Archive pour le Tag 'management'

Management entreprise : plus écologique et plus social en même temps ?

Management entreprise : plus écologique et plus social en même temps ?

 

Une  interrogation Anne Salmon: «L’éthique managériale est moralisatrice, liberticide et coercitive»

Philosophe et sociologue, Anne Salmon est Professeure des universités au Cnam,  s’interroge sur la compatibilité d’aménagement à la fois plus écologique et plus sociale dans une interview au journal l’Opinion

Comment les entreprises en sont venues à construire des discours autour de l’éthique ?

Dans les années 1980-1990, les charrettes de licenciements et de démantèlements d’entreprises ont provoqué la perte d’identité de beaucoup d’organisations. Les structures disparaissaient. Tout comme le sens qu’elles véhiculaient. Cela a favorisé le détachement des salariés, et le délitement de leur loyauté. Quand les réorganisations du travail sont perpétuelles, elles provoquent un déficit de coopération : les travailleurs ne se connaissent plus, les liens qui les unissent sont moins puissants. Non contents d’avoir fragilisé la puissance sociale et politique du travail par des méthodes managériales visant à isoler, à mettre en concurrence, et à diviser les salariés, les grands groupes ont perfectionné des dispositifs pour contraindre et orienter les conduites. Leurs armes ? L’éthique d’entreprise avec son arsenal de chartes, de codes, de systèmes d’alerte et d’incitation à la dénonciation. Elle a d’abord pris la forme anodine d’un discours séducteur, quasi publicitaire, sur les valeurs du groupe. Celui-ci n’a pas remporté l’adhésion des salariés qui y ont vu de purs artifices. L’éthique managériale a plus récemment dévoilé son vrai visage : moralisateur, hygiéniste, liberticide, coercitif.

Aujourd’hui, on ne demande plus seulement aux salariés de faire leur travail, mais d’être « vertueux » y compris hors travail. Et c’est inquiétant. Les finalités de l’éthique occidentale peuvent-elles se trouver réduites à l’efficacité économique ? »

De quelle manière l’éthique peut-elle devenir coercitive ?

D’incitatives et peu formalisées, les chartes éthiques sont devenues contraignantes au point que certains impératifs ressemblent forts aux articles des règlements intérieurs. Le législateur s’en est préoccupé et aujourd’hui, il existe un encadrement juridique dont les salariés et les syndicats peuvent se saisir. Malgré tout, une nébuleuse d’autres documents forme, autour des chartes, un halo de règles dignes de l’hygiénisme du XIXe siècle. Chez EDF, dès 2013, on expliquait aux salariés comment se comporter pour bien dormir la nuit. La « ​charte d’engagement de risques plain-pied ​» incitait les collaborateurs à respecter des consignes de sécurité aussi infantilisantes que « ​je ne téléphone pas en marchant », ou « j’analyse les conditions au sol quand je me déplace ». La même entreprise envoyait des mails où étaient détaillés les risques liés aux sports de glisse… L’entreprise pénètre la vie privée qu’elle risque d’annexer à son profit. Ce sont des limites qu’il est inacceptable de franchir. Mais cela peut aller encore plus loin, si, par le biais de l’éthique d’entreprise, les directions entendent régir l’existence et les valeurs de leurs salariés. Aujourd’hui, on ne demande plus seulement aux salariés de faire leur travail, mais d’être « vertueux », y compris hors de leur travail. Et c’est inquiétant. Les finalités de l’éthique occidentale peuvent-elles se trouver réduites à l’efficacité économique ?

Quel regard portez-vous sur les évolutions de management et de discours observés pendant le Covid ?

Dans de nombreuses situations, le management a été totalement dépassé. L’entreprise agile ? Sur ce plan, le Covid semble avoir fait tomber les masques. Pour faire face aux urgences et à l’inédit, les salariés ont fait sauter les verrous des règles et des contrôles qui alourdissaient dangereusement le travail. Le management a laissé faire. Des marges d’autonomie ont été retrouvées. Dans certains cas, le télétravail a été l’occasion de nouvelles formes d’emprise. Avec certaines interfaces de travail à distance, les managers peuvent à tout moment vérifier si leurs collaborateurs sont connectés ou pas. Il faudra être vigilant. Le management est tenté de revenir à ses vieilles méthodes. On le voit dans les hôpitaux, dans les services publics, dans les entreprises : toutes sortes de fiches d’évaluation comptable circulent pour contrôler ce qui a été fait. Le but ? Chercher coûte que coûte à faire rentrer l’engagement spontané dans les vieux cadres et les colonnes figées des tableaux de bord. Si face à la mobilisation de tout un chacun, le dernier mot du management, c’est « combien ? » en présentant de nouveau l’armada d’indicateurs, il n’est pas certain que les salariés courbent l’échine. Avec la liberté, c’est aussi de la fierté que le travail a retrouvée dans la coopération, la solidarité mais aussi l’efficacité. Au fond, au plus près du travail, une éthique s’est esquissée.

L’éthique instrumentale est incapable de mobiliser. Voilà pourquoi elle devient coercitive

L’éthique, éternel instrument du capitalisme ?

Le capitalisme a mobilisé des ressources éthiques à certaines périodes de l’histoire. L’éthique protestante puis l’éthique progressiste au XIXe siècle ont l’une et l’autre fini par jouer un rôle important. Elles ont contribué à légitimer l’orientation de l’activité économique d’abord à la naissance du capitalisme rationnel moderne, puis pendant la révolution industrielle. Mais l’éthique restait extra-économique et pouvait se retourner contre les entreprises si celles-ci outrepassaient son cadre. De nos jours, la situation est différente. Ce sont les entreprises elles-mêmes qui créent de toutes pièces leur éthique. Elles font pour cela appel à des agences de conseil, qui, en dégageant toujours les mêmes valeurs d’une entreprise à une autre, donne un vernis légitimant au discours institutionnel. Cette éthique instrumentale est incapable de mobiliser. Voilà pourquoi elle devient coercitive. Ses dispositifs contraignants font perdre en « agilité » : une contradiction qui, tout particulièrement dans les moments de crise, s’exacerbe dangereusement.

Comité Action Publique 2022 : nouvelles méthodes de management

Comité Action Publique 2022 : nouvelles méthodes de management

 

Pas étonnant que le rapport n’ai pas été publié par le gouvernemenet car il propose des méthodes de management du service public largemenet inspiré du privé. Extrait :

 

 

 

« ►permettre l’innovation et engager les managers à être force de proposition. Pour cela, il faut valoriser ceux qui osent prendre des risques. Cette valorisation peut être financière, notamment via l’utilisation systématique de la part variable. Mais elle  passe aussi  par la mise en place d’une communication interne beaucoup plus efficace et qui accompagne les réformes. L’idée est de valoriser celui qui ose mais aussi de le faire savoir, pour encourager un mouvement d’ampleur ;

 

►passer d’une logique de contrôle sa priori à une logique de contrôles a posteriori centrés et plus efficaces. Cela évitera les lourdeurs liées à des contrôles a priori  peu ciblés car systématiques. Bien sûr, ce changement doit être assorti de mécanismes de sanctions en cas de manquements. L’allègement des contrôles passe par la suppression de la responsabilité personnelle et pécuniaire des comptables, au profit de dispositifs de contrôle et d’audit internes, mais par la responsabilité financière des ordonnateurs aussi en cas de présentation de comptes insincères, de dissimulation d’informations financières ou de manipulation de résultats, etc. Dans ce cadre, le rôle, les missions et le positionnement des contrôleurs budgétaires et comptables ministériels doivent nécessairement évoluer vers un métier plus proche du contrôle de gestion et de l’appui aux gestionnaires ;

 

►sortir d’une culture de la norme encadrant toute décision, pour permettre aux agents de prendre des décisions adaptées au cas par cas. Ceci constitue un changement majeur et ne doit pas conduire à un service public à plusieurs vitesses, en fonction de la bienveillance de tel ou tel agent. Des lignes de conduite proposées par l’administration centrale et des contrôles a posteriori limiteront ce risque. Cela impose également d’échanger en profondeur le rôle attendu de l’administration, pour aller, dans la lignée du projet de loi pour un État au service d’une société de confiance, vers une administration plus bienveillante, qui accompagne et qui conseille. Cela implique de sortir de la culture de la norme pour l’ensemble de la relation entre l’État et la société et repenser, en ce sens, la production législative « 

Management français : obsolète pour les étrangers

Management français :  obsolète pour les étrangers

 

La plupart des grands dirigeants français sont diplômés d’HEC ou de l’ENA, cette forme de méritocratie mène «à la mort de la France, toutes les décisions étant prises par une poignée de personnes» selon le pape du management américain, professeur de Science politique à l’Université de Princeton.   Dans le livre «La Prouesse française: Le management du CAC 40 vu d’ailleurs» (éditions Odile Jacob),économistes réputés, Ezra Suleiman, Franck Bournois et Yasmina Jjaïdi, donnent la parole à 2500 managers et expliquent leur ressenti et leurs observations du «management à la française». Poussiéreux, usé, archaïque… Ce sont les termes qui font quasiment office de sparadrap tant ils collent au management français. Dans une interview au Financial Times, une des auteursEzra Suleiman explique les tensions qui peuvent survenir lorsque des cultures étrangères se mélangent au management français.  Deuxième critique formulée dans ce livre, le syndrome du «petit chef». L’un des cadres interrogés explique que, bien souvent, c’est le chef qui a le dernier mot. Une observation que les auteurs souhaitent nuancer, en soulignant là aussi des «progrès» dans le management. Pour un autre, c’est l’absence de bienveillance et de reconnaissance qui mine le moral des collaborateurs… Le candidat à la présidentielle Emmanuel Macron en a même fait une priorité, en promettant que son programme répondrait «à la problématique du très mauvais management en France.

 

Une supervision bancaire relative (Michel Crinetz, conseil en management)

Une supervision bancaire relative (Michel Crinetz, conseil en management)

Dans une interview au nouvel économiste Michel Crinetz, conseil en management et finances,  conteste les thèses de l’ancien superviseur bancaire français, Christian Noyer qui d’après lui surestime la supervision bancaire

 

« Christian Noyer  vante la supervision “unique” européenne, qui ne vise en réalité que la zone euro, et néglige par exemple les banques basées à Londres, anglaises ou américaines. Des stress tests auraient selon lui montré que presque toutes les banques de la zone euro pourraient résister à des chocs ; c’est que ces chocs ont été justement calibrés pour arriver à ce résultat. Un vrai test de résistance, les mécaniciens vous le diront, c’est d’augmenter la tension jusqu’à ce que ça casse : on sait alors ce à quoi le système est réellement capable de résister. La supervision “unique” aurait permis d’améliorer encore la “rigueur” de la supervision française. Mais d’une part, la supervision d’une banque d’un pays sera dirigée par un agent d’un autre pays, qui en connaîtra mal la langue, le droit, les particularités locales. D’autre part, selon la présidente du collège de supervision, les procédures de la BCE sont encore plus bureaucratiques que celles de la Banque de France (ce qu’on a peine à imaginer quand on y a travaillé). Autrement dit, au lieu d’avoir une compréhension intime et intuitive de la stratégie d’une banque et des risques qu’elle est prête à prendre, on remplira des questionnaires, on annexera des tableaux plein de chiffres et de pourcentages : “ce n’est plus du contrôle, c’est du process”, a dit un ancien vice-président du superviseur français avant de quitter son poste. Quand une banque fera faillite, le superviseur sera couvert : “elle avait coché toutes les cases, résisté à tous les stress tests !” Mais surtout, son intervention critique “très fermement” la proposition de séparation bancaire : “une fausse bonne idée”. Selon lui, les banques qui ont failli ne l’ont pas fait à cause d’opérations de marché, mais à cause d’opérations de crédit spéculatif, sauf bien sûr les pures banques de marché comme Lehmann Brothers. Ce sont pourtant bien des opérations de marché qui ont causé la quasi-faillite de CitiGroup, Royal Bank of Scotland, Lloyd’s Banking Group, Banque AIG, des banques islandaises, de plusieurs banques allemandes, de Dexia, et même de Northern Rock, dont les refinancements, via Guernesey, étaient bel et bien par les marchés. Et s’il admet que leurs crédits étaient spéculatifs, il admet du même coup qu’elles étaient mal supervisées ; que la supervision européenne soit plus efficace, il faut, avec lui, l’espérer. Puis vient l’argument positif : il faut que l’établissement de crédit puisse aussi organiser des financements de marché pour ses grands clients. D’accord. Et il se dit hostile aux prises de position spéculatives, lesquelles, contrairement à ce qu’il dit, ont recommencé à augmenter ! C’est à tort qu’il prétend que les lois de “séparation” française et allemande y ont mis le holà. Rassurant, voire paternaliste, il déclare : “L’essentiel, c’est que tout le monde se sente rassuré par une supervision plus efficace dans l’ensemble de la zone euro”. Non, l’essentiel n’est pas qu’on se “sente” rassuré ; l’essentiel, c’est que la supervision soit effectivement plus efficace. La supervision du crédit est déjà une tâche difficile : c’est difficile pour le banquier de savoir si un crédit est risqué ou pas, ça l’est encore plus pour son superviseur. Mais la supervision de la spéculation est, elle, une tâche tout simplement impossible. Les opérations sont trop nombreuses, trop rapides, trop complexes. Les superviseurs ne sont pas en nombre suffisant ni assez rapides pour suivre tout ce qu’il se passe. Il faudrait un contrôleur assis en permanence derrière chaque trader, aussi compétent, aussi motivé, aussi rapide : ce serait ingérable. Quand on ne peut pas superviser efficacement des opérations dangereuses, il faut tout simplement les interdire, du moins dans les banques. »




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