créatrice d’emplois. Nous pouvons parfaitement avoir des industries compétitives et fortes dans les pays matures. D’ailleurs, ceux qui ont fait le pari inverse risquent dans dix ans d’être surpris, parce qu’il y aura forcément une convergence des taux de croissance et des conditions sociales. Les pays matures représentent encore des marchés considérables, exigeants et constituent de véritables marches-pieds pour notre recherche.

 

Cette défiance vis-à-vis des entreprises ne vient-elle pas d’excès dans les rémunérations et d’erreurs dans le traitement des problèmes sociaux ?

Effectivement, par leur comportement, les chefs d’entreprises doivent démontrer que cette perception de l’entreprise n’est pas la bonne. Je suis d’ailleurs extrêmement favorable à la modération en matière de rémunération.

 

Fini les licenciements boursiers ?

Ce terme n’a plus de sens aujourd’hui. Nos industries doivent continuer de s’adapter. Jamais je ne pourrai dire que nous avons fini nos adaptations, et aucun chef d’entreprise ne pourrait le dire. L’essentiel, c’est de pouvoir anticiper, et de le faire dans des conditions exemplaires sur le plan social. En France, notre système de dialogue social ne me paraît pas à la hauteur de l’enjeu. Il faut tendre vers le modèle social allemand, même si bien-sûr on ne pourra pas changer toutes les différences culturelles. En France, la législation des relations sociales est telle aujourd’hui qu’on ne peut rien faire sans attendre un moment donné où toutes les déclarations doivent être faites, lesquelles sont suivies de médiatisation plus ou moins violente. Nous devons entièrement refondre notre dialogue social.

 

Faudrait-il des structures plus confidentielles et moins formelles que le comité d’entreprise ?

Peut-être. Ce serait bien que les patrons participent à cette réflexion dans les mois qui viennent, de façon à pouvoir mener un dialogue ouvert et plus en amont avec les représentants du personnel. Un changement législatif me paraît nécessaire, car le cadre général de la relation sociale doit changer en France et l’Etat doit pouvoir donner l’impulsion.

 

Quelles recommandations faites-vous au futur gouvernement pour redresser la production industrielle en France ?

Beaucoup de gens parlent de la question de la compétitivité sous l’angle du coût du travail. Il ne faut certes pas négliger cet aspect, mais pour moi, ce n’est pas le point le plus important. On peut discuter du fait que le coût du travail est supérieur en France ou en Allemagne. Mais déjà cela dépend des entreprises et surtout les statistiques ne le prouvent pas forcément. Le vrai grand sujet porte sur le contexte général dans lequel nous investissons. Il est temps de convaincre la population que la mondialisation n’est pas un drame, en montrant que certains pays soumis à des contraintes bien supérieures aux nôtres réussissent bien dans la globalisation. Nous devons également nous mettre autour de la table, gouvernement et industriels, pour créer un environnement de confiance et de stabilité. Nous ne devons pas passer notre temps à nous demander quel sera le cadre législatif dans trois mois. Si nous pouvions sortir de 50 ans de « réformite », nous aurons fait un pas en avant. Avec un cadre stable et une refonte du modèle social, il est possible d’investir en France. Nous devrions suivre l’exemple de l’Amérique du Nord, qui, après avoir douté de son industrie, est en train d’y revenir. Nous avons annoncé il y a peu la création d’une nouvelle usine aux Etats-Unis, fait rare chez Michelin dans les pays matures. Nous y avons été accueillis à bras ouverts, dans un contexte de stabilité fiscale et législative qui font que l’industrie est bienvenue, soutenue, encouragée. On doit pouvoir y arriver en France.

 

Quels sont les grands chantiers qui vous attendent pour les 4 années à venir ?

Le premier, c’est l’innovation, ce sera notre vecteur de croissance. Pour l’encourager davantage, nous avons créé un comité de l’innovation composé de cadres de Michelin et dont le rôle sera d’allouer correctement les ressources disponibles et d’assurer que la créativité puisse s’exprimer. Ce comité devra faire en sorte que toutes les équipes puissent transmettre leurs idées et que, si possible, celles-ci soient exploitées. Le second défi, c’est la croissance. Il nous faut rattraper un certain déficit dans les pays émergents. Nous avons aujourd’hui un chantier impressionnant de croissance dans le monde. Nous construisons trois grands centres, en Chine, en Inde et au Brésil, dont deux sont « multi-usines », ainsi qu’une usine de génie civil en Amérique du Nord. C’est un programme d’une ampleur jamais connue pour Michelin. Le troisième sujet touche à la compétitivité. Nous ne pourrons pas faire l’économie de continuer à réduire notre base de coûts. Pour y arriver, nous allons étendre aux fonctions support et à la recherche la démarche de progrès continu développée ces dernières années dans les usines. Il s’agit d’intégrer dans l’esprit de nos équipes le principe qu’en s’améliorant elles-mêmes, elles assurent encore mieux leur avenir. Le dernier sujet -et j’y tiens-porte sur l’excellence managériale. Nous consacrons entre 5,5 et 6% de la masse salariale à la formation et je ne compte pas baisser la garde. Cela passe par la compréhension par les managers du groupe que le monde change. La génération qui arrive aujourd’hui exige un management qui les comprend, c’est un changement par rapport à il y a 20 ou 30 ans.

 

Une acquisition en Asie est-elle toujours à l’étude ?

Nous sommes toujours en veille. C’est probablement en Asie, notamment en Chine où on ne compte même plus les fabricants, que nous allons assister à une restructuration du pneumatique. Michelin doit être présent sur ces territoires, mais cela ne se traduira pas forcément par une acquisition. En Chine, nous avons récemment conclu une alliance avec le chinois Double Coin, l’un des grands acteurs du pneumatique poids lourds, parce que cette entreprise souhaitait revenir vers le tourisme camionnette. Elle se passe aujourd’hui très bien, parce que nous avons deux intérêts communs. C’est pour moi l’exemple type de ce qu’il faut faire. A travers une alliance, vous êtes sur de vous occuper de l’essentiel, la gouvernance et l’industrie, plutôt que dans une acquisition où vous consacrez beaucoup à régler les questions d’intégration et à vous demander si vous n’avez pas payé trop cher. En général, les valorisations des entreprises en Asie sont à des niveaux peu raisonnables.