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Le « tout digital » et le management humain

Le « tout digital » et le management humain


«Les dirigeants sont toujours prêts à s’engager et se dépasser dans le projet collectif, à condition d’y trouver du sens et de l’impact, ce qui passe par des relations plus étroites, par un accès plus régulier et plus authentique avec leur top management»

par Victor de Couëssin est spécialisé dans les recrutements de dirigeants et d’administrateurs au sein du cabinet Beyond Associés dans l’Opinion

C’est l’un des effets visibles de la Covid : la fonction RH a vécu en quelques années une accélération en matière de digitalisation des processus et d’accompagnement des talents. Les nouvelles solutions ont fleuri : outils soignant « l’expérience employé », employee survey visant à mesurer en temps réel le moral des équipes, outils favorisant l’accueil des nouveaux salariés à distance… Une bonne nouvelle pour les organisations, au défi des nouveaux mode de travail dans l’ère du post-Covid, et pour nombre de salariés, en recherche d’un meilleur équilibre personnel.

Il n’empêche. Si elle ouvre de nouvelles perspectives, cette émergence du « tout digital » dans le développement de talents crée aussi de nouvelles zones de vigilance. Quid de l’écoute au quotidien des collaborateurs, de la capacité à partager et incarner la raison d’être de l’entreprise , son histoire et ses ambitions, à dégager du temps qualitatif pour les talents ? Ces fondamentaux de la relation humaine n’ont paradoxalement jamais été aussi critiques.

L’environnement actuel favorise d’autant plus ce retour en force de la « relation de proximité ». Aujourd’hui, les promotions régulières, l’opportunité de construire une carrière ascensionnelle, les propositions alléchantes d’expatriation et la rémunération ne sont plus les seules règles du jeu. Les dirigeants sont toujours prêts à s’engager et se dépasser dans le projet collectif, à condition d’y trouver du sens et de l’impact, ce qui passe par des relations plus étroites, par un accès plus régulier et plus authentique avec leur top management. Sur un marché des talents très tendu , cultiver ce lien approfondi sera d’autant plus important pour fidéliser, développer et attirer les talents.

Les entreprises n’ont de toute façon pas le choix. La règlementation ESG , de plus en plus volontariste, les oblige à bâtir des stratégies de développement de talent plus durable. Au-delà des KPIs, le facteur humain est au centre et devient un élément de différenciation et de compétitivité.

Dans ce contexte, le DRH voit sa mission évoluer. Il lui appartient, ainsi qu’à ses équipes, de maintenir ce lien étroit et continu avec les dirigeants de l’entreprise et de créer les conditions pour avoir des discussions régulières avec les dirigeants clés de l’entreprise.

Humaniser le télétravail. Depuis 2020, la notion d’appartenance à l’entreprise a été fragilisée chez les populations éligibles au télétravail . Une partie de la vie sociale propre à l’entreprise a évolué vers les canaux digitaux mais certaines situations se sont raréfiées, après que nous avons tenté de préserver l’identité de nos entreprises à marche forcée pendant les confinements via Zoom et Microsoft Teams.

La rencontre fortuite devant le siège de l’entreprise ou le déjeuner improvisé en tête-à-tête à la cantine sont moins probables en 2024 qu’en 2019. Tania Wingfield, DRH Groupe de l’équipementier américain automobile Borgwarner met en garde face à ce nouveau défi : « Comment protège-t-on une culture d’entreprise dans le monde du travail à distance et du travail hybride ? » Elle admet organiser plus fréquemment qu’avant des conversations avec ses dirigeants, individuellement et par petits groupes.

Plus qu’un autre, le DRH est l’oreille attentive recherchée, puisque la fonction RH apparaît comme une forme d’arbitre dans la gestion de crise. La période rappelle l’essence même du métier de DRH : articuler des problématiques personnelles avec la stratégie de l’entreprise
Thierry Parmentier, DRH Groupe d’Arkema, souligne par ailleurs la nécessité de mener les entretiens d’évaluation lors de rencontres physiques. Il estime que ces moments doivent être désormais plus qualitatifs et met en garde contre nos interactions limitées dans l’ère du télétravail, où « on ne voit plus arriver la catastrophe », comme la dépression, la maladie, l’épuisement…

Répondre à la quête de sens. Le constat est connu : la relation entre l’entreprise et le dirigeant a dépassé la dimension transactionnelle. Cette tendance existait avant 2020, mais a été renforcée par la crise sanitaire. Gonzalo Cajade, DRH de l’équipementier automobile américain BBB Industries, reconnaît avoir fait face à des souhaits de reconversion inattendus durant et après la pandémie. Il estime que la Covid a provoqué chez certains une prise de conscience quant à la fragilité de la vie humaine et bouleversé les schémas de carrière.

De façon similaire, Tania Wingfield et Thierry Parmentier admettent avoir fait face à des demandes de retraite anticipée de la part de certains dirigeants, saisis par des questions existentielles dans l’ère du post Covid. Des questions qui battent en brèche les leviers de rétention utilisés historiquement par l’entreprise (salaire, expatriation…). L’entreprise doit composer avec des dirigeants animés par une quête de sens.

Francesco Tutino, DRH Groupe d’Iveco, souligne l’extension de la fonction RH, dont le périmètre va désormais au-delà du recrutement, suivi, développement des individus, de la préparation des plans de succession et de la structuration d’une équipe RH. Le DRH doit contribuer « à ce qu’il vaille la peine de travailler dans l’entreprise » en sachant d’autant plus en expliciter la mission et l’histoire.

Les qualités de communication du DRH sont en cela fondamentales. Feliciano Gonzalez, DRH Groupe d’Holcim, pointe la nécessité accrue de savoir « raconter l’histoire » de l’entreprise, les règles de rétention et d’attraction des dirigeants ayant changé. Il admet qu’il évalue désormais davantage chez ses collaborateurs leur aptitude à communiquer clairement, à distance comme en présentiel. Il ajoute : « Les managers qui survivront sont ceux qui pourront communiquer clairement et motiver les équipes ».

Conseil. Ravivé par le contexte géopolitique, l’acronyme VUCA – Volatility, Uncertainty, Complexity & Ambiguity – s’est popularisé pour qualifier notre époque. Multidimensionnelle, l’incertitude oblige le DRH à repenser les règles d’engagement des équipes. La révolution du véhicule électrique nous fournit un exemple criant : comment engager au mieux un dirigeant dans une telle révolution quand tant d’incertitudes géopolitiques et technologiques pèsent encore sur la chaîne de valeur du véhicule électrique ?

Constat simple : il y a un besoin grandissant d’interactions qualitatives, humaines, capables de s’affranchir de l’accélération générale provoquée par la révolution digitale
Francesco Tutino est positif face à la généralisation des enquêtes de satisfaction des employés. Quel est cependant pour lui le risque ? Ces enquêtes sont fondamentales pour collecter de la donnée, mais, isolées, ne peuvent être la solution pour augmenter l’engagement des équipes. Les stratégies de « continuous employee listening » ont en effet fleuri depuis la pandémie et les enquêtes de satisfaction ont été largement exploitées. Francesco Tutino estime que la conversation régulière est le seul outil fiable pour mesurer et accroître l’engagement des équipes dans une époque de perma-crisis.

Les crises multiples font évoluer la posture du DRH. La posture de conseil et d’accompagnement du DRH vis-à-vis du CEO n’est pas nouvelle, mais, selon Julien Veyrier, DRH et secrétaire général de Carrefour Espagne, le DRH se doit d’adopter cette même posture vis-à-vis de populations plus larges, au-delà du CEO. La disposition de certains dirigeants à se confier a grandi ; les problématiques professionnelles et personnelles sont plus facilement partagées.

Plus qu’un autre, le DRH est l’oreille attentive recherchée, puisque la fonction RH apparaît comme une forme d’arbitre dans la gestion de crise. Julien Veyrier estime que la période rappelle l’essence même du métier de DRH : « Articuler des problématiques personnelles avec la stratégie de l’entreprise ». Armand Sohet, DRH Groupe du chimiste néerlandais AkzoNobel, confirme l’impact accru de la fonction RH dans l’ère post Covid et la tendance à vouloir du DRH un accompagnement plus personnalisé : « Il y a une recherche d’un lien personnalisé et humain », en mettant en garde contre la croyance inconditionnelle « qu’on va faire des RH avec chatbot ».

Constat simple : il y a un besoin grandissant d’interactions qualitatives, humaines, capables de s’affranchir de l’accélération générale provoquée par la révolution digitale. Selon Linda Knoll, DRH Groupe de Fiat Chrysler Automobiles jusqu’en 2021, « le DRH va devoir comprendre le leadership dans un monde beaucoup plus complexe ». Xavier Savigny, DRH Groupe de la Saur, considère que « le métier de manager est celui qui a le plus changé et qui est le plus difficile » ; il exige de savoir simultanément encadrer des équipes en télétravail, basées au siège de l’entreprise ou en mode hybride. La complexité du monde va obliger à réviser les modèles de leadership et générer de nouveaux comportements managériaux. Il serait utopique d’imaginer les traiter par le seul investissement effréné dans de nouveaux outils RH. Une réallocation du temps du DRH sera exigée, grâce au temps dégagé par la digitalisation de certaines tâches. Temps long, écoute, empathie, accompagnement, proximité seront indispensables pour décrypter les nouveaux comportements managériaux. Rappelé aux fondamentaux du métier, le DRH sera aux premières loges.

L’évolution du concept de management

L’évolution du concept de management

Le professeur de sciences de gestion Eric Godelier retrace, dans une tribune au « Monde »(extrait) , l’essor historique d’une fonction devenue porteuse de valeurs et de pratiques aujourd’hui contestées.

 

Tribune.

 Aujourd’hui, le manageur est de plus en plus sommé d’innover. Dans le même temps, il se voit reprocher son conservatisme et sa propension à inventer des procédures bureaucratiques là où le « bon sens » pourrait suffire. Dans son travail, le manageur apparaît ainsi porteur d’une certaine vision du monde.

Par ses positions ou ses actions, le manageur serait incapable de revoir radicalement l’organisation et les objectifs de l’entreprise alors que s’affirment des nouvelles revendications à l’endroit des grands groupes : développement durable, transition énergétique, transparence des décisions et de la gouvernance, etc.


De quel pouvoir dispose-t-il réellement, coincé entre les demandes des actionnaires, le poids des ingénieurs et des scientifiques, sans oublier les salariés de la « génération Z », qui aspirent à plus d’autonomie, de liberté ? Ses valeurs et ses intérêts semblent de plus en plus en contradiction avec le monde moderne. Le manageur est-il amené à disparaître au profit des entrepreneurs et des « startupeurs » ? Les difficultés actuelles des grandes entreprises vont-elles entraîner la mise au rebut de cette figure de l’organisation « à l’ancienne » ?

Répondre à cette question suppose de comprendre ce que font les manageurs au quotidien. Dans son ouvrage sur la naissance du management (The Genesis of Modern Management. A Study of the Industrial Revolution in Great Britain, 1965, non traduit), l’historien britannique Sidney Pollard (1925-1998) décrit la montée des premiers manageurs à partir de la fin du XVIIIe siècle. Chargés de conduire les affaires pour le compte d’aristocrates ou de grands bourgeois, ils doivent veiller à la valorisation des actifs du patrimoine de ces riches familles (mines, forges, textile, etc.). Ils recrutent les travailleurs ; ils développent des méthodes de comptabilité ; ils apprennent à vendre. Ils conçoivent des investissements dans des outils de production de plus en plus complexes et capitalistiques. Avec la révolution industrielle, ils inventent de nouvelles méthodes de financement. Au fil du XIXe siècle, les manageurs s’imposent comme une catégorie sociale distincte des familles d’entrepreneurs ou des salariés.

Au tournant du XXe siècle, le management devient une profession. Les Etats-Unis s’imposent et, avec eux, la figure du manageur. Pour l’historien américain Alfred Chandler (1918-2007), la figure moderne du manageur naît avec les conglomérats dans la sidérurgie, les mines, la chimie, le textile ou les chemins de fer. Ils arrivent ensuite dans la banque, plus tard dans les premiers commerces de grande échelle. Salariés, ils peuplent les multiples échelons de la hiérarchie administrative d’entreprises de plus en plus imposantes.

Le nouveau management dans l’industrie automobile

Le nouveau management  dans l’industrie automobile

 

 Pionnière du programme électrique de Renault, puis Directrice des talents de Renault et PSA, Béatrice Foucher nous partage son expérience et ses vécus comme dirigeante et comme femme de l’automobile… pour faire de DS la marque de la transition énergétique ( dans l’Opinion)

 

 

Diriger une nouvelle marque « premium », sur un marché dominé par la concurrence internationale, dans un groupe en pleine transformation : le défi a immédiatement attiré Béatrice Foucher. La Directrice Générale de DS Automobiles compte bien imposer la marque française comme une référence mêlant audace et maîtrise technologique, pour l’asseoir durablement sur le segment de la voiture électrifiée haut de gamme. Elle est l’invitée du huitième épisode d’Open Mic, un podcast qui va à la rencontre de Forward Looking Leaders, ces dirigeants visionnaires qui questionnent le statu quo et font évoluer les règles du jeu pour le bien commun, présenté par l’Opinion et Beyond Associés.

Extraits :

« On entend dans les médias de ci de là que les Français se sont cassé les dents sur le premium, sur des voitures chères avec des ingrédients exceptionnels, que ce soit des ingrédients techniques ou des ingrédients de qualité de vie. Rien n’est inéluctable. Je ne vois pas pourquoi une marque française ne saurait pas avoir du succès à ce niveau-là, à ce niveau de prix et pour créer un niveau de satisfaction pour les clients. Donc non, on y va. »

« Ce qui est intéressant, c’est qu’on a une collaboration avec des des métiers d’art. D’ailleurs, on est en train de lancer un appel à création auprès d’un certain nombre d’artistes. On va bientôt pouvoir communiquer là dessus. Et puis, à un moment donné, on va élire le meilleur artiste qui aura collaboré avec nous et on va chercher un certain nombre d’ingrédients du savoir faire français. Que ce soit dans les montres, dans les cuirs, dans la confection d’autres matériaux et on les met dans la voiture. »

Cet élan a été un peu freiné par la crise de la Covid. Comment avez-vous géré cette crise ?

« On a d’abord appris que lorsqu’on a une marque à la notiriété naissante, on doit sans cesse communiquer de façon diversifiée, avec des choses un peu nouvelles. On a aussi appris qu’on étaient forts parce qu’on étaient soudés et qu’on avait une vision. »

« Néanmoins cette crise nous a secoué. On a appris à travailler en digital même si on fabrique toujours à la main. On a été entrechoqués par deux choses : une exognèse, la réglementation, notamment sur l’électrique et une semi endogène, qui est l’arrivée très accélérée de la connectivité dans l’automobile. »

« Il est clair que sur l’électriqur, le marché européen, et demain les marchés américain et chinois, sont drivés par la réglementation. Ce qu’on demande aujourd’hui à l’industrie automobile est incroyable, cela fait plus de 100 que l’on roule avec de l’énergie fossile. Aller vers l’électrique, c’est ne pas en revenir. »

Piloter en période d’accélération technologique impressionnante, qu’est-ce que ça change ?

« On passe d’un pilotage dynamique et exigeant à un management de rupture. On parle d’une temporalité quasiment à la journée au sein de l’industrie automobile, ce qui change tout à la façon de faire, avec des décisions brutales comme d’arrêter des moteurs thermiques quasiment du jour au lendemain. »

« Les gens se rendent compte et comprennent que l’on ne peut plus rester assis sur la même branche. Ils ont le sentiment qu’on leur demande de scier la branche sur laquelle ils sont assis, mais on leur dit qu’ils ne sont justement plus assis dessus. Ce qui est assez intéressant en termes de management. »

Pourquoi ce choix de passer du top management à une direction talents ?

« C’est la seule partie de ma carrière qui n’était pas réfléhcie. A un moment donné, j’ai bien aimé m’occuper de manager, d’accompagner. A un moment j’ai voulu travailler sur la valeur intrinsèque d’une boîte : les gens. J’ai suivi mon instinct et c’est vraiment une expérience merveilleuse. »

« J’en retire qu’il faut réellement accompagner le développement des gens. Il y a toujours une place, l’intérieur comme à l’extrérieur de l’entreprise, pour une personne. J’ai aussi adoré construire un programme de développement exclusivement réservé aux femmes. »

Management: pour davantage de visibilité et de responsabilité

Management: pour davantage de visibilité et de responsabilité

 Par Pascal de Lima et Fabien Cournée (*) estiment dans la Tribune que l’un des problèmes logiques qui découle d’une réorganisation de type holacratique provient du manque de lisibilité sur les nouveaux rôles définis pour les collaborateurs et néo-managers. 

. (*) Par Pascal de Lima, chef économiste Harwell Management, et Fabien Cournée, Knowledge Manager Harwell Management.

Tribune

Parmi les éléments de blocage souvent évoqués, on trouve la gouvernance verticale, le droit à l’erreur inexistant, la multiplication d’indicateurs et de reportings poussés jusqu’à l’excès. Cette rigidité structurelle fait apparaitre de nombreuses limites, a fortiori dans un contexte social et économique incertain, nécessitant flexibilité et engagement de tous, enfin, avec la pression inéluctable des technologies émergentes.

L’holacratie, contrairement à d’autres méthodologies, a le mérite d’ouvrir le champ des possibles et d’apporter un certain nombre de réponses aux collaborateurs et managers en quête de sens.

La quête de sens dans les nouveaux paradigmes managériaux

Alors que les demandes des collaborateurs en termes d’épanouissement professionnel s’intensifient depuis la crise de la Covid, cette tendance de fond vise à remettre l’homme au centre de l’entreprise. C’est ainsi qu’après des décennies de rationalisation, de mise sous pilotage ou de renforcement des contrôles en tout genre, de nombreuses sociétés cherchent désormais à démocratiser puis horizontaliser les organisations pour plus d’interaction et de sens dans la collaboration.

L’holacratie peut répondre intelligemment à ces problématiques

Fort de ce constat, Brian Robertson (2) a théorisé cette innovation organisationnelle durant les années 2000 et l’a appelé en 2007 l’Holacratie. Composée du grec ancien holos, entier, totalité, entité qui est à la fois un tout et une partie d’un tout et kratos, pouvoir, autorité, cette approche s’inspire largement de la sociocratie. La responsabilité et les prises de décisions appartiennent aux salariés et à des équipes auto managées. Chacun est autonome et choisit ses missions tout en respectant l’alignement stratégique de l’entreprise. À la fois séduisante et fragile, cette méthodologie a déjà fait son chemin depuis une dizaine d’années : dans une organisation holacratique, la hiérarchie disparait et est remplacée par une régulation responsabilisante. Chaque collaborateur ou groupe de collaborateurs s’autorégule en entités autonomes, les cercles (3).

En encourageant la responsabilisation, la collaboration et la prise d’initiative, l’holacratie offre l’opportunité aux organisations de se mettre en mouvement et d’enfin (re)connecter aspirations personnelles et épanouissement professionnel. Nous voyons donc dans cette approche une possibilité d’horizontalité, orchestrée, un peu sous le format des tribus des méthodes agiles. Cela passe par la définition de rôles : le manager (appelé « leader de cercle » en holacratie) ; le facilitateur (qui facilite et anime les réunions) ; le secrétaire (qui les organise). Chaque rôle est endossé par une seule personne, avec le pouvoir de décision qui va avec. La répartition de ces rôles se fait en fonction des « capabilities » permettant ainsi aux collaborateurs de se centrer sur la « zone de talent », c’est-à-dire les sujets ou les fonctions sur lesquels ils se sentent le plus à l’aise ou légitime.

Mais à la différence de l’approche Agile, appliquée à un projet ou produit, l’holacratie s’applique à l’ensemble de l’organisation. C’est pour cela que son déploiement ne se décrète pas et demeure long à mettre en place. Pour les groupes bancaires et assurantiels, historiquement complexes et lents à transformer, deux axes de travail prioritaires semblent se détacher : l’identification d’un périmètre d’application restreint (départements, branches) et l’accompagnement managérial de terrain (4).

A condition d’en éviter les écueils

L’un des problèmes logiques qui découle d’une réorganisation de type holacratique provient du manque de lisibilité sur les nouveaux rôles définis pour les collaborateurs et néo-managers.

Les collaborateurs, du fait d’un cadre plus ouvert et moins contraint, peuvent se sentir plus exposés en termes de responsabilités, avec l’absence d’un manager de proximité qui permet habituellement de faire le lien avec le top management et qui peut également servir de fusible dans les situations les plus délicates. Chacun est désormais plus exposé et le revers de la pièce de l’horizontalité se situe dans le risque auquel s’expose les collaborateurs.

À l’inverse, coté managers, ceux-ci risquent de se sentir quelque peu dépossédés d’un statut reconnu en interne et déclassé dans leur positionnement au sein de l’entreprise. Le risque est réel de ne pas pouvoir compter sur leur adhésion en cas de transition trop rapide ou mal perçue.

L’écueil majeur qu’il convient donc de garder en tête est celui du leadership à acquérir pour les collaborateurs et à transmettre pour les managers. Cela ne se décrète pas. La transition, la montée en compétence, la définition du nouveau cadre organisationnel doivent se faire avec un sponsorship et un accompagnement fort, toujours avec empathie, et avec comme objectif de construire un horizon commun.

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(1) Etude Gallup réalisée en 2017 sur le travail dans le monde. 87% correspond aux travailleurs français.

(2) Le système holacratique fut développé entre 2001 et 2006 par Brian Robertson au sein de son entreprise de production de logiciels (Ternary Software) avant d’être formalisé sous ce nom en 2007. Il a été écrit pour la première fois dans une publication du Collège de Pataphysique en 1957.

(3) – Plus de collaboration et moins de tensions : l’holacratie règle les tensions en groupe et responsabilise les individus dans leurs interactions avec les autres.

- Une structure organisationnelle flexible : le travail n’est pas divisé en silos ou départements. Les individus se concentrent sur les missions à accomplir en autonomie. Les relations hiérarchiques sont remplacées par des individus ayant des rôles à responsabilités clairs ainsi que des règles d’interactions saines.

- Plus d’autonomie pour les équipes et les employés : l’holacratie prône l’action et la prise de décision autonome sans attendre l’approbation permanente d’un patron. Les individus fonctionnent comme de vrais intrapreneurs.

- Une forte capacité d’adaptation. La prise de décisions est rapide, efficace et permet une évolution itérative continue. La structure s’adapte rapidement à la croissance de l’organisation et à l’environnement économique.

(4) Le périmètre : la méthode la plus pragmatique consiste donc à tester et évaluer la pertinence de l’holacratie sur une entité volontaire pendant 6 à 12 mois, avant d’en tirer les bonnes conclusions. Libre au reste du Groupe d’emprunter tout ou partie des approches hiérarchiques et managériales découlant de cette expérimentation. C’est cette approche qu’a retenu Danone depuis plusieurs années, qui lui permet d’essaimer petit à petit dans le groupe. Le deuxième axe de travail, le volet managérial, doit également faire l’objet d’un réel investissement, afin que les managers deviennent des ambassadeurs de l’approche, et accompagnent les collaborateurs dans leur nouveau rôle sur la voie du self-management. Ce type de management révolutionnaire nécessite une acculturation forte sur la prise d’initiative, le travail collaboratif et toute la panoplie d’outils et méthodes qui les accompagnent. Il doit en résulter in fine un mariage entre le self-management et le management de proximité.

Management entreprise : plus écologique et plus social en même temps ?

Management entreprise : plus écologique et plus social en même temps ?

 

Une  interrogation Anne Salmon: «L’éthique managériale est moralisatrice, liberticide et coercitive»

Philosophe et sociologue, Anne Salmon est Professeure des universités au Cnam,  s’interroge sur la compatibilité d’aménagement à la fois plus écologique et plus sociale dans une interview au journal l’Opinion

Comment les entreprises en sont venues à construire des discours autour de l’éthique ?

Dans les années 1980-1990, les charrettes de licenciements et de démantèlements d’entreprises ont provoqué la perte d’identité de beaucoup d’organisations. Les structures disparaissaient. Tout comme le sens qu’elles véhiculaient. Cela a favorisé le détachement des salariés, et le délitement de leur loyauté. Quand les réorganisations du travail sont perpétuelles, elles provoquent un déficit de coopération : les travailleurs ne se connaissent plus, les liens qui les unissent sont moins puissants. Non contents d’avoir fragilisé la puissance sociale et politique du travail par des méthodes managériales visant à isoler, à mettre en concurrence, et à diviser les salariés, les grands groupes ont perfectionné des dispositifs pour contraindre et orienter les conduites. Leurs armes ? L’éthique d’entreprise avec son arsenal de chartes, de codes, de systèmes d’alerte et d’incitation à la dénonciation. Elle a d’abord pris la forme anodine d’un discours séducteur, quasi publicitaire, sur les valeurs du groupe. Celui-ci n’a pas remporté l’adhésion des salariés qui y ont vu de purs artifices. L’éthique managériale a plus récemment dévoilé son vrai visage : moralisateur, hygiéniste, liberticide, coercitif.

Aujourd’hui, on ne demande plus seulement aux salariés de faire leur travail, mais d’être « vertueux » y compris hors travail. Et c’est inquiétant. Les finalités de l’éthique occidentale peuvent-elles se trouver réduites à l’efficacité économique ? »

De quelle manière l’éthique peut-elle devenir coercitive ?

D’incitatives et peu formalisées, les chartes éthiques sont devenues contraignantes au point que certains impératifs ressemblent forts aux articles des règlements intérieurs. Le législateur s’en est préoccupé et aujourd’hui, il existe un encadrement juridique dont les salariés et les syndicats peuvent se saisir. Malgré tout, une nébuleuse d’autres documents forme, autour des chartes, un halo de règles dignes de l’hygiénisme du XIXe siècle. Chez EDF, dès 2013, on expliquait aux salariés comment se comporter pour bien dormir la nuit. La « ​charte d’engagement de risques plain-pied ​» incitait les collaborateurs à respecter des consignes de sécurité aussi infantilisantes que « ​je ne téléphone pas en marchant », ou « j’analyse les conditions au sol quand je me déplace ». La même entreprise envoyait des mails où étaient détaillés les risques liés aux sports de glisse… L’entreprise pénètre la vie privée qu’elle risque d’annexer à son profit. Ce sont des limites qu’il est inacceptable de franchir. Mais cela peut aller encore plus loin, si, par le biais de l’éthique d’entreprise, les directions entendent régir l’existence et les valeurs de leurs salariés. Aujourd’hui, on ne demande plus seulement aux salariés de faire leur travail, mais d’être « vertueux », y compris hors de leur travail. Et c’est inquiétant. Les finalités de l’éthique occidentale peuvent-elles se trouver réduites à l’efficacité économique ?

Quel regard portez-vous sur les évolutions de management et de discours observés pendant le Covid ?

Dans de nombreuses situations, le management a été totalement dépassé. L’entreprise agile ? Sur ce plan, le Covid semble avoir fait tomber les masques. Pour faire face aux urgences et à l’inédit, les salariés ont fait sauter les verrous des règles et des contrôles qui alourdissaient dangereusement le travail. Le management a laissé faire. Des marges d’autonomie ont été retrouvées. Dans certains cas, le télétravail a été l’occasion de nouvelles formes d’emprise. Avec certaines interfaces de travail à distance, les managers peuvent à tout moment vérifier si leurs collaborateurs sont connectés ou pas. Il faudra être vigilant. Le management est tenté de revenir à ses vieilles méthodes. On le voit dans les hôpitaux, dans les services publics, dans les entreprises : toutes sortes de fiches d’évaluation comptable circulent pour contrôler ce qui a été fait. Le but ? Chercher coûte que coûte à faire rentrer l’engagement spontané dans les vieux cadres et les colonnes figées des tableaux de bord. Si face à la mobilisation de tout un chacun, le dernier mot du management, c’est « combien ? » en présentant de nouveau l’armada d’indicateurs, il n’est pas certain que les salariés courbent l’échine. Avec la liberté, c’est aussi de la fierté que le travail a retrouvée dans la coopération, la solidarité mais aussi l’efficacité. Au fond, au plus près du travail, une éthique s’est esquissée.

L’éthique instrumentale est incapable de mobiliser. Voilà pourquoi elle devient coercitive

L’éthique, éternel instrument du capitalisme ?

Le capitalisme a mobilisé des ressources éthiques à certaines périodes de l’histoire. L’éthique protestante puis l’éthique progressiste au XIXe siècle ont l’une et l’autre fini par jouer un rôle important. Elles ont contribué à légitimer l’orientation de l’activité économique d’abord à la naissance du capitalisme rationnel moderne, puis pendant la révolution industrielle. Mais l’éthique restait extra-économique et pouvait se retourner contre les entreprises si celles-ci outrepassaient son cadre. De nos jours, la situation est différente. Ce sont les entreprises elles-mêmes qui créent de toutes pièces leur éthique. Elles font pour cela appel à des agences de conseil, qui, en dégageant toujours les mêmes valeurs d’une entreprise à une autre, donne un vernis légitimant au discours institutionnel. Cette éthique instrumentale est incapable de mobiliser. Voilà pourquoi elle devient coercitive. Ses dispositifs contraignants font perdre en « agilité » : une contradiction qui, tout particulièrement dans les moments de crise, s’exacerbe dangereusement.

Comité Action Publique 2022 : nouvelles méthodes de management

Comité Action Publique 2022 : nouvelles méthodes de management

 

Pas étonnant que le rapport n’ai pas été publié par le gouvernemenet car il propose des méthodes de management du service public largemenet inspiré du privé. Extrait :

 

 

 

« ►permettre l’innovation et engager les managers à être force de proposition. Pour cela, il faut valoriser ceux qui osent prendre des risques. Cette valorisation peut être financière, notamment via l’utilisation systématique de la part variable. Mais elle  passe aussi  par la mise en place d’une communication interne beaucoup plus efficace et qui accompagne les réformes. L’idée est de valoriser celui qui ose mais aussi de le faire savoir, pour encourager un mouvement d’ampleur ;

 

►passer d’une logique de contrôle sa priori à une logique de contrôles a posteriori centrés et plus efficaces. Cela évitera les lourdeurs liées à des contrôles a priori  peu ciblés car systématiques. Bien sûr, ce changement doit être assorti de mécanismes de sanctions en cas de manquements. L’allègement des contrôles passe par la suppression de la responsabilité personnelle et pécuniaire des comptables, au profit de dispositifs de contrôle et d’audit internes, mais par la responsabilité financière des ordonnateurs aussi en cas de présentation de comptes insincères, de dissimulation d’informations financières ou de manipulation de résultats, etc. Dans ce cadre, le rôle, les missions et le positionnement des contrôleurs budgétaires et comptables ministériels doivent nécessairement évoluer vers un métier plus proche du contrôle de gestion et de l’appui aux gestionnaires ;

 

►sortir d’une culture de la norme encadrant toute décision, pour permettre aux agents de prendre des décisions adaptées au cas par cas. Ceci constitue un changement majeur et ne doit pas conduire à un service public à plusieurs vitesses, en fonction de la bienveillance de tel ou tel agent. Des lignes de conduite proposées par l’administration centrale et des contrôles a posteriori limiteront ce risque. Cela impose également d’échanger en profondeur le rôle attendu de l’administration, pour aller, dans la lignée du projet de loi pour un État au service d’une société de confiance, vers une administration plus bienveillante, qui accompagne et qui conseille. Cela implique de sortir de la culture de la norme pour l’ensemble de la relation entre l’État et la société et repenser, en ce sens, la production législative « 

Management français : obsolète pour les étrangers

Management français :  obsolète pour les étrangers

 

La plupart des grands dirigeants français sont diplômés d’HEC ou de l’ENA, cette forme de méritocratie mène «à la mort de la France, toutes les décisions étant prises par une poignée de personnes» selon le pape du management américain, professeur de Science politique à l’Université de Princeton.   Dans le livre «La Prouesse française: Le management du CAC 40 vu d’ailleurs» (éditions Odile Jacob),économistes réputés, Ezra Suleiman, Franck Bournois et Yasmina Jjaïdi, donnent la parole à 2500 managers et expliquent leur ressenti et leurs observations du «management à la française». Poussiéreux, usé, archaïque… Ce sont les termes qui font quasiment office de sparadrap tant ils collent au management français. Dans une interview au Financial Times, une des auteursEzra Suleiman explique les tensions qui peuvent survenir lorsque des cultures étrangères se mélangent au management français.  Deuxième critique formulée dans ce livre, le syndrome du «petit chef». L’un des cadres interrogés explique que, bien souvent, c’est le chef qui a le dernier mot. Une observation que les auteurs souhaitent nuancer, en soulignant là aussi des «progrès» dans le management. Pour un autre, c’est l’absence de bienveillance et de reconnaissance qui mine le moral des collaborateurs… Le candidat à la présidentielle Emmanuel Macron en a même fait une priorité, en promettant que son programme répondrait «à la problématique du très mauvais management en France.

 

Une supervision bancaire relative (Michel Crinetz, conseil en management)

Une supervision bancaire relative (Michel Crinetz, conseil en management)

Dans une interview au nouvel économiste Michel Crinetz, conseil en management et finances,  conteste les thèses de l’ancien superviseur bancaire français, Christian Noyer qui d’après lui surestime la supervision bancaire

 

« Christian Noyer  vante la supervision “unique” européenne, qui ne vise en réalité que la zone euro, et néglige par exemple les banques basées à Londres, anglaises ou américaines. Des stress tests auraient selon lui montré que presque toutes les banques de la zone euro pourraient résister à des chocs ; c’est que ces chocs ont été justement calibrés pour arriver à ce résultat. Un vrai test de résistance, les mécaniciens vous le diront, c’est d’augmenter la tension jusqu’à ce que ça casse : on sait alors ce à quoi le système est réellement capable de résister. La supervision “unique” aurait permis d’améliorer encore la “rigueur” de la supervision française. Mais d’une part, la supervision d’une banque d’un pays sera dirigée par un agent d’un autre pays, qui en connaîtra mal la langue, le droit, les particularités locales. D’autre part, selon la présidente du collège de supervision, les procédures de la BCE sont encore plus bureaucratiques que celles de la Banque de France (ce qu’on a peine à imaginer quand on y a travaillé). Autrement dit, au lieu d’avoir une compréhension intime et intuitive de la stratégie d’une banque et des risques qu’elle est prête à prendre, on remplira des questionnaires, on annexera des tableaux plein de chiffres et de pourcentages : “ce n’est plus du contrôle, c’est du process”, a dit un ancien vice-président du superviseur français avant de quitter son poste. Quand une banque fera faillite, le superviseur sera couvert : “elle avait coché toutes les cases, résisté à tous les stress tests !” Mais surtout, son intervention critique “très fermement” la proposition de séparation bancaire : “une fausse bonne idée”. Selon lui, les banques qui ont failli ne l’ont pas fait à cause d’opérations de marché, mais à cause d’opérations de crédit spéculatif, sauf bien sûr les pures banques de marché comme Lehmann Brothers. Ce sont pourtant bien des opérations de marché qui ont causé la quasi-faillite de CitiGroup, Royal Bank of Scotland, Lloyd’s Banking Group, Banque AIG, des banques islandaises, de plusieurs banques allemandes, de Dexia, et même de Northern Rock, dont les refinancements, via Guernesey, étaient bel et bien par les marchés. Et s’il admet que leurs crédits étaient spéculatifs, il admet du même coup qu’elles étaient mal supervisées ; que la supervision européenne soit plus efficace, il faut, avec lui, l’espérer. Puis vient l’argument positif : il faut que l’établissement de crédit puisse aussi organiser des financements de marché pour ses grands clients. D’accord. Et il se dit hostile aux prises de position spéculatives, lesquelles, contrairement à ce qu’il dit, ont recommencé à augmenter ! C’est à tort qu’il prétend que les lois de “séparation” française et allemande y ont mis le holà. Rassurant, voire paternaliste, il déclare : “L’essentiel, c’est que tout le monde se sente rassuré par une supervision plus efficace dans l’ensemble de la zone euro”. Non, l’essentiel n’est pas qu’on se “sente” rassuré ; l’essentiel, c’est que la supervision soit effectivement plus efficace. La supervision du crédit est déjà une tâche difficile : c’est difficile pour le banquier de savoir si un crédit est risqué ou pas, ça l’est encore plus pour son superviseur. Mais la supervision de la spéculation est, elle, une tâche tout simplement impossible. Les opérations sont trop nombreuses, trop rapides, trop complexes. Les superviseurs ne sont pas en nombre suffisant ni assez rapides pour suivre tout ce qu’il se passe. Il faudrait un contrôleur assis en permanence derrière chaque trader, aussi compétent, aussi motivé, aussi rapide : ce serait ingérable. Quand on ne peut pas superviser efficacement des opérations dangereuses, il faut tout simplement les interdire, du moins dans les banques. »




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