Comment manager l’imprévisible ?
FRÉDÉRIC FÉRY , professeur à l’ESCP Business School pose la question du management en cas de crise imprévisible
De nombreux observateurs proclament que la pandémie de Covid-19, et plus encore la récession économique qu’elle a provoquée, constitue une opportunité unique de réformer radicalement les techniques de gestion, les principes de management, les orientations stratégiques, et donc à la fois la société et l’économie. En vertu du principe selon lequel « il ne faut jamais gâcher une crise » – généralement accompagné de l’idéogramme chinois signifiant à la fois « menace » et « opportunité » -, ils annoncent l’inévitable survenue du « monde d’après ». Or il est très peu probable que les organisations changent radicalement. En effet, l’inertie organisationnelle est peut-être l’un des concepts les plus essentiels en management.
Les organisations sont définies par l’inertie
Les organisations cherchent toujours à appliquer les mêmes routines, à utiliser les mêmes recettes de succès et à optimiser les mêmes procédures. Ce que recherche avant tout une organisation, c’est faire son métier ; ce que désire par-dessus tout chacune des fonctions qui la compose, c’est fonctionner. Par nature, l’organisation consiste à suffisamment figer nos comportements pour qu’ils soient reproductibles. Car si vous deviez toujours tout réinventer, si tout le monde était constamment dans l’improvisation, l’interaction collective serait impossible. Imaginez que votre compagnie de bus, votre banquier ou votre opérateur de téléphonie mobile change ses offres et ses conditions d’utilisation chaque semaine. Imaginez que vous ayez toujours de nouveaux collègues et que vos tâches ne soient jamais les mêmes ! En fait, si nous pouvons travailler et vivre ensemble, c’est précisément parce que nos actions sont prévisibles.
La confiance que nous inspirons repose sur l’inertie de nos comportements. Notre constance détermine notre fiabilité. Le management, en tant que conduite de l’action collective consiste à forger des routines, à reproduire des procédures et à utiliser l’expérience accumulée. Parallèlement, pour maintenir sa capacité d’adaptation aux évolutions du contexte réglementaire, technologique et environnemental, une organisation doit nécessairement présenter du « slack » – le terme anglais qui désigne le « mou » dans une corde pas tout à fait tendue -, c’est-à-dire s’assurer d’une réserve de ressources non affectées, que ce soit la disponibilité d’une main-d’oeuvre surnuméraire, la redondance de compétences ordinaires, la multiplication de procédures ou la présence d’excédents de trésorerie.
Piège classique : supprimer tout ce qui n’est pas nécessaire
Bien sûr, les pratiques de gestion orthodoxes cherchent très exactement à éliminer ce « slack », afin d’accroître l’efficience et d’optimiser les processus. Or supprimer tout ce qui n’est pas nécessaire est un piège classique dans lequel tombent de nombreuses organisations. La responsabilité du dirigeant – notamment contre l’avis des actionnaires – consiste, au contraire, à préserver l’adaptabilité par rapport à l’adaptation, à maintenir la capacité d’exploration face aux exigences de l’exploitation et à s’assurer que l’optimisation quotidienne ne finisse pas par tuer l’innovation.
L’organisation postule l’inertie, mais la stratégie consiste à anticiper et à déployer des évolutions. Cependant, l’hypothèse sous-jacente de tous les outils classiques de la stratégie – de la courbe d’expérience aux cinq (+1) forces de la concurrence – est la continuité : ces outils s’appuient sur le passé ou, au mieux, sur le présent, pour prévoir l’avenir. Faire de la stratégie, c’est allouer des ressources humaines, financières, physiques, technologiques, et autres, afin de modifier durablement le modèle économique, l’avantage concurrentiel et le périmètre d’activité d’une entreprise. Or cette démarche d’allocation de ressources nécessite une capacité d’anticipation. Si rien n’est prévisible, si l’on se contente d’allouer des ressources en fonction de son intuition, on n’est plus un stratège, mais un parieur, qui croit que ses martingales sont d’authentiques analyses.
Démarche absurde et délétère
Lorsque l’environnement est imprévisible, la stratégie n’a pas de sens car s’engager à l’aveugle est la négation même d’une démarche stratégique. Mieux vaut alors se tourner vers l’agilité, c’est-à-dire la capacité d’adaptabilité permanente, qui relève de l’organisation, mais certainement pas de la stratégie. De fait, quelle stratégie aurait bien pu prendre en compte l’éventualité de la mise en confinement de 3 milliards d’êtres humains pendant plusieurs mois ? La quantité de ressources qu’il aurait fallu sanctuariser aurait éclipsé toutes les autres stratégies. Pour résister à une éventuelle pandémie – dont ni la date, ni la nature, ni l’ampleur n’étaient prévisibles -, les entreprises auraient dû produire moins, recruter moins et rapporter moins. La simple prise en compte d’un événement aussi considérable aurait phagocyté toute réflexion stratégique. La survie l’aurait emporté sur la performance.
De plus, les pandémies ne sont pas les seules éventualités dont nous devons nous prémunir. Quelles stratégies déployer pour résister aux catastrophes naturelles, au réchauffement climatique, aux conflits militaires, aux attentats terroristes, aux cyberattaques, mais aussi aux innombrables autres crises qui nous sont encore inconnues ? Une stratégie qui prendrait en considération toutes ces menaces potentielles et qui monopoliserait les ressources correspondantes ne pourrait conduire qu’à un immobilisme généralisé. Au nom de la préservation d’un hypothétique futur, nous ne ferions que ruiner notre présent. Au total, déployer des stratégies et des organisations susceptibles de dominer l’incertitude est une démarche absurde et délétère.
La tyrannie de l’abstinence
Avec deux guerres mondiales à 21 ans d’intervalle, la peste noire, la variole et la grippe espagnole, l’humanité a traversé des crises bien plus dévastatrices que le Covid-19. Or, à chaque fois, l’économie a fini par se stabiliser. Le quotidien s’est progressivement imposé face à l’exceptionnel. L’homéostasie l’a emporté.
Les outils de management sont conçus pour améliorer nos interactions quotidiennes, afin de contribuer au progrès et à la prospérité collective, mais ils ne servent à rien lorsqu’il s’agit d’asservir l’exceptionnel. Vouloir se protéger de tout est une démarche totalitaire, qui sacrifie l’aspiration au bonheur au nom de la prudence. Face au prochain choc, préférons l’action à la précaution et la recherche de la prospérité à la tyrannie de l’abstinence.
Frédéric Féry est professeur à l’ESCP Business School
Comment manager l’imprévisible ?
Comment manager l’imprévisible ?
FRÉDÉRIC FÉRY , professeur à l’ESCP Business School pose la question du management en cas de crise imprévisible
De nombreux observateurs proclament que la pandémie de Covid-19, et plus encore la récession économique qu’elle a provoquée, constitue une opportunité unique de réformer radicalement les techniques de gestion, les principes de management, les orientations stratégiques, et donc à la fois la société et l’économie. En vertu du principe selon lequel « il ne faut jamais gâcher une crise » – généralement accompagné de l’idéogramme chinois signifiant à la fois « menace » et « opportunité » -, ils annoncent l’inévitable survenue du « monde d’après ». Or il est très peu probable que les organisations changent radicalement. En effet, l’inertie organisationnelle est peut-être l’un des concepts les plus essentiels en management.
Les organisations sont définies par l’inertie
Les organisations cherchent toujours à appliquer les mêmes routines, à utiliser les mêmes recettes de succès et à optimiser les mêmes procédures. Ce que recherche avant tout une organisation, c’est faire son métier ; ce que désire par-dessus tout chacune des fonctions qui la compose, c’est fonctionner. Par nature, l’organisation consiste à suffisamment figer nos comportements pour qu’ils soient reproductibles. Car si vous deviez toujours tout réinventer, si tout le monde était constamment dans l’improvisation, l’interaction collective serait impossible. Imaginez que votre compagnie de bus, votre banquier ou votre opérateur de téléphonie mobile change ses offres et ses conditions d’utilisation chaque semaine. Imaginez que vous ayez toujours de nouveaux collègues et que vos tâches ne soient jamais les mêmes ! En fait, si nous pouvons travailler et vivre ensemble, c’est précisément parce que nos actions sont prévisibles.
La confiance que nous inspirons repose sur l’inertie de nos comportements. Notre constance détermine notre fiabilité. Le management, en tant que conduite de l’action collective consiste à forger des routines, à reproduire des procédures et à utiliser l’expérience accumulée. Parallèlement, pour maintenir sa capacité d’adaptation aux évolutions du contexte réglementaire, technologique et environnemental, une organisation doit nécessairement présenter du « slack » – le terme anglais qui désigne le « mou » dans une corde pas tout à fait tendue -, c’est-à-dire s’assurer d’une réserve de ressources non affectées, que ce soit la disponibilité d’une main-d’oeuvre surnuméraire, la redondance de compétences ordinaires, la multiplication de procédures ou la présence d’excédents de trésorerie.
Piège classique : supprimer tout ce qui n’est pas nécessaire
Bien sûr, les pratiques de gestion orthodoxes cherchent très exactement à éliminer ce « slack », afin d’accroître l’efficience et d’optimiser les processus. Or supprimer tout ce qui n’est pas nécessaire est un piège classique dans lequel tombent de nombreuses organisations. La responsabilité du dirigeant – notamment contre l’avis des actionnaires – consiste, au contraire, à préserver l’adaptabilité par rapport à l’adaptation, à maintenir la capacité d’exploration face aux exigences de l’exploitation et à s’assurer que l’optimisation quotidienne ne finisse pas par tuer l’innovation.
L’organisation postule l’inertie, mais la stratégie consiste à anticiper et à déployer des évolutions. Cependant, l’hypothèse sous-jacente de tous les outils classiques de la stratégie – de la courbe d’expérience aux cinq (+1) forces de la concurrence – est la continuité : ces outils s’appuient sur le passé ou, au mieux, sur le présent, pour prévoir l’avenir. Faire de la stratégie, c’est allouer des ressources humaines, financières, physiques, technologiques, et autres, afin de modifier durablement le modèle économique, l’avantage concurrentiel et le périmètre d’activité d’une entreprise. Or cette démarche d’allocation de ressources nécessite une capacité d’anticipation. Si rien n’est prévisible, si l’on se contente d’allouer des ressources en fonction de son intuition, on n’est plus un stratège, mais un parieur, qui croit que ses martingales sont d’authentiques analyses.
Démarche absurde et délétère
Lorsque l’environnement est imprévisible, la stratégie n’a pas de sens car s’engager à l’aveugle est la négation même d’une démarche stratégique. Mieux vaut alors se tourner vers l’agilité, c’est-à-dire la capacité d’adaptabilité permanente, qui relève de l’organisation, mais certainement pas de la stratégie. De fait, quelle stratégie aurait bien pu prendre en compte l’éventualité de la mise en confinement de 3 milliards d’êtres humains pendant plusieurs mois ? La quantité de ressources qu’il aurait fallu sanctuariser aurait éclipsé toutes les autres stratégies. Pour résister à une éventuelle pandémie – dont ni la date, ni la nature, ni l’ampleur n’étaient prévisibles -, les entreprises auraient dû produire moins, recruter moins et rapporter moins. La simple prise en compte d’un événement aussi considérable aurait phagocyté toute réflexion stratégique. La survie l’aurait emporté sur la performance.
De plus, les pandémies ne sont pas les seules éventualités dont nous devons nous prémunir. Quelles stratégies déployer pour résister aux catastrophes naturelles, au réchauffement climatique, aux conflits militaires, aux attentats terroristes, aux cyberattaques, mais aussi aux innombrables autres crises qui nous sont encore inconnues ? Une stratégie qui prendrait en considération toutes ces menaces potentielles et qui monopoliserait les ressources correspondantes ne pourrait conduire qu’à un immobilisme généralisé. Au nom de la préservation d’un hypothétique futur, nous ne ferions que ruiner notre présent. Au total, déployer des stratégies et des organisations susceptibles de dominer l’incertitude est une démarche absurde et délétère.
La tyrannie de l’abstinence
Avec deux guerres mondiales à 21 ans d’intervalle, la peste noire, la variole et la grippe espagnole, l’humanité a traversé des crises bien plus dévastatrices que le Covid-19. Or, à chaque fois, l’économie a fini par se stabiliser. Le quotidien s’est progressivement imposé face à l’exceptionnel. L’homéostasie l’a emporté.
Les outils de management sont conçus pour améliorer nos interactions quotidiennes, afin de contribuer au progrès et à la prospérité collective, mais ils ne servent à rien lorsqu’il s’agit d’asservir l’exceptionnel. Vouloir se protéger de tout est une démarche totalitaire, qui sacrifie l’aspiration au bonheur au nom de la prudence. Face au prochain choc, préférons l’action à la précaution et la recherche de la prospérité à la tyrannie de l’abstinence.
Frédéric Féry est professeur à l’ESCP Business School