Economie: Les freins à l’innovation 

Crainte du changement et résistance au progrès d’un côté, impasse d’une croyance irraisonnée dans son pouvoir à tout résoudre de l’autre conditionnent un grand nombre de ces freins. Mais la méconnaissance de ce qu’est concrètement l’innovation et la capacité d’absorption de son développement ultrarapide pourraient bien être les plus importants. Cette séquence de deux chroniques sera centrée sur les nombreux freins – internes et externes – que rencontre l’innovation dans sa progression : freins psychologiques, idéologiques, matériels, écologiques, etc. Par Alain Conrard, CEO de Prodware Group (*) dans « La Tribune »

Dans un texte intitulé « Pour mieux rouler », Boris Vian estimait avec son ironie habituelle qu’il y avait un paradoxe, voire un scandale, à juger une automobile à la qualité de ses freins puisqu’elle est en principe faite pour avancer. Et ceci constituait aux yeux de l’auteur de L’écume des jours une « monstrueuse aberration » : « on juge un véhicule notamment à ce qu’il a de bons freins alors qu’un véhicule est notoirement conçu pour se déplacer le plus rapidement possible et non pour s’arrêter. ». Le même jugement pourrait être porté sur les freins qui ralentissent ou limitent l’innovation, elle que pourtant rien ne semble pouvoir arrêter, ralentir ou freiner.

Et pourtant, cette chronique, et celle du mois prochain, seront consacrées à ce thème… Pourquoi s’intéresser aux freins (aspect négatif) alors que c’est le mouvement et la progression (aspect positif) qui, seuls, devraient importer ? Précisément parce que considérer les freins permet de dépasser les blocages ou les chicanes qui se dressent sur le chemin de l’innovation. Observer les motifs de blocage, et surtout de non-adhésion à l’innovation, donne surtout l’occasion d’en penser une approche plus juste, plus humaine, plus responsable. En un mot : plus rentable.

Le frein de la méconnaissance

Il existe plusieurs types de freins au déploiement de l’innovation pour une entreprise : les freins externes (psychologiques ou politiques) et les freins internes (organisationnels ou opérationnels/matériels). J’y reviendrai un peu plus en détail le mois prochain. Mais l’un des freins importants – qui, en cascade, peut en engendrer d’autres – repose sur une ignorance, ou, tout au moins, sur une méconnaissance ou une mauvaise conception de ce qu’est l’innovation.

 Dans l’esprit de nombreuses personnes et de nombreux chefs d’entreprise, l’innovation est cantonnée à de très grandes nouveautés mises au premier plan, en grande partie par le pouvoir du marketing. Pourtant, l’innovation ne se résume pas à ses formes les plus spectaculaires, comme l’IA, par exemple. Dans de nombreux domaines, de petites innovations viennent au quotidien aider les industries, les fournisseurs de services ou les exploitations. Et c’est une très bonne chose. On peut avancer par petites touches parce que cela s’accorde avec les capacités de certains, et parce que parfois cela peut aussi suffire au regard de l’ambition que l’on a. L’innovation n’est pas faite seulement de la progression spectaculaire par sauts technologiques gigantesques (ce qu’elle est par ailleurs, bien sûr), mais participe directement, par petites touches, à l’amélioration générale de la société, notamment de la qualité de vie, quel que soit le secteur. Après tout, il n’y a pas que ChatGPT dans la vie.

Considérer l’innovation de cette manière permet de la rendre psychologiquement abordable aujourd’hui aux yeux d’un plus grand nombre de chefs d’entreprises et de dirigeants, y compris ceux qui avaient commencé à innover avant le raz-de-marée de la digitalisation généralisée. La désinhibition qui s’ensuit permet de desserrer de nombreux freins. En effet, pour beaucoup d’entre eux, le concept reste synonyme d’innovation de rupture. Ceci est dû à une erreur de perception de ce qu’est réellement l’innovation. Il y a encore comme un barrage mental qui en bloque l’accès, et qui fait qu’on l’imagine essentiellement d’abord comme une pratique qui chamboule tout et renverse la table en permanence (ce qu’elle est loin d’être en totalité), et ensuite comme le privilège de quelques rares ou grandes entreprises.

Pour lever une part des freins, il serait donc utile (et plus réaliste) décorréler le concept d’innovation de l’idée de disruption à laquelle il est presque toujours spontanément associé. Parallèlement à la performance de rupture, il faut donc également valoriser une conception plus modeste où les critères ne sont pas d’être très rapide et très élitiste. La disruption caractérise seulement une partie de l’innovation. Pour une simple raison : les disruptions radicales sont extrêmement rares, et beaucoup d’innovations sont infiniment plus modestes. Ce qui ne les empêche pas d’améliorer jour après jour le travail et la prise de décisions. En réalité, l’innovation accompagne la vie et tous ses mouvements, y compris les plus quotidiens.

Pour un chef d’entreprise, la pratique peut reposer sur des éléments assez simples qui vont rendre son entreprise plus performante ou permettre, par exemple, des créations d’emplois. Beaucoup d’entreprises seraient grandement améliorées en comprenant cette dimension « modeste » d’un « un peu mieux » que peut leur apporter l’innovation.

Les dirigeants d’entreprise sont aujourd’hui contraints d’allouer beaucoup de ressources physiques, donc d’argent et de temps, à la régulation (compliance, cadre législatif trop strict, etc.). De leur côté, les services juridiques ou RH sont confrontés à une multitude d’obligations légales de plus en plus difficiles à gérer, voire à rendre compatibles les unes avec les autres (ce que, de façon étonnante, elles ne sont pas forcément). La dimension extrêmement contraignante de cette multitude d’obligations légales est susceptible de freiner les initiatives et de ralentir la marche de l’innovation. De nombreuses possibilités d’innovation s’en trouvent obérées. Ceci, on va le voir, est particulièrement vrai en Europe, très friande de régulations de tous ordres.

Une trop forte régulation peut nuire à l’innovation. Et c’est une grande partie de ce qui différencie l’Europe des États-Unis ou de l’Asie. Bruno Le Maire constatait récemment qu’on était aujourd’hui dans une Europe trop régulée susceptible de freiner les capacités d’innovation par rapport aux acteurs américains et asiatiques.

Quand tout le monde ne joue pas avec les mêmes règles, le match est biaisé : là où l’Amérique innove, la vieille Europe régule. Dans une interview récente consacrée à l’IA, Reid Hoffman, le cofondateur de LinkedIn, évoque cette situation avec humour en faisant l’analogie avec un match de coupe du monde de football. Les équipes en compétition sont les États-Unis et la Chine, et l’Europe est en position d’arbitre. Pour Hoffman, cela pose deux problèmes majeurs pour l’Europe : 1/ celle-ci ne peut pas gagner : par définition l’arbitre ne peut ni gagner ni perdre, il est tout simplement hors du jeu. 2/ personne n’aime les arbitres. Pourtant, Hoffman incite l’Europe à s’engager plus radicalement dans ce match pour l’IA en faisant profiter ce champ de l’approche culturelle qui la caractérise : « le monde et l’Europe seraient mieux lotis si l’Europe innovait aussi. ». Cet ensemble de contraintes légales ne concerne d’ailleurs pas que l’innovation. Il touche de nombreuses zones, et si la régulation a de nombreux aspects positifs, elle peut également faire fuir les investisseurs, dissuadés par les complexités administratives et légales.

Mais, dans tous les cas, une tension entre régulation et innovation est malgré tout inévitable. En termes logiques, la compliance est d’une certaine manière structurée par un mouvement contraire à celui qui anime l’innovation. En effet, elle vise à faire respecter l’état des choses, et à poser des cadres pour que l’état des choses soit conforme aux normes en vigueur. Or, par définition, l’innovation ne respecte pas l’état des choses et s’affranchit des cadres établis, pour générer des états de réalité inédits. Cette tension est évidemment plus ou moins forte en fonction de la place donnée à la régulation, une place qui, dans certains pays, reste purement symbolique.

Du point de vue des entreprises, au-delà des freins psychologiques, des barrages moraux ou des difficultés à comprendre ce qu’est l’innovation, et de mesurer ses impacts, il y a aussi les capacités à pouvoir matériellement gérer les projets d’innovation. Il s’agit d’un frein objectif. Au moment où elles en auraient besoin, leur modèle économique ne leur permet pas toujours de le faire, et/ou parce qu’il y a une part d’incertitude quant au retour sur investissement en termes de montant mais aussi en termes de durée. Ceci fait que, sur un plan purement économique, l’entreprise n’est pas capable de l’appréhender même si les dirigeants en ont pleine conscience.

Cela oblige parfois à reconfigurer l’ambition des projets. Mais ce réalisme n’est pas nécessairement un renoncement. Il conduit à en faire peut-être moins que ce que l’on aimerait, mais d’en extraire le maximum de bénéfices du point de vue de la qualité du travail et d’avoir ainsi le meilleur retour sur investissement.

Et puis bien évidemment, au-delà de la capacité matérielle – et même si le désir est présent dans l’entreprise -, la capacité humaine entre aussi en ligne de compte. En effet, même si la direction arrive à gommer les freins moraux ou psychologiques, encore faut-il pouvoir compter sur les femmes et les hommes capables de porter cette transformation. Donc, c’est aussi un frein purement opérationnel matériel.

L’échec peut constituer un autre frein. Qu’elles soient adoptées ou créées par des entreprises, certaines innovations ne rencontrent pas le marché et se révèlent des échecs. Ceci conduit les entreprises à une prudence excessive qui, par la suite, les freinent pour innover. Après un échec, elles n’osent plus. Là où ailleurs il serait une leçon permettant de progresser et de se relancer, l’échec est alors source d’inhibition. Il arrive aussi que l’échec pèse lourd dans le bilan, et fait que l’entreprise n’a plus les ressources pour innover de nouveau. Fragilisé par ce manque de réussite, son modèle économique ne lui permet plus une nouvelle vague d’innovation ou de financer une prochaine étape. Il faut réinvestir beaucoup pour recréer quelque chose et ce n’est pas tout le monde qui en a l’envie, les moyens ou les capacités intellectuelles, ni même le temps. Car le business model de certaines entreprises n’est pas assez rentable pour leur donner ce « temps long » que nécessite un projet d’innovation.

Par ailleurs, de nombreux chefs d’entreprise sont aujourd’hui en limite de leur modèle actuel parce qu’ils n’ont pas une autre activité qui leur permet de suivre le rythme imposé par le marché. Toutes les entreprises ne disposent pas en effet de gammes « classiques » (comme Microsoft avec Word ou Excel, par exemple ou Total Énergies qui revendique de pouvoir financer l’énergie verte parce qu’il dispose de l’énergie fossile) qui leur permettent de financer à perte pendant un temps des innovations en devenir.

Le rythme de développement est encore accéléré par les nouveaux entrants. Ces derniers ne sont pas ralentis par les pesanteurs anciennes ou un historique de l’entreprise. Souvent on ne les voit pas venir, on ne les connait pas, on ne connait pas leurs logiques, leurs approches, leurs concepts. Ils n’apparaissent pas dans le champ de vision des compétiteurs (competitive landscape). Ce qui explique que les compétiteurs de demain ne sont pas ceux d’aujourd’hui et certainement pas ceux d’hier. Surgis de nulle part, donc créant la surprise, ces nouveaux entrants déboulent avec de nouvelles méthodes ou des propositions qui leur donnent une capacité multipliée.

S’il faut les distinguer des résistances à l’innovation, l’existence de freins sous-entend logiquement qu’il y a dans l’innovation quelque chose qui devrait être ralenti pour ne pas faire « d’excès de vitesse » (sans quoi il n’y aurait pas de freins). La résistance exprime une défiance face au progrès, au changement, et peut-être parfois à l’idéologie qui sous-tend l’innovation. Les freins sont d’une autre nature. Soit l’on pense que ce n’est pas pour soi, soit l’on estime que ça va trop vite.

Il y a ainsi dans la perception de l’innovation l’existence d’un présupposé : l’idée d’une accélération qui serait naturelle. Cette accélération semble aller de soi. Or, elle ne va pas de soi, elle doit être, comme je l’ai défendu à plusieurs reprises dans ces chroniques, réfléchie, pensée, encadrée ; elle doit être rendue intelligente plutôt que mécanique, envisagée avec nuance et délicatesse plutôt que bestiale et sans recul sur ses diverses conséquences. Ce n’est qu’ainsi qu’elle peut se révéler réellement profitable pour le plus grand nombre.

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(*) Alain Conrard, auteur de l’ouvrage « Osons ! Un autre regard sur l’innovation », un essai publié aux éditions Cent Mille Milliards, en septembre 2020, CEO de Prodware Group et le Président de la Commission Digitale et Innovation du Mouvement des ETI (METI)​.

 

 

Quel financement de l’innovation (Laurent Legendre) ?

Quel financement de l’innovation  (Laurent Legendre) ?

France 2030 n’est pas seulement une affaire de startups. Pour le « comment », le Président a déjà apporté un élément de réponse. Il souhaite en effet poursuivre la simplification des normes qui entravent la croissance des entreprises, en particulier les TPE et PME. Cette problématique est d’ailleurs au cœur de l’actualité et une des réponses à la grogne de nos agriculteurs. Mais je retiens particulièrement le fait que, pour le gouvernement, l’innovation n’est plus seulement l’apanage des startups. De quoi sortir définitivement de cette idée de « startup nation » qui a fait son temps en 2017, pour se tourner vers un plan global d’innovation. Et c’est une avancée majeure ! Car pour innover en France, nous avons besoin des startups bien sûr, mais aussi des PME, des ETI et des grands groupes qui possèdent cette solidité économique et sociale et une capacité à accompagner au mieux les jeunes pousses. Ce n’est pas seulement un vœu pieux. C’est une nécessité ! L’une des problématiques majeures de l’essor de l’innovation, ce n’est pas seulement d’avoir la meilleure idée, mais surtout de savoir comment on la met en œuvre et comment on la finance.

 

par Par Laurent Legendre, Président de Techinnov dans la Tribune

Pour reprendre l’objectif de France 2030, il s’agit de positionner la France en leader mondial des filières qui dessineront l’industrie de 2030. Et cette course à l’innovation sur 10 ans relève donc d’un travail collectif entre entreprises. Une relation gagnant-gagnant entre jeunes pousses, PME, grandes entreprises. Pour nos startups, cette collaboration est synonyme d’appuis financiers et techniques tout autant qu’une crédibilité et visibilité renforcées, pour leur permettre de passer le cap fatidique des 5 ans. C’est aussi un moyen de développer des solutions qui répondent de façon pragmatique à des enjeux industriels réels. Pour les ETI et grands groupes, c’est aussi une manière de gagner en agilité, de mieux appréhender un écosystème toujours en mutation et d’intégrer de nouvelles compétences en phase avec ces mutations.

Les financements de France 2030 alimentent l’intégralité de la chaine, de la startup aux grandes entreprises, mais avec des volumétries très variables. Une analyse réalisée à l’échelle de Paris Saclay avec les CCI des départements des Yvelines et de l’Essonne a révélé qu’en 2022 les startups avaient en particulier du mal à obtenir leurs financements France 2030. Ce qui est d’autant plus difficile, lorsque l’octroi de la majorité des subventions n’est possible que sous réserve de pouvoir justifier d’un montant de fonds propres équivalent. Avec les levées de fonds dont les conditions deviennent plus sélectives, ce point ne s’est pas amélioré en 2023 et, si l’on veut éviter de réelles difficultés pour nos startups, il faut que l’état propose des solutions pour que France 2030 soit réellement l’outil qui favorise l’émergence de nouveaux acteurs industriels autour des 10 objectifs et des 6 leviers du plan. Le financement en fonds propres des petits acteurs reste perfectible.

Bien que les grands groupes représentent en moyenne 60% du chiffre d’affaires des startups, ces dernières pêchent dans la prise de contact et la mise en relation selon une étude du cabinet EY en septembre 2023. Le constat est juste : trouver le bon interlocuteur au sein d’un grand groupe peut prendre un à deux ans à une startup. Soit une éternité. Pour y remédier, l’accent doit être mis sur les territoires qui ont cette proximité avec les entreprises et cette capacité à proposer des programmes d’accompagnement et générer des rencontres entre décideurs, portée par des fonds d’investissement ou incubateurs locaux, des labels régionaux ou le formidable travail des CCI.

Un travail qui commence à se voir, via la diversité géographique des levées de fonds. On remarque en effet que la concentration des fonds en Île-de-France diminue : si 81% des fonds levés ont été réalisé par des pépites dont le siège social se trouvait autour de la capitale en 2021, ce nombre diminue à 61% en 2023. La valorisation de l’innovation en France est donc plus ouverte, globale, de moins en moins centralisée.

Et si le Président de la République prône la poursuite de l’accélération, c’est parce que la course au financement n’est pas seulement un enjeu franco-français. C’est un enjeu mondial pour la France. En effet, la moitié des startups qui ont réussi à lever des fonds disent avoir eu des difficultés à convaincre les investisseurs, décidant donc de se tourner vers d’autres moyens de financement (dette bancaire, autofinancement) mais aussi… vers « l’exil » pour trouver des financements ailleurs dans le monde. Ce qui représente un véritable risque de perte de compétitivité pour notre pays via le risque de délocalisation de pépites stratégiques.

Alors oui, grands groupes comme investisseurs demandent à être convaincus par la qualité de l’équipe, les partenaires de la société, le potentiel produit ou service par rapport au marché, être assurés de perspectives de rentabilité d’ici trois à six ans… Sachant cela, plus que jamais, les acteurs du changement doivent créer les conditions favorables de rencontres business et propager une meilleure pédagogie sur les enjeux de compétitivité que le développement de l’innovation en France induit pour l’ensemble de nos entreprises, de la startup au grand groupe. Nous avons besoin de ces relais de proximité pour bâtir des ponts, multiplier les événements de networking et créer l’étincelle destinée à convaincre les investisseurs d’accompagner nos jeunes entreprises sur le long terme. 2030 n’est finalement qu’un début pour changer les mentalités en matière d’innovation.

 

Crises : l’innovation la clé du succès des entreprises

Crises : l’innovation la clé du succès des entreprises

Pour surmonter les différentes crises qui pèsent sur l’environnement économique pas de meilleur solution que d’innovation pour la réussite des entreprises par Marine Boudot, directrice des ventes France, Stripe.,( La Tribune)

inflation galopante, guerre en Ukraine, tensions avec la Chine, chaînes d’approvisionnement chahutées et récession probablement engagée : les défis économiques ne manquent pas pour les entreprises du monde entier. Confrontées à ces perturbations, elles se doivent d’être prudentes pour maximiser leur efficacité. Se concentrer uniquement sur la réduction des coûts est souvent nécessaire à court terme mais peut nuire sur le long terme, surtout si elle ralentit la capacité d’innovation.

L’examen des précédentes crises peut être instructif. Lors de l’éclatement de la bulle Internet, au début des années 2000, le Nasdaq a chuté de 78 % et de nombreuses startups ont fait faillite. Cependant, certaines des entreprises technologiques iconiques de notre époque n’ont pas seulement survécu, elles ont prospéré à l’issue de ces épreuves. Ainsi, le chiffre d’affaires d’Amazon a presque doublé entre le premier trimestre 2000 et le quatrième trimestre 2001. La récession a été un moment décisif pour l’entreprise qui a débuté dans les années 1990 en tant que libraire en ligne. À la fin de l’année 2000, six mois après le début de la crise, elle a lancé Amazon Marketplace, permettant ainsi aux vendeurs tiers d’accéder à son site web. Amazon a dû engager de lourds investissements, entraînant le doute des investisseurs et une baisse importante de son cours de bourse à court terme. Pourtant, l’entreprise a été récompensée par un succès exponentiel à la sortie de la crise.

Si l’histoire d’Amazon est impressionnante, d’autres entreprises ont préféré des actions défensives face à un environnement difficile et en ont payé le prix. Autrefois leader mondial incontesté des téléphones mobiles, Nokia a dû gérer une nouvelle menace en 2007 lorsque Apple a lancé l’iPhone à la veille de la crise financière de 2008. Au lieu d’investir dans le développement d’un nouveau système d’exploitation plus innovant, la direction de Nokia a opté pour l’option moins onéreuse : lancer de nouveaux appareils basés sur son système existant pour répondre aux demandes du marché à court terme. Une stratégie qui a contribué, entre autres, au déclin brutal de l’entreprise.

Depuis 20 ans, beaucoup de choses ont changé dans l’univers de la technologie. La prolifération des interfaces de programmation d’application (API) et des outils SaaS (Software as a Service, ou services applicatifs par abonnement) a considérablement réduit la charge opérationnelle des entreprises. Les grands projets stratégiques peuvent maintenant être conduits avec de faibles coûts fixes sur le long terme. La mise en place d’une place de marché, par exemple, ne nécessite plus des mois, voire des années, de développement de logiciels, car elle peut être réalisée directement en connectant des services via des APIs.

Pourtant, l’interaction des logiciels actuels peut devenir complexe. En période de ralentissement économique, toute entreprise devrait passer en revue son infrastructure technologique et ses fournisseurs SaaS pour identifier les domaines dans lesquels elle pourrait réduire ses coûts, tout en maintenant sa vélocité et sa capacité d’adaptation.
Le calcul du coût total de possession (TCO) peut donner une image claire des coûts réels d’un investissement et des conséquences à long terme du choix d’un fournisseur plutôt qu’un autre. Dans le domaine des paiements, les coûts immédiats de mise en œuvre et de configuration d’un logiciel ne donnent pas une vue d’ensemble complète, pas plus que les coûts des transactions en cours. Ainsi, le coût de la mobilisation des développeurs pour intégrer ou maintenir des outils non stratégiques plutôt que de conduire des projets innovants doit être pris en compte. De même, il convient d’évaluer la flexibilité d’un outil ou d’une solution si le contexte ou les priorités évoluent. Outre le calcul du coût total de possession, une analyse de l’impact économique total (TEI) peut également être utile. Elle considère les coûts comme des investissements et examine leur rendement potentiel.

Des entreprises centenaires comme le constructeur automobile Ford ou la société de transport maritime Maersk ont dû gérer de nombreuses crises économiques, y compris la Grande Dépression du siècle dernier. À maintes reprises, rester innovant fut pour elles le seul moyen de sortir d’un ralentissement du bon côté de l’histoire : Ford a inventé la chaîne de montage en 1914 et plus d’un siècle plus tard, la société compte parmi les premiers constructeurs automobiles à penser de manière holistique à l’expérience de paiement numérique de leurs clients au sein ou en dehors de l’habitacle. Maersk, qui a évolué avec le secteur du transport maritime, a traversé de multiples crises au cours du siècle dernier. Elle propose aujourd’hui une plateforme logistique entièrement numérique à ses clients. Pendant longtemps, les entreprises traditionnelles ont essayé de tirer les leçons du succès des entreprises technologiques et de les utiliser pour s’adapter elles-mêmes au monde numérique. Dans le climat économique actuel, il serait peut-être bon d’inverser ce transfert de connaissances pour une fois: les jeunes entreprises technologiques peuvent apprendre beaucoup de leurs aînés en matière d’adaptabilité, d’innovation et de résilience.

Pour une acceptation sociale de l’instabilité de l’innovation

Pour une acceptation sociale de l’instabilité de l’innovation

 L’innovation redéfinit tout. Elle fait même de défauts des qualités. Avec elle, le déséquilibre, l’aléa, l’inattendu deviennent des moteurs puissants pour de nouvelles façons d’inventer, de travailler, de penser, de collaborer. Pourtant, l’instabilité a aussi ses limites : celles de l’acceptabilité sociale, sociétale, et tout simplement humaine. Il faut alors trouver un équilibre entre le « toujours plus » et le « toujours mieux ». Par Alain Conrard, Président de la Commission Digitale et Innovation du Mouvement des ETI (METI)​ (*).( La Tribune)

 

L’innovation est étonnante : elle redéfinit tout. Parmi les redéfinitions opérées par la logique qu’elle instaure, il y a la transformation de problèmes en vertus ou de défauts en qualités. L’inattendu et l’instabilité font par exemple partie de ces catégories profondément réinterprétées. Elles faisaient partie de ce qu’il fallait éliminer pour progresser, elles sont au contraire devenues les conditions de l’avancée. L’inattendu était quelque chose qui intervenait en quelque sorte pour se mettre en travers dans des process super régulés, comme ceux de l’industrie, par exemple. Là, il n’y avait ni inattendu, ni instabilité – en tout cas, ils étaient assimilés à la promesse de mauvaises surprises, et tout visait donc à les contenir dans des limites supportables par le système, quel qu’il soit. Ils représentaient l’aléa, donc l’ennemi à combattre. La rationalité était ce qui tendait à triompher de l’inattendu et de la surprise : dans une organisation complètement rationnelle, l’inattendu et son corollaire l’instabilité, devaient autant que possible être bannis. Ces notions sont aujourd’hui ce que l’innovation oblige à rechercher.

Mais, dans le modèle de fonctionnement et de pensée qui est le nôtre, elles ont changé de signification. Il ne s’agit plus de la même instabilité ni du même inattendu. L’inattendu, compris comme l’aléa qu’il faut réduire, s’est transformé au profit d’un inattendu, entendu au sens du surprenant qui génère plaisir et profit, et qu’il faut donc rechercher. L’instabilité, quant à elle, de problème est devenue un avantage. Et même un avantage compétitif décisif ! Aujourd’hui, elle est la marque de systèmes capables d’évoluer, d’organisations ou de modes de pensée qui savent ne pas être enfermées dans leurs certitudes, de process qui parviennent à éviter la momification dans leurs façons de faire.

 

La recherche fondamentale, sur laquelle reposent de nombreuses innovations, est le règne de l’inattendu. Par principe, pour trouver quelque chose de neuf, il ne faut pas savoir dès le départ de quoi il s’agit précisément. On ne sait littéralement pas où l’on va. Une grande découverte scientifique part souvent d’une vague intuition, ou même d’une sensation. Et n’est d’ailleurs pas forcément le résultat de ce qui était recherché. C’est ainsi que peut se frayer un chemin mental nouveau susceptible de déboucher sur une découverte.

L’innovation est en phase avec cette ouverture qui permet à la nouveauté d’advenir. Elle laisse aussi place à la possibilité que rien de neuf ou d’exploitable n’advienne sans que ce soit un problème. Car, comme en recherche fondamentale, il est fréquent que l’on ne trouve rien au bout d’un chemin que l’on pensait prometteur, et la découverte émerge bien souvent d’une bifurcation après une série d’échecs. Ainsi, l’innovation offre une part positive à l’échec. Quand il est bien géré, celui-ci prépare à l’inattendu de la découverte et de la nouveauté. Steve Jobs disait qu’il ne faisait vraiment confiance qu’à des gens qui avaient connu l’échec. Le fondateur d’Apple déclarait d’ailleurs engager prioritairement des collaborateurs qui avaient su se remettre d’une absence de réussite et apprendre de leurs échecs.

 

Cette primauté de l’instabilité et de l’inattendu est liée à la prise de conscience relativement récente par l’industrie des vertus créatrices du déséquilibre. C’est fondamentalement ce que désigne ce marqueur d’adaptation à l’innovation, ce signe de souplesse et d’acceptation du mouvement, qu’est l’agilité.

Le mot « agile », tel qu’il est employé aujourd’hui vient du monde de l’informatique, précisément du Manifeste agile, rédigé en 2001 par des experts en développement de logiciels. « Agile » désigne une nouvelle façon de se comporter et de travailler, qui utilise à plein les qualités de l’instabilité et du déséquilibre. Cette nouvelle approche se caractérise par l’accueil du changement, et non pas la résistance contre lui, le travail collectif, la dimension humaine, le choix du lien direct, la préférence pour la simplicité, et la confiance dans l’auto-organisation et la rétroaction des résultats sur les process. Ce nouveau pragmatisme repose essentiellement sur le fait d’accepter d’être en déséquilibre avec ses propres certitudes. Être agile, c’est prendre pour essentiel ce qui semblait accessoire (ou problématique) au système précédent : le désordre, le hasard, la remise en question à n’importe quel stade, l’interaction, etc. L’acceptation des variations (de contexte, de talents, de circonstances, etc.), et leur utilisation comme force dynamique est la base de ce nouveau réalisme. Ce mode de fonctionnement est un mode d’équilibre qui vient du déséquilibre. Celui-ci vient du fait que les points de forces ne passent plus seulement par les individus, mais aussi par ce qui se passe entre eux. Plus souple, ce mode d’organisation favorise les conditions de la découverte de la nouveauté.

Cette approche fait écho à d’autres champs, comme l’architecture par exemple. En donnant une importance centrale à la tenségrité, l’architecte, designer et inventeur Richard Buckminster Fuller a pu créer d’immenses dômes géodésiques dans les années 50. La tenségrité (= tensile integrity, qui peut se traduire par « intégrité par tension ») fait que les éléments d’un tout ne tiennent que parce qu’ils sont en tension les uns avec les autres. Là aussi, règne un équilibre à base de déséquilibre. La surprise, le côté inattendu de ces structures vient du fait qu’on ne comprend pas facilement comment elles tiennent, car la force vient non pas des choses, mais de l’échange de forces entre les choses, une fois celle-ci mise en tension. Dans les collectifs de travail adoptant ces méthodes, l’unité et la force se font grâce aux échanges collaboratifs, créateurs de tensions positives entre les personnes.

 

Pourtant, tous les déséquilibres ne sont pas désirables. Fondée sur l’instabilité, l’innovation génère aussi de l’instabilité : l’un des aspects problématiques est donc l’absorption des cycles de changement.

L’innovation doit prendre en compte le différentiel entre la rapidité du progrès et les capacités d’adaptation des êtres humains. Bien qu’immenses et progressant sans cesse (notre capacité à intégrer la nouveauté a littéralement explosé ces 30 dernières années avec Internet et le numérique), celles-ci ne sont pas pour autant extensibles à l’infini. Ces capacités sont par ailleurs inégalement réparties : il y a une injustice de répartition des facultés adaptatives selon les individus. Selon les structures mentales, la position sociale, l’âge, la culture, etc., les uns et les autres ne réagiront pas de la même façon à la nécessité de s’adapter. Cette question recoupe, comme beaucoup, une logique générationnelle. Les référentiels de la plupart des personnes de 40 ans et plus, qui travaillent dans les entreprises souvent à des postes de responsabilité, sont encore modelés sur l’idéal de stabilité et de chasse à l’inattendu (dans le cadre du travail en tout cas). Contrairement à la génération Y ou Z, qui a grandi dans cette instabilité, et dont elle fait pleinement partie de la culture, la plupart de leurs réflexes sont conditionnés sur ces éléments désormais obsolètes, et évidemment inadaptés à la nouvelle situation. Ce qui oblige ces personnes à recaler leurs réactions, comme s’il fallait opérer en permanence une réinitialisation mentale. Ce n’est pas spontané. Cela occasionne souvent une dépense d’énergie psychique importante. Cette dépense excédentaire permet peut-être d’expliquer en partie l’augmentation des cas de burn-out dans les organisations.

Suivant une logique qui semble déconnectée de la prise en compte de ses conséquences, notamment sociales et sociétales, la rupture, et l’instabilité qui l’accompagne, peuvent sembler trop rapides ou trop fortes. Car l’écart entre vitesse de progression de l’innovation et capacités d’adaptation s’accroît chaque jour un peu plus.

Se pose alors la question des limites humainement et socialement acceptables à ces états permanents de déséquilibre. Sous couvert d’instabilité et d’inattendu peut-on tout se permettre ? Évidemment, non. Un tel état où rien n’est fondamentalement stable, s’il semble naturel et désirable à un entrepreneur de la tech dans la Silicon Valley, peut sans doute apparaître comme négatif et potentiellement porteur de souffrance à quelqu’un vivant d’un travail dans une industrie classique où, comme une épée de Damoclès, plane la menace d’ubérisation.

Une façon de maîtriser cette question est de développer un sens aigu des responsabilités de chacun sur les actions et les initiatives : il y a donc les droits, mais aussi les devoirs. Les politiques RSE des entreprises, autant que les nouvelles logiques collaboratives qui valorisent l’initiative au sein des groupes de travail, prennent davantage en compte les apports de chacun. Elles posent de façon nouvelle la question d’un emploi porteur de sens, et sont sans doute pour cette raison de bonnes façons de développer la perception de faire partie intégrante de ce modèle en évolution constante. Dans tous les cas, il est nécessaire d’accompagner la rupture, de faire comprendre sa logique. Il faut expliquer et inclure le plus possible. Sans quoi l’instabilité peut gagner le social, et favoriser l’adhésion à des discours réactifs ou réactionnaires qui promettent à tort un fantasmatique retour à la stabilité. Il est donc très important de travailler à la baisse d’anxiété, de fébrilité et d’angoisse générées par l’état général d’instabilité. Car, malgré tout, les êtres humains ont aussi besoin de stabilité. Il est donc utile de faire comprendre que malgré le déséquilibre recherché, des garde-fous sont toujours présents.

 

Si sa mise en œuvre est la plupart du temps d’une forte complexité, le principe de l’innovation est au fond très simple : c’est dans le même geste créer et détruire. À la fois positive et négative, l’innovation est bifide : elle crée un nouveau produit, un nouveau service, un nouvel usage ou une nouvelle façon de faire ou de produire. Parallèlement, sa nouveauté peut détruire les formes d’organisation qui lui préexistaient, car elles se révèlent à l’évidence moins performantes. Ainsi, pendant qu’elle crée des activités, des besoins, de la valeur, une innovation va supprimer des métiers et des emplois, donc anéantir de la valeur. Ce double impact, positif et négatif, a parfois lieu sur des pans entiers de la société. En fait, l’innovation concerne désormais l’ensemble de la société : soit par la nature d’une innovation particulière, soit par la logique de l’innovation qui s’étend aujourd’hui à tout l’espace social et à tous les aspects de l’existence.

Ainsi, loin de se réduire à l’interprétation technologique du terme, l’innovation est politique. Et c’est en tant qu’objet politique qu’elle pourrait être envisagée, à la fois pour mieux profiter de ses bénéfices, et pour se prémunir de ses possibles dérives.

L’instabilité positive offerte par l’innovation manque souvent d’alignement avec l’instabilité sociale qu’elle est susceptible de générer. Une innovation, surtout si elle est majeure, advient dans un environnement la plupart du temps peu apte à la recevoir – comme si l’on voulait pratiquer un nouveau sport sur un terrain ancien pas adapté. Lorsque l’on considère l’arrivée d’une innovation, il est donc important de prendre en compte aussi bien ses créations que ses destructions, et, avant de la plébisciter, d’en estimer, dans la mesure du possible, le coût économique, mais aussi social.

En tant que telle, même si cette proposition est susceptible de faire sauter au plafond (de verre) les tenants d’une innovation totalement décorrélée de la prise en compte de ses conséquences, l’innovation pourrait sans doute faire l’objet d’un plus grand contrôle sur son acceptabilité politique et sociale. Une innovation qui, à travers un saut technologique, apporte un bien économique – fût-il gigantesque – au prix d’un malheur social mérite-t-elle d’être qualifiée d’innovation ? Telle est la question qui pourrait être posée et largement débattue par toutes les parties prenantes, y compris les consommateurs de l’innovation.

Jusqu’à présent, peut-être n’a-t-on fait qu’effleurer la qualité d’inattendu dont l’innovation est porteuse. Celle-ci n’a sans doute pas accouché de tout le bénéfice dont elle est capable. En réalité, sa principale véritable valeur ajoutée se joue sur le terrain du social, du sociétal et de la RSE. Tout l’enjeu de l’innovation serait alors de concourir à une certaine idée du bien commun. Si l’innovation fait rêver de manière illimitée, il ne tient qu’à nous que le « toujours plus » bascule vers un « toujours mieux ».
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(*) Par Alain Conrard, auteur de l’ouvrage « Osons ! Un autre regard sur l’innovation », un essai publié aux éditions Cent Mille Milliards, en septembre 2020, CEO de Prodware Group et le Président de la Commission Digitale et Innovation du Mouvement des ETI (METI) (LinkedIn

L’innovation démocratique ?

L’innovation démocratique ?

 

La présidente du Parlement francophone bruxellois, Magali Plovie, explique, dans une tribune au « Monde », comment la démocratie participative et la délibération entre citoyens et élus permettent de dépasser les débats court-termistes, de faire refluer le populisme et de rétablir la confiance.

 

Une contribution qui n’apporte pas grand-chose dans la mesure où on fait l’impasse sur la question essentielle de la crise du rapport aux valeurs de la société et au consentement au rôle de l’État. Le traitement des questions en rondelles de saucisson ne répond pas à la crise sociétale. Une réflexion typique de la mentalité « anarcho » des écolos qui en fait conteste la démocratie représentative pour lui substituer des rencontres de citoyens tirés au sort.  Ou quand on confie au hasard (et aux réunions de bistrot)  le soin de remplacer l’expertise et la légitimité. ( certes critiquables)   NDLR

 

 

Les crises à répétition que nous connaissons aujourd’hui, qu’elles soient énergétique, climatique, sociale ou de santé, nous plongent inéluctablement dans une époque charnière où les outils de la démocratie représentative traditionnelle ne permettent plus de répondre aux enjeux et aux difficultés actuels et à venir. A ces crises s’ajoute la crise démocratique. Le déséquilibre entre l’exécutif et le législatif affaiblit ce dernier.

Dans de nombreux pays du monde, la défiance des citoyens envers les hommes et femmes politiques ainsi que le déclin de la participation politique, analysée à travers notamment l’augmentation de l’abstention électorale et la diminution de l’adhésion partisane, ne cessent de s’accroître et représentent un défi politique majeur de légitimité. Cette méfiance des citoyens envers la démocratie représentative doit être considérée comme un problème profond et urgent.

De par le monde, et depuis plus d’une vingtaine d’années, des initiatives sont mises en place pour tester de nouvelles formes de démocratie. Plusieurs d’entre elles ont d’ailleurs fait preuve de leur pertinence comme la Convention constitutionnelle irlandaise mixte citoyenne et parlementaire, à l’initiative de l’adoption du mariage pour tous. Ces expériences peuvent prendre des formes différentes, mais nombre d’entre elles associent des citoyens tirés au sort et travaillent, par la délibération, à adopter des décisions ambitieuses quant aux enjeux colossaux auxquels nos sociétés doivent faire face.

C’est dans ce contexte que, depuis 2021, les Parlements bruxellois ont institué des commissions délibératives réunissant des députés et des citoyens autour d’une thématique pour émettre des recommandations. Depuis dix-huit mois, cinq de ces commissions ont déjà travaillé sur la gestion de crise, la 5G, la formation en alternance, la biodiversité et le sans-abrisme. La Constitution belge n’accordant un pouvoir décisionnel qu’aux élus et non aux citoyens, ces commissions ne peuvent émettre que des recommandations, mais avec l’obligation pour les députés de rendre des comptes du suivi qu’ils y ont donné. Une des nombreuses particularités des commissions délibératives réside dans le tirage au sort des citoyens, réalisé à partir d’un registre des habitants de plus de 16 ans, sans condition de nationalité.

L’enjeu de l’innovation en Europe

L’enjeu de l’innovation en Europe

L’innovation est essentielle pour mener à bien la double transition écologique et numérique et pour assurer l’autonomie stratégique ouverte de l’UE. Par Mariya Gabriel, commissaire à l’innovation, à la recherche, à la culture, à l’éducation et à la jeunesse ( la Tribune)

 

Le nouveau programme européen d’innovation, adopté par la Commission européenne en juillet, vise à libérer le potentiel d’innovation de l’Europe et à lui permettre de jouer un rôle de premier plan sur la scène mondiale de l’innovation, afin qu’elle devienne un endroit où l’innovation « deep tech » crée des solutions de pointe sur l’ensemble du continent.

C’est le résultat d’une coopération étroite avec nos parties intéressées, des innovateurs, qui sont désireux et capables de mener la nouvelle vague de l’innovation: «l’innovation deep tech». Ils disent au monde que l’Europe possède les avantages concurrentiels nécessaires pour devenir le moteur mondial des innovations deep tech et des start-ups, afin que la prochaine génération de chercheurs, de fondateurs et d’innovateurs puisse créer et développer ses activités en Europe.

Le nouveau programme d’innovation européen souligne notre détermination à rechercher des solutions aux défis sociétaux et économiques les plus pressants grâce à l’innovation deep tech. Son impact économique, commercial et social se fera sentir partout, car les entreprises de haute technologie visent à apporter des solutions concrètes à nos défis les plus complexes.

Les entreprises de haute technologie couronnées de succès font appel à une combinaison de talents pour relever un défi (notamment des scientifiques, des ingénieurs et des entrepreneurs). Elles sont au cœur d’un écosystème d’innovation complexe qui englobe les gouvernements, les établissements universitaires, le capital-risque et les grandes entreprises. En 2020, l’équipe de BioNTech et Pfizer a mis sur le marché le premier vaccin contre la COVID-19 en moins d’un an, démontrant ainsi la force de cet écosystème. Même si ces entreprises ont accompli des réalisations remarquables à un rythme sans précédent, elles ont bénéficié des efforts de nombreuses autres entreprises dans l’écosystème.

Comme le montre le fait que 97 % des entreprises deep tech contribuent à la réalisation d’au moins un des objectifs de développement durable des Nations unies, elles se concentrent sur des défis majeurs et fondamentaux. C’est pourquoi on les appelle des innovations «profondes». En général, elles produisent des biens physiques plutôt que des logiciels. Dans les faits, 83 % des jeunes entreprises de la deep tech développent des biens physiques. Elles transforment l’équation de l’innovation en passant des bits aux bits et atomes, en faisant entrer les données et la puissance de calcul dans le monde physique.

L’initiative appelée «Nouveau programme européen d’innovation» représente une avancée significative dans l’écosystème de l’innovation de l’Europe. Le plan permet à l’UE d’agir de manière décisive grâce à cinq initiatives phares prévoyant de nouvelles actions concrètes.

La première initiative phare vise à attirer les investisseurs institutionnels privés afin de créer des marchés financiers et de capitaux bien développés en élargissant l’action européenne de levier pour le capital-risque en faveur des entreprises en expansion «ESCALAR», pour European Scale-Up Action for Risk Capital, en proposant une législation relative à la cotation en Bourse et en mettant en œuvre des mesures spécifiques pour soutenir les femmes investisseurs.

Le deuxième effort phare est centré sur le soutien à l’innovation deep tech au moyen d’espaces d’expérimentation et de marchés publics, à savoir des installations d’expérimentation dans des universités qui pourraient être utilisées en collaboration avec des start-ups deep tech. Les cadres réglementaires proposés pour les «bacs à sable» aideront l’UE à suivre l’évolution rapide de la technologie, ce qui permettra d’évaluer les percées deep tech puis de les commercialiser dans l’UE.

La troisième initiative phare vise à accélérer et à renforcer l’innovation dans un véritable écosystème d’innovation paneuropéen couvrant l’ensemble de l’UE, ainsi qu’à combler le fossé en matière d’innovation. Il permettra d’établir et de relier des «vallées régionales de l’innovation deep tech» réunissant jusqu’à 100 régions, de faire d’Innospace – un guichet unique pour tous les acteurs de l’écosystème européen d’innovation, de doubler le nombre de vallées de l’hydrogène dans l’Union européenne et de lancer l’action «Scaleup 100» destinée à aider les 100 start-ups deep tech les plus prometteuses à devenir des licornes (c’est-à-dire des entreprises innovantes dont la valorisation dépasse 1 milliard d’euros).

Le quatrième programme phare assure le développement et la circulation des talents essentiels dans le domaine des technologiques profondes, au sein de l’UE et vers celle-ci. Il permettra de former 1 000 000 d’experts en haute technologie dans des domaines tels que les nouveaux matériaux, les batteries, la biologie synthétique, l’aérospatiale et les technologies quantiques. Il soutiendra l’entrepreneuriat féminin et attirera les talents mondiaux grâce à un outil innovant de mise en correspondance. En outre, de nouveaux mécanismes, tels que le réseau européen des établissements d’enseignement supérieur innovants, qui vient d’être dévoilé lors du sommet sur l’éducation et l’innovation, seront utilisés pour établir des liens étroits entre l’éducation et l’innovation.

La dernière initiative phare porte sur la production et l’utilisation d’ensembles de données complets et comparables et d’un répertoire de données commun susceptible d’éclairer les politiques à l’échelle de l’UE à tous les niveaux. L’initiative commencera par l’élaboration de définitions européennes précisant les notions de start-up, de scale-up et d’innovation deep tech.

Nous souhaitons une coopération étroite entre la Commission et les États membres afin que l’innovation européenne joue un rôle de premier plan pour relever les défis mondiaux d’aujourd’hui et de demain. Ce programme est un appel à l’action, nous sommes déterminés à le concrétiser.

Nous encourageons les États membres et les régions à s’appuyer sur nos propositions et à collaborer avec la Commission et les parties intéressées pour mobiliser des investissements, garantir des conditions-cadres favorables et mettre en œuvre les réformes nécessaires. Nous invitons également les universités, qui sont au carrefour de la recherche et de l’innovation, à jouer un rôle actif dans la mise en œuvre des actions, notamment par la promotion des compétences horizontales et entrepreneuriales.

De notre côté, nous continuerons à faire participer plus activement les innovateurs, les entrepreneurs et les citoyens aux discussions, à leur donner les moyens d’agir, à promouvoir les idées et à réagir de manière plus attentive aux demandes de la société. Il est essentiel que chaque région d’Europe en bénéficie.

Ce n’est qu’ensemble que nous pourrons atteindre les objectifs du nouveau programme européen d’innovation, à savoir la création d’un écosystème d’innovation véritablement paneuropéen dans lequel personne ne sera laissé pour compte, en unissant nos efforts pour utiliser les talents, les atouts intellectuels et les capacités industrielles uniques de l’Europe.

Transition énergétique : Recourir davantage à l’innovation

 Transition énergétique : Recourir davantage à l’innovation

La transition énergétique pour réduire notre dépendance aux hydrocarbures est devenue un enjeu majeur, notamment en Europe. Plusieurs pistes existent mais certaines, notamment celles qui font appel à l’innovation et à l’intelligence artificielle, mériteraient d’être plus amplement développées. Par José Iván García, PDG de Substrate AI, et Christopher Dembik, économiste et membre du conseil d’administration de Substrate AI. (dans la Tribune)

 

Au cours des dernières années, l’Union européenne a activement financé les sources d’énergie renouvelables intermittentes dans le cadre de la transition vers une économie faiblement carbonée. Jusqu’à présent, c’est un échec. L’objectif initial d’être moins dépendant des énergies fossiles n’est pas atteint. Dans les faits, notre dépendance s’est accrue. Les importations de gaz naturel ont augmenté (pour la première fois de notre histoire, nous importons plus de gaz naturel des Etats-Unis que de Russie, du fait de la guerre en Ukraine). Les centrales à charbon rouvrent par crainte des pénuries (celle de de Saint-Avold en Moselle, par exemple). Nous sommes loin d’être en mesure de réduire les émissions de gaz à effet de serre d’au moins 55 % d’ici à 2030 par rapport aux niveaux de 1990 comme nous nous y étions engagés en 2021. Le gaz naturel est le principal vainqueur de la transition énergétique en Europe. C’est la triste réalité. Mais les choses peuvent changer en comptant sur les derniers développements technologiques.

Comment réussir à développer une économie faiblement carbonée ? Il y a deux leviers principaux : soit agir sur la demande, soit agir sur l’offre. Agir sur la demande implique de mieux voire de moins consommer. C’est le sens de l’appel formulé par les dirigeants d’EDF, d’Engie et de TotalEnergies il y a un peu plus d’une semaine. Concrètement, cela s’appelle la décroissance. Beaucoup d’Européens sont prêts à changer leur mode de consommation. Mais pas tous. Peu sont prêts à ce que le changement soit radical. Dans tous les cas, mieux voire moins consommer est un processus qui prendra du temps et qui est certainement en partie un changement générationnel. Pour des raisons évidentes, les jeunes générations (génération X de 1980 à 2000 et génération Z à partir de 2000) sont plus sensibilisées à la question climatique que la génération du baby-boom.

Agir sur l’offre est un levier plus pertinent et efficace à court-terme, selon nous. Cela implique d’investir davantage dans les infrastructures énergétiques (y compris dans les infrastructures de raffinage qui sont essentielles dans le processus de transition) et dans les nouvelles technologies afin d’améliorer l’efficacité énergétique et d’obtenir des gains de productivité. Le champ des possibles en la matière est infini. Les énergies renouvelables non-pilotages (solaire et éolien) ont une utilité actuellement faible dans le mix énergétique car elles ne peuvent pas fournir une source d’énergie constante. Mais la technologie peut aider. De grands projets industriels cherchent aujourd’hui à résoudre le problème de l’intermittence liée à l’énergie éolienne, par exemple. Au lieu d’augmenter le nombre de parcs éoliens offshore connectés individuellement aux réseaux nationaux (ce qui accroît les coûts et réduit l’efficacité systémique), l’opérateur d’électricité néerlandais TenneT promeut l’idée d’îles artificielles en mer du Nord servant de hubs pour distribuer l’électricité de manière optimisée aux pays voisins. Il s’agit d’un projet pilote. Il faudra des années pour le déployer. Mais s’il réussit, il pourrait accélérer l’adoption en masse de l’énergie éolienne.

Les nouvelles technologies sont également prometteuses pour favoriser l’émergence d’une économie décarbonée. La start-up danoise Copenhagen Atomics construit actuellement un premier réacteur de thorium à sels fondus et à eau lourde. Une fois qu’il sera opérationnel, il sera en mesure de détruire les déchets nucléaires et d’être fabriqué en masse. Le thorium est à l’origine d’une révolution dans le domaine de l’énergie nucléaire. Ce métal, découvert en 1829, est légèrement radioactif, énergétiquement dense (1kg de thorium équivaut à 3,5 millions de kilos de charbon), quatre fois plus abondants que l’uranium et surtout il produit moins de déchets que ce dernier (83 % des volumes des déchets sont neutralisé en dix ans). La Chine projette d’avoir ses premières centrales au thorium opérationnelles en 2030. Grâce à Copenhague Atomics, l’Europe pourrait rattraper son retard.

Les récentes innovations technologiques permettent aussi d’espérer pouvoir tirer parti des forces de l’océan. La start-up française Sweet Energy a développé une technologie adaptée pour l’énergie osmotique – c’est l’énergie produite lorsqu’un flux d’eau douce rencontre un flux d’eau salée. La production générée chaque année au niveau mondial est en mesure, en théorie, de couvrir les besoins en consommation de la planète entière sur un an. C’est énorme. Cela fait à peu près 75 ans qu’on a identifié le potentiel de l’énergie osmotique. Jusqu’à présent, les technologies mises au point fonctionnaient mais elles restaient très chères. Ce sont des technologies de membranes (concrètement, on fait circuler des flux d’eau douce et d’eau salée pour qu’il y ait un échange ionique qui se crée dans la membrane). Le coût de fabrication des membranes était trop important, faisant que la production d’énergie n’était pas abordable. La recherche française a récemment réussi à produire des membres qui sont environ dix fois moins chères et dix fois plus performantes.

De toutes les technologies évoquées, l’intelligence artificielle est certainement celle qui est la plus prometteuse à court terme afin de résoudre les problèmes d’intermittence propres à l’éolien et au solaire. Substrate AI travaille avec Canadian Solar, l’une des plus grandes sociétés productrices d’énergie solaire et de stockage d’énergie mondial, sur deux projets pilotes dont l’un devrait entrer en phase commercialisable cette année. Le premier projet concerne la maintenance prédictive – l’un des casse-têtes récurrents du secteur de l’énergie. Les onduleurs (qui servent à convertir l’énergie produite vers le réseau électrique) sont les éléments qui provoquent le plus de problèmes pour la production d’énergie solaire. Quatre facteurs principaux peuvent provoquer des pannes : une utilisation excessive, une surtension et une sous-tension, des vibrations ultrasonores (qui peuvent provoquer des frottements et endommager les onduleurs) et l’usure des condensateurs (ils ont une durée de vie limitée et vieillissent plus rapidement que les autres composants, provoquant ainsi une panne de l’onduleur). Lorsque cela se produit, la production d’énergie solaire peut chuter de plus de 20 % en moyenne. Grâce à l’intelligence artificielle (ici, on parle bien de machine learning qui soit en mesure d’apprendre et de s’adapter aux évènements), il est possible de détecter en amont les anomalies et de prévoir les pannes avant qu’elles ne se produisent au niveau des onduleurs, évitant ainsi la diminution de production qui en résulterait. A la clef, des gains d’efficacité opérationnelle et des économies de coût importantes.

Prévoir l’évolution de la production d’énergie solaire grâce à l’intelligence artificielle est le second angle de recherche. Aujourd’hui, dans la plupart des pays, des négociants achètent pour revendre (ou inversement) l’énergie solaire avant que celle-ci ne soit livrée aux clients finaux via le réseau. Cela assure la liquidité du système (ce qui est essentiel puisque nous ne sommes pas en mesure de prévoir l’évolution de la production !). Mais cela accroît le coût final. L’objectif est de désintermédier le marché en permettant aux opérateurs énergétiques de vendre directement l’énergie, à un bon prix (à la fois pour le producteur et le consommateur). Selon des estimations préliminaires, cela pourrait permettre d’augmenter la rentabilité des centrales photovoltaïques de 40 % en moyenne. C’est énorme. Mais pour y parvenir, les opérateurs ont besoin de mieux comprendre le fonctionnement de leurs usines et de prévoir de manière plus fiable l’évolution de la production. L’intelligence artificielle est un outil indispensable pour y parvenir.

Beaucoup reste à faire, à la fois au niveau de la recherche et de l’accès aux financements pour verdir notre économie. Cela implique de mieux canaliser les fonds publics et privés vers les projets disruptifs. Il y a encore peu de soutien en France et en Europe pour la recherche dans le thorium. Il y a beaucoup de capitaux qui vont vers des projets dans l’intelligence artificielle. En témoigne la levée de fonds de 5 millions d’euros de la start-up française EasyPicky fin juin (application de reconnaissance instantanée à base d’intelligence artificielle, destinée aux acteurs du commerce de détail). Mais parmi tous ces projets, peu sont consacrés au thème crucial de la transition énergétique et de l’intermittence. La transition énergétique telle qu’elle est menée en Europe est inflationniste. Il n’y a pas de débat à ce propos. Mais si on parvient à combiner les avancées dans l’intelligence artificielle aux projets industriels existants dans la transition énergétique, nous serons en mesure de baisser les coûts durablement. Historiquement, les choix de politiques publiques dans l’énergie ont abouti à une baisse de l’inflation. Pas cette fois-ci car nous avons fait primer l’idéologie (le tout-renouvelable) sur la rationalité économique en négligeant l’importance des évolutions technologiques. Il est encore temps

Enseigner la culture de l’innovation

Enseigner la culture de l’innovation

 

La vitesse chaque jour plus rapide du changement fait que l’on ne peut plus désormais s’installer durablement dans une certitude et fonctionner longtemps dans les mêmes systèmes, sauf à être très rapidement déconnecté de la marche du monde. Avant d’être définie comme une technologie, l’innovation est donc une attitude de pensée. Mieux : une matière à part entière qui pourrait fort bien s’enseigner dès le collège ! Par Alain Conrard, Président de la Commission Digitale et Innovation du Mouvement des ETI (METI)​ (la Tribune).

 

L’innovation nous oblige en permanence à remettre en question nos certitudes. C’est même son principe : ce qui était certain, ce qui fonctionnait parfaitement, peut se trouver obsolète, donc dévalué, au profit de la nouveauté. La vitesse chaque jour plus rapide du changement fait que l’on ne peut plus désormais s’installer durablement dans une certitude, fonctionner dans les mêmes systèmes ou occuper longtemps la même position, sauf à être très rapidement « déconnecté » de la marche du monde.

Avant d’être définie comme une technologie, l’innovation est donc une attitude de pensée. L’innovation nous oblige ainsi à une mécanique mentale, difficile mais passionnante : ne rien tenir pour acquis. Et si rien n’est jamais acquis, tout est instable.

Cette instabilité du savoir et des techniques portées – et accélérée – par l’innovation n’est pas sans liens avec la base de toute démarche philosophique : faire comme si rien n’allait de soi. Loin d’être la course irréfléchie à la nouveauté dont certains l’accusent parfois, cette forme avancée de la modernité qu’est l’innovation rejoint ainsi l’un des piliers fondamentaux de la sagesse. Socrate, le modèle occidental du sage, prétendait qu’il ne savait qu’une chose, c’est qu’il ne savait rien. C’est ainsi qu’il s’engageait sans le moindre a priori dans la discussion ou le dialogue. Il réussissait de cette manière à questionner pour parvenir à suspendre les certitudes de son interlocuteur et à déboucher sur un point de vue plus solide, situé au-delà de l’antagonisme engendré par la simple confrontation des opinions

 

Si elle est le règne de la performance, l’innovation est donc également celui de l’incertitude. En ce sens, elle est aussi un parfait rejeton de la science. En effet, à la différence d’une croyance, qui est indiscutable, est considéré comme scientifique ce qui est réfutable, ce qui peut être remplacé par une meilleure théorie rendant mieux compte de l’expérience. Par la mise en pratique quotidienne de la technoscience, l’innovation s’inscrit clairement dans cette perspective.

Au fondement de l’innovation, déséquilibre et instabilité apparaissent désormais comme des vertus, comme des qualités nécessaires au bon fonctionnement du progrès, là où ils représentaient plutôt des défauts ou des faiblesses dans le passé. Équilibre et stabilité semblaient alors des prérequis pour tout projet. Penser « sérieusement » consistait à s’appuyer sur des savoirs établis, sur une tradition, ou en tout cas sur une certaine continuité du savoir. C’est cette continuité qui est battue en brèche par l’innovation, qui procède par sauts, par ruptures, par disruption.

Il faut désormais penser « outside the box ». Cette image de la boîte est révélatrice du changement de perspective général apporté par l’innovation : celle qui nous montre qu’un grand nombre de nos certitudes n’était que des crédulités. L’idée de la boîte évoque un contenant où les éléments contenus sont rangés. La boîte évoque à la fois l’idée des limites (les parois de la boîte) et celle de l’ordre (les catégories de la pensée établie qui font plus ou moins consensus). Si l’on pense « inside the box », on s’appuie sur ce qui existe. Or, l’innovation suppose la nouveauté, c’est-à-dire la rupture. Innover, c’est inventer et déployer cette invention. C’est donc rompre avec ce qui existe. Cette logique qui a toujours caractérisé l’invention a essaimé dans tout le champ économique, reposant désormais de plus en plus sur la capacité générale à innover. L’impératif d’innover tend à se généraliser, et conduit de plus en plus de monde à adopter cette « agilité » qui constitue désormais le principal critère d’une pensée efficace, c’est-à-dire une pensée qui se refuse à toute position arrêtée et durable.

Cette « boîte » hors de laquelle il faut désormais penser, c’est donc une boîte bien précise : sa propre boîte crânienne, là où sont rangés les évidences, les certitudes, les schémas ayant fait leurs preuves et les expériences qui nous conduisent à penser que ce qui a marché hier marchera demain. Il n’en n’est rien. Plus s’impose la logique de l’innovation, et l’accélération phénoménale qu’elle apporte, plus ce qui était valable hier a cessé de l’être aujourd’hui ; ce qui était vrai il y a cinq minutes pourrait fort bien ne plus l’être à l’instant d’après.

Pour une culture de l’innovation

Le prisme de la technologie est employé la plupart du temps pour parler d’innovation. Pourtant, cet angle d’analyse, s’il a évidemment toute sa place – qui pourrait nier que l’innovation se fait toujours sur une base technologique ? -, est devenu réducteur lorsqu’il s’agit de mettre en évidence la fonction réelle qu’elle assure aujourd’hui. La place économique et sociale qu’elle a prise montre qu’elle  déborde largement ce cadre. Cela montre en tout cas que l’approche par le seul biais des technologies n’est pas suffisante pour prendre toute la mesure du phénomène, et de l’immense potentialité de ses apports pour le bien commun.

À travers la place décisive prise par l’innovation, la logique qui l’anime imprime désormais fortement la culture. Elle remodèle nos usages, nos pratiques, notre quotidien, nos institutions, nos relations, etc. Ainsi, elle est amenée à modifier en même temps nos modes de pensée. C’est un cadre de pensée global qui s’installe alors, réglant la nature aussi bien que le rythme du progrès.

Il faut en conclure que l’innovation fait aujourd’hui pleinement partie de la culture : elle est même l’une des dimensions, sans doute parmi les plus importantes, de la culture contemporaine. La « culture geek » le montre bien, par exemple. Pourtant, elle reste trop souvent cantonnée à des cercles trop étroits, et cette confidentialité ne rend pas justice à la place réelle prise aujourd’hui par l’innovation dans nos vies. Son impact est tel, à un nombre de plus en plus grand de niveaux, que s’impose de façon impérieuse le besoin de penser l’innovation comme culture, et de définir les grands traits d’une culture de l’innovation. Son importance et sa capacité de transformation font qu’elle doit s’intégrer aux cadres de la culture contemporaine, qu’elle doit être pensée comme l’un de ses éléments majeurs de structuration.

Bref, il est urgent de développer et de diffuser largement une véritable culture de l’innovation. À la fois individuellement et collectivement.

L’innovation est un champ encore largement vierge. Ce qui semble logique pour une pratique dont le principal mode opératoire est de détruire l’acquis au profit du nouveau, celui-ci devenant à son tour, dès son apparition, un acquis à dépasser.

Même s’il est plus facile, voire plus confortable, d’être nostalgique d’un temps où l’état des choses et des connaissances semblait relativement fixe, il faut désormais accepter et « faire avec » l’instabilité. L’un des aspects positifs de cette fluidité toujours plus grande du savoir est de nous conduire de plus en plus à une ouverture d’esprit et à une acceptation aussi bien de la nouveauté que de la différence. Car tout ce qui est nouveau est par définition différent.

Ainsi, l’innovation peut nous aider à nous méfier de la permanence de nos certitudes, de ce que l’on pense savoir. De ce point de vue, l’innovation pourrait bien être un antidote à tous les raidissements identitaires, généralement fondés sur la certitude erronée qu’on a raison de penser ce qu’on pense.

Enseigner l’innovation

Parler d’une culture de l’innovation signifie, entre autres, qu’elle devrait faire partie de la culture générale. Mieux : on devrait l’enseigner ! L’innovation pourrait s’envisager comme une matière à enseigner en tant que telle, aux nombreuses implications culturelles, voire anthropologiques. Et si on prenait cette idée au sérieux ? Si on l’enseignait, comme une matière, au même titre que les mathématiques, l’anglais ou l’histoire ? Ne serait-ce pas une opportunité de repousser les frontières de l’enseignement et d’en explorer ainsi de nouvelles ?

L’innovation pourrait avec profit entrer dans les cycles d’enseignement, et ce, dès le collège. Ce n’est pas seulement une approche technologique de l’innovation qu’il s’agirait de développer à l’école, mais une perspective élargie où toutes ses dimensions (technologique, philosophique, sociologique, sociétale, écologique, etc.) seraient évoquées et transmises aux élèves.

Il s’agirait d’élaborer et d’offrir un module d’enseignement pour des élèves du secondaire. Cela leur permettrait de comprendre tous les aspects du phénomène. Il prendrait également conscience du champ des possibles apporté par l’innovation, au-delà de la simple utilisation des applications et des écrans de leurs smartphones auxquels ils sont très souvent rivés. Il y a là une clé pour réconcilier les élèves avec l’école, en leur montrant que l’école s’intéresse à ce qui les intéresse. En effet, parler d’innovation en tant que matière permet d’aborder tous les aspects du sujet et de leur montrer que l’enseignement qui leur est dispensé n’est pas coupé de ce qu’ils vivent, mais au contraire y est pleinement ancré.

Parmi les multiples aspects de cet enseignement, le prisme des jeux vidéo et de la façon dont ils servent aujourd’hui de modèle pour de nombreuses autres activités collaboratives pourrait être un axe porteur.

Envisagée de cette manière, l’innovation pourrait alors également jouer un rôle décisif dans la lutte contre l’exclusion, en étant présentée à travers des initiations (stages, week-end, soirées, etc.), notamment dans les zones défavorisées. Des associations travaillant dans les quartiers ou les zones sensibles pourraient proposer une familiarisation avec cette matière aux multiples facettes, comme elles le font pour le foot, la musique ou la peinture. L’innovation apparaîtrait ainsi non plus comme une pratique lointaine réservée à quelques privilégiés, mais comme une matière accessible, porteuse d’espoir d’évolution et de transformation sociale.

En nous obligeant à accepter une instabilité fondamentale du savoir, en permettant de réaliser que dès que l’on croit savoir quelque chose, ce savoir est destiné à très courte échéance à être remplacé par un autre, en remettant en cause nos certitudes de façon systémique, l’innovation nous enseigne une ouverture d’esprit salutaire, et possiblement porteuse d’une plus grande tolérance.

Finalement, et si le fait de savoir qu’on ne sait pas était la seule façon de vraiment savoir quelque chose ?

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(*) Par Alain Conrard, auteur de l’ouvrage « Osons ! Un autre regard sur l’innovation », un essai publié aux éditions Cent Mille Milliards, en septembre 2020, CEO de Prodware Group et le Président de la Commission Digitale et Innovation du Mouvement des ETI (METI) (LinkedIn).

L’innovation est-elle compatible avec le passé ?

L’innovation est-elle compatible avec le passé ?

 

L’innovation est-elle compatible avec le passé ? Ces révolutionnaires qu’ont toujours été les innovateurs seraient-ils partiellement en accord avec L’Internationale pour reprendre à l’unisson : « Du passé, faisons table rase… » ? En effet, innover, n’est-ce pas se défaire du passé pour faire émerger une nouvelle réalité ? Ce n’est peut-être pas si simple. Le passé pourrait bien être aussi une force dont peut se nourrir l’innovation… si l’on sait s’affranchir de lui, sans pour autant le trahir. Par Alain Conrard, Président de la Commission Digitale et Innovation du Mouvement des ETI (METI)​ (*).(dans la « Tribune »)

 

L’innovation est-elle compatible avec le passé ? Comme si l’un était l’antonyme parfait de l’autre, le passé semble la première des choses à éliminer lorsque l’on évoque le concept d’innovation. En effet, innover, n’est-ce pas se défaire du passé (ce qui existe – le présent – étant bien entendu inclus dans cette catégorie) ? Innover, n’est-ce pas liquider le passé pour faire émerger une nouvelle réalité ? Le passé semble même, par définition, ce contre quoi émerge l’innovation, puisqu’innover c’est modifier l’ordre et les usages établis (qui sont le résultat de la stratification de différentes couches de passé), et ainsi changer l’existant. Ces révolutionnaires qu’ont, en substance, toujours été les innovateurs seraient-ils partiellement en accord avec L’Internationale pour reprendre à l’unisson :

« Du passé, faisons table rase… » ?

Si, sur le principe, cette vision semble difficilement contestable, le statut du passé est bien entendu beaucoup plus complexe que ne le suppose ou ne le croit trop naïvement cette vision réductrice. Le passé ne s’anéantit pas facilement, sinon Sigmund Freud n’aurait sans doute pas éprouvé le besoin d’inventer la psychanalyse !

Innover le passé

Le passé résiste, et, dans bien des cas, plutôt que d’en faire son principal ennemi, l’innovation peut être l’occasion de s’appuyer sur sa force à la fois créatrice et stabilisatrice.

On peut bien sûr décider de s’en défaire de manière irréfléchie, en suivant de manière machinale l’équation de base :

« innovation = destruction systématique du passé ».

Pourtant, c’est un peu comme tirer d’abord et réfléchir ensuite. C’est méconnaître que le passé peut être une ressource. Connaître son passé, savoir d’où l’on vient, développe davantage de chances de mieux bâtir l’avenir. Donc, plus que ne pas balayer automatiquement le passé, il faut surtout être capable d’en tirer la substantifique moelle chère à Rabelais. Car innover ne signifie pas nécessairement abandonner la transmission, la filiation ou le patrimoine. Innover peut aussi être une manière de revitaliser le passé dans le présent pour qu’il assure le futur.

Les fondamentaux d’une entreprise, ce qui la structure et fait sa raison d’être, sont bien souvent des éléments signifiants qui traversent le temps. L’une des grandes forces d’une marque comme Louis Vuitton, par exemple, est d’avoir su pendant fort longtemps traduire son origine malletier dans un concept de communication (« L’art du voyage ») et de produits. L’histoire de la Maison phare du groupe LVMH porte la trace rigoureuse de ce concept sans cesse réinterprété à travers de multiples déclinaisons créatives, toujours accordées à l’esprit des époques qui les ont vu naître, jusqu’à en être parfois les plus parfaites incarnations. Pour une marque, savoir réinventer une promesse centrale est aussi l’une des modalités de l’innovation. C’en est même une expression fondamentale.

Une vision étroite ou simpliste de l’innovation lui fait uniquement porter la mission de rompre avec le passé. Pourtant, de nombreuses entreprises sont familiales sur plusieurs générations, ou sont porteuses d’une histoire. Ce passé « patrimonial » peut parfaitement s’intégrer à une démarche d’innovation, d’autant qu’il fait partie des incorporels précieux qui forment l’esprit de l’entreprise.

C’est particulièrement vrai dans le cas des ETI qui peuvent compter sur les formidables possibilités offertes par l’innovation – notamment technologique et numérique – pour assurer un besoin de croissance devenu aujourd’hui vital dans un contexte concurrentiel de plus en plus intense. Cet impératif place de nombreuses entreprises face à une double exigence, aux tensions semblant contradictoires : à la fois l’obligation de rompre, en partie au moins, avec le passé, notamment par la transformation digitale (l’un des nombreux terrains d’expression de l’innovation), et la conservation d’éléments structurants issus du passé pour la préservation de l’identité de l’entreprise.

ETI familiale et passé : faut-il tuer le père (ou le grand-père) ?

Si elle touche aujourd’hui toutes les entreprises sans exception, cette nécessité d’une prise de distance avec les modèles anciens est rendue encore plus complexe dans le cas des ETI à dimension familiale où la présence du passé peut se révéler très forte.

En effet, celles-ci ont souvent un grand ancêtre fondateur très emblématique, vivant ou pas, qui règne encore sur l’entreprise comme une figure tutélaire, même s’il est le grand-père ou l’arrière-grand-père de la génération aujourd’hui aux commandes. Il plane au-dessus de tout, tel une statue du Commandeur qui dit :

« Voilà comment les choses doivent être faites. Parce que je les ai pensées, et qu’elles ont assuré l’existence et la croissance de cette entreprise, il ne faut rien changer. Ou le moins possible ».

Comment s’attaquer à une telle figure totémique ? Tel est le défi auquel sont confrontés de nombreux dirigeants d’ETI au moment d’opérer une transformation digitale. Comment « tuer » le père, le grand-père, ou l’arrière-grand-père ? Comment dépasser ce qui a fait la réussite de l’entreprise, et qui en constitue souvent le cœur même ? D’autant plus que, sur le plan strictement financier, la transformation digitale est d’abord consommatrice avant d’être contributrice.

Pourtant, en même temps qu’elle bouleverse les modèles en place, la dynamique de l’innovation peut aussi révéler la force positive de ce passé. Car, à travers ce qu’elle oblige à remettre en question, elle rend perceptible la puissance des liens qui ancrent à une tradition. Elle dévoile les attachements à des méthodes auxquelles leur pertinence ancienne a parfois donné le statut de dogme intouchable. Elle permet de mesurer ce que l’histoire familiale à laquelle est liée l’histoire de l’entreprise laisse comme marge de manœuvre à la génération actuelle. Outre toutes les difficultés que rencontrent tous ceux qui procèdent à une transformation digitale, celle-ci doit mobiliser une énergie supplémentaire pour parvenir à se libérer du poids souvent très lourd du passé. Car, dans ces circonstances, la transformation digitale peut s’apparenter à un acte très mal vécu par celui ou celle qui le fait : toucher à la forme et à l’organisation de l’entreprise revient psychologiquement à s’attaquer à la personne d’un ascendant qui en est à la fois l’auteur et le garant. Il ou elle peut alors assimiler ce geste à un acte presque sacrilège.

Traduit en termes économiques, toucher à cela engage une grande responsabilité puisqu’il s’agit de passer outre l’esprit et les méthodes qui ont fait le succès d’une entreprise pendant plusieurs générations. Il faut rompre avec des facteurs objectifs, mais aussi avec ce qui relie intimement le nouveau dirigeant à son histoire familiale. Ceci peut encore se complexifier lorsque plusieurs générations cohabitent aux postes de décisions : un fils osera-t-il toujours s’opposer à son père ou à sa mère (ou à une sœur, un frère, un oncle), ou lui imposer des décisions avec lesquelles il semble en désaccord ? C’est une zone où psychologie et économie s’entremêlent dans l’esprit du nouveau dirigeant, obscurcissant parfois la clarté de la situation en posant des exigences contradictoires dont la résolution semble hors d’atteinte. Il faut savoir que ces personnes se croisent, se voient, se fréquentent souvent en dehors de l’entreprise, dans des contextes familiaux qui induisent nécessairement des biais. Ceci renforce encore la difficulté de l’analyse, et peut éventuellement troubler la pertinence de décisions souvent radicales à prendre.

Changer sans trahir

L’innovation n’est donc pas toujours qu’une simple rupture avec les méthodes et les protocoles du passé. Innover, ce peut être la prise en compte du bienfait qui se produit lorsque le passé est capable de nourrir la nouveauté. Innover, ce pourrait donc, dans bien des cas, être une manière de réinterpréter le passé pour le faire briller dans le présent.

Il faut certes s’affranchir du passé (sans quoi comment innover ?), sans pour autant le trahir. Car ce passé n’est pas uniquement ce qui nous tire en arrière, et pèse de façon négative sur les décisions à prendre. Il présente aussi une valeur d’ancrage, d’image et de sécurité qui peuvent constituer de forts atouts. La tradition est même aussi parfois ce qui fait toute la raison d’être d’une entreprise. Encore faut-il savoir innover en tenant compte des cadres définis par cette tradition polie par le temps. Tout l’enjeu est ici de parvenir à repenser l’entreprise sans perdre quelque chose de précieux dans son identité profonde, qui est le résultat de sa dimension historique. Opinel ou Laguiole, Michelin ou Hermès par exemple sont, en France, des exemples inspirants d’une démarche qui consiste pour une large part à faire cohabiter innovation et tradition, c’est-à-dire de faire du passé ce qui offre à la disruption innovante sa plus solide fondation. Considérer le passé n’est pas être passéiste. C’est faire en sorte que la frontière un peu artificielle trop souvent placée entre passé et innovation s’abolisse au profit d’une interfécondation productrice de croissance et de progrès.

S’engager dans la modernité, ce n’est pas tuer sa famille, c’est au contraire permettre à ce que plusieurs générations précédentes ont accompli de perdurer et de grandir encore. C’est savoir utiliser le passé sans le reléguer par principe au magasin des accessoires obsolètes.

Innover, c’est en substance savoir dépasser des idées reçues. Trouver des liens de consolidation réciproque entre passé et innovation, et donner au premier un rôle fécond dans la seconde chaque fois que c’est possible pourrait bien être, de ce point de vue, un très bel acte d’innovation.

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(*) Par Alain Conrard, auteur de l’ouvrage « Osons ! Un autre regard sur l’innovation », un essai publié aux éditions Cent Mille Milliards, en septembre 2020, CEO de Prodware Group et le Président de la Commission Digitale et Innovation du Mouvement des ETI (METI) (LinkedIn)

 Le défi climatique passe par l’innovation

 

Le président du parti Les Républicains, Christian Jacob,  appelle, dans une tribune au « Monde », à miser sur la technologie, plutôt que sur la décroissance, afin de diminuer les émissions de gaz à effet de serre.

Tribune.

 

Le dernier rapport du GIEC confirme que les ambitieux objectifs de réduction des gaz à effet de serre brandis comme des victoires en 2015 se révèlent inatteignables et sans effet. Auparavant, les experts du GIEC évoquaient un réchauffement climatique de l’ordre de 2,5 à 5,8 °C d’ici à la fin du siècle. Aujourd’hui, ils envisagent une hausse médiane de 3 °C. Même l’arrêt quasi total de la production mondiale, dû au Covid-19, n’a pas infléchi cette courbe. Quels que soient les efforts imposés aux populations, ils ont bien peu d’effet sur les émissions mondiales.

On oublie souvent cette évidence : la réduction des émissions des gaz à effet de serre n’est ni une affaire franco-française, ni uniquement européenne. Si elle l’était, les prévisions seraient plus optimistes. L’Union européenne ne produit que 10 % des émissions mondiales (dont moins de 1 % pour la France), les Etats-Unis 15 % et la Chine 30 %. Au lieu d’imposer des mesures clivantes, mieux vaudrait valoriser nos résultats, se montrer pragmatiques et diversifier notre approche à l’échelle de la planète.

Nous sommes l’un des pays dont le mix énergétique est le plus décarboné, avec seulement 51 % d’énergie fossile, contre une moyenne de 85 % dans le monde et de 76 % en Europe. L’électricité française est décarbonée à 89 % grâce au nucléaire (71 %), qui, de plus, garantit notre indépendance énergétique. Nous devons encore réduire drastiquement la part du carbone dans les transports, l’habitat et l’industrie, mais sans grever la croissance.

Alors que la population mondiale augmentera de 1,5 milliard d’habitants d’ici à 2030, la décroissance aggraverait davantage la situation des habitants réduits à la famine et à l’exode par le dérèglement climatique. Au contraire, l’agriculture devra produire davantage pour nourrir la planète. Ce qui est notre premier devoir. Les enjeux environnementaux et sociétaux demeurent, mais ils ne peuvent prévaloir sur ces enjeux stratégiques de sécurité alimentaire.

Il est primordial de maintenir notre indépendance énergétique. Tout miser sur l’électrique – comme l’a fait ce gouvernement, encore plus que le précédent – est dangereux, car nous deviendrons dépendants de la Chine, qui dispose de certains composants indispensables dans ce domaine.

L’enjeu de la numérisation dans l’innovation

Diktat du tout numérique : une course au progrès

Par Anthony Cirot (*)  |  25/04/2021, 17:17 | 992 mots Lecture 5 min.

 

 

 

 

 Par Anthony Cirot, Directeur Général de VMware France dans la Tribune.

Haine en ligne et désinformation, contrefaçons et produits dangereux, enjeux d’interopérabilité et de partage des données, transparence des algorithmes… les enjeux et dangers du digital ne manquent pas. Mais ils ne doivent occulter les formidables avancées réalisées en deux décennies. Et la course de vitesse dans laquelle les entreprises hexagonales comme la société française dans son ensemble, se sont engagées pour se numériser.

 

Comme nous le rappelle le spécialiste Marc Giget, les grandes vagues d’innovations se divisent historiquement toujours en trois étapes. Une première phase dite de R&D ou de « révolution scientifique ». Dans le cas récent du digital, c’est l’incroyable effervescence, dans les années 2000, des travaux autour des big data, de l’intelligence artificielle, du cloud ou encore de la blockchain et de l’IoT… À cette phase succède naturellement une « révolution technologique » : une débauche d’innovation, de nouveaux produits ou services. C’est tout à la fois l’e-commerce et le retargeting publicitaire, la smart city et la dystopie sécuritaire, les réseaux sociaux et l’économie de la surveillance…

Mais la formidable accélération du « tout numérique » engendrée par la crise du Covid, a peut-être précipité l’avènement de la troisième étape de ce cycle : celle nous faisant passer de l’innovation au progrès. Un moment de « synthèse créative humaniste » visant à répondre aux besoins réels des individus et de la société.

On l’a suffisamment répété depuis des mois : sans la tech, du e-commerce au télétravail, en passant par Netflix ou les cours en ligne, la pandémie aurait eu des conséquences bien plus graves sur nos vies. L’état lui-même a bien entamé sa mue. La clarté et l’ergonomie exemplaire du site Parcoursup qui doit gérer 660 000 étudiants et 15 500 formations, nous fait oublier le temps où certains services publics cumulaient le pire des deux mondes : paperasse et bugs informatiques !

La clé de ce changement : une Applelisation du monde. L’idée que l’informatique n’est plus un truc de nerds pour les nerds. La prise de conscience que l’ergonomie et la simplicité devaient guider la conception des outils et des applications pour le grand public comme pour les employés des entreprises. Utiliser un client VPN à la maison ou lancer une machine virtuelle de Windows avec la simplicité de YouTube, n’est plus de la science-fiction. Même s’il existe encore un décalage dans le monde de l’entreprise, c’est en train de changer.

Il y a eu un déclic accéléré par la crise. Un collaborateur déballant chez lui un nouvel ordinateur doit pouvoir accéder aux ressources de l’entreprise en toute sécurité. Pendant des années, tous les efforts des entreprises ont consisté à orchestrer leurs systèmes d’informations en grands silos métiers, une tâche lente et complexe. Cette époque est en passe d’être révolue, remplacée par une nouvelle vague sans précédent d’automatisation.

Cette révolution, en partie invisible sous le chaos et la profusion d’innovation numérique, se passe sous nos yeux : l’automatisation progressive des systèmes d’information des entreprises. La vision de ses architectes ? Tout se parle, tout s’auto-répare, tout s’auto-connecte. Un choc de simplification éprouvé par de nombreux clients français passant souvent de dizaines de Datacenters répartis sur le territoire à deux ou trois centres de données automatisés et résilients au maximum.

À l’image des parisiens circonspects à l’inauguration du métropolitain en 1900, cette automatisation extrême suscite de nombreuses inquiétudes : que va-t-il se passer en cas de problème, si tout est entièrement automatisé ? Néanmoins, comment tirer un trait sur ce raccourcissement de l’espace-temps, si indispensable à l’heure des confinements et du télétravail ? La barrière mentale a d’autant plus sauté, que le monde est désormais piloté par le logiciel.

C’est ce qu’ont compris les GAFA et ce qui fait leur force : avoir créé des datacenters partout pour offrir des services innovants en temps réel, entièrement piloté par le logiciel. S’il devait y avoir un effet cliquet à cette course technologique, c’est bien celui-là : tout doit être simple, instantané. Et sans rien à installer, car, subrepticement, l’ère du duopole Intel-Windows a laissé la place à un monde d’une grande diversité de puces et de systèmes d’exploitation, soit autant de millions de consommateurs ou d’employés souhaitant accéder aux mêmes services.

À l’heure de cette cloudification des entreprises et de l’économie, tout va-t-il donc pour le mieux dans le meilleur des mondes ? En la matière, l’angélisme n’est évidemment pas de mise. Entre dogmatisme de l’open source, anti-américanisme et propagande antichinoise, les débats font rage quant aux choix des fournisseurs. À l’heure des rêves souverains de cloud européen comme l’initiative Gaïa-X, que valent ces rêves d’indépendance face à la multitude d’offreurs extra-communautaires qui la composent?

Ces questions philosophiques de confiance et de souveraineté ne doivent en effet pas masqué d’autres réalités. Tout d’abord, pour les entreprises la priorité reste la sécurité. Un domaine devenu si pointu que peu d’organisations peuvent rivaliser avec les mastodontes des big tech. Ensuite, c’est bel et bien une course de vitesse qui s’est engagée au niveau mondial, une course à l’innovation et à la compétitivité, pour atteindre la taille critique et les objectifs visés. Le triste exemple du retard français lors du lancement d’une simple application de contact tracing comme « Tous Anti Covid »  doit nous alerter : s’affranchir de ses dogmes, se libérer de ses craintes, c’est potentiellement éviter de se retrouver hors-jeu dans cette nouvelle donne numérique.

Environnement: l’innovation végétale comme réponse à la transition alimentaire  ?

Une curieuse contribution du lobby agricole pour favoriser l’innovation végétale et remettre en cause notamment les réglementations en particulier concernant les jeux OGM. Pour justifier cette demande,  les contributeurs font cependant  apparaître plusieurs contradictions comme objectifs: l’amélioration de la qualité des produits, le développement de la productivité et de la quantité, la réponse au réchauffement climatique , la dimension internationale des marchés. Autant d’objectifs qui ne sont pas totalement cohérents. En outre, le développement du localisme  s’oppose évidemment à cette ambition d’un pays qui voudrait contribuer à nourrir 2 milliards d’habitants supplémentaires dans le monde. Le caractère de lobbying de cette contribution est d’autant plus évident que les contributeurs n’ont même pas pris la précaution de s’entourer du moindre scientifique et du moindre expert  indépendant. Il y a sans doute matière à encourager l’innovation végétale mais pas sur cette problématique.

 

Tribune dans le monde

 

 

« Répondre aux nouvelles attentes des consommateurs-citoyens, tout en tenant compte des impacts d’une instabilité climatique croissante, suppose de faire évoluer les systèmes de production vers plus d’agroécologie. Cette transition, tous les acteurs de la chaîne alimentaire y prennent d’ores et déjà part activement grâce à l’innovation.

Sans innovation, comment développer des plantes qui résistent aux nouveaux prédateurs, aux nouvelles maladies et s’adaptent aux soubresauts climatiques ? Sans innovation, comment répondre aux attentes individuelles de consommateurs en quête de qualité, de diversité, de produits locaux, durables et savoureux ? Sans innovation, comment envisager que l’agriculture puisse nourrir les 2 milliards d’habitants supplémentaires d’ici 2050 avec des ressources naturelles et des espaces agricoles en diminution ?

Faire le pari de l’innovation en agriculture, c’est bien entendu investir sur le temps long dans les équipements modernes, les objets connectés, des méthodes de protection des végétaux qui utilisent des mécanismes naturels… C’est aussi s’appuyer sur le savoir-faire français en matière d’innovation végétale et de génétique des plantes.

La sélection végétale a permis aux agriculteurs, depuis les années 1970, de multiplier par deux les rendements du maïs, de la betterave sucrière et du blé, le tout en avec moins d’intrants, en réduisant le besoin en eau et en proposant des variétés ne sursollicitant pas les sols. Les semenciers développent également des variétés adaptées à la demande en qualité des acteurs agroalimentaires. C’est le cas avec les orges de brasserie, des blés spécifiques à la meunerie ou encore des variétés de tournesol à haute teneur en acide oléique et dont les qualités nutritionnelles sont reconnues. Enfin, attachés aux attentes nutritives et organoleptiques des consommateurs, les semenciers améliorent les qualités gustatives des fruits et légumes du quotidien.

L’innovation végétale est donc essentielle pour l’avenir de notre agriculture et de nos filières alimentaires. Elle manque pourtant cruellement d’un soutien politique à la fois constant et volontariste comme vient de le prouver l’actualité récente.

Nous avons besoin de courage politique et de dialogue sociétal. Dans une décision rendue le 7 février dernier, le Conseil d’État vient en effet d’entériner l’interprétation apportée par la Cour de justice de l’Union européenne en 2018 : toutes les techniques de sélection développées depuis 2001 produisent in fine des OGM. La juridiction a également estimé que certaines techniques antérieures à 2001, dont est issu un nombre important de plantes, peuvent aussi entrer dans le champ d’application de la directive européenne 2001/18 sur les organismes génétiquement modifiés.

«En fonction de ce que le gouvernement décidera, il pourra mettre un coup d’arrêt brutal à l’innovation»

L’impact profond que cette décision aura sur l’avenir de la sélection variétale et sa capacité à apporter des solutions concrètes face aux défis de la transition agro-écologique ne saurait être sous-estimé. En fonction de ce que le gouvernement décidera, il pourra mettre un coup d’arrêt brutal à l’innovation.

Au mieux, les semenciers hexagonaux vont se retrouver confrontés à de longues et coûteuses démarches d’homologation pour les variétés obtenues de cette manière, ce qui ne manquera pas d’affecter en profondeur la compétitivité de la France face aux régions du monde qui ont une approche plus pragmatique. Au pire, des variétés de plantes développées en toute légalité depuis bientôt vingt ans vont se retrouver menacées d’interdit, sans alternatives pour les agriculteurs, alors qu’aucune urgence sanitaire ou environnementale ne le justifie !

Héritée des siècles précédents, la sélection végétale se heurte ainsi à des obstacles juridiques inédits, exigeant une prise de position politique au plus haut niveau. À court terme, la question se pose en effet d’une nécessaire adaptation de la réglementation européenne en la matière. Vieille de près de vingt ans, la directive OGM a fait preuve de son obsolescence et doit être ajustée à l’état actuel de la science. En lançant deux études d’impact sur le sujet, la Commission européenne a d’ailleurs implicitement reconnu l’existence d’un débat et le besoin de faire bouger certaines lignes.

C’est pour cette raison que 29 organisations représentant toute la filière agricole et alimentaire française demandent à la France de rejoindre l’initiative de 12 États membres en faveur d’une adaptation de la directive OGM, ce débat dépassant de très loin le strict cénacle franco-français.

Afin de permettre à tous les acteurs de la chaîne alimentaire française de développer leurs activités dans un cadre légal prévisible et approprié, nous, signataires, souhaitons nous engager avec les pouvoirs publics pour accompagner cette évolution réglementaire. Pour cela, il faut du courage politique et la volonté de dialoguer. De ce courage, nous ne voulons pas douter. »

AFCA CIAL (compléments alimentaires animaux) : Michel Layus, président. AGPB (blé) : Éric Thirouin, président. AGPM (maïs) : Daniel Peyraube, Président. AIBS (Betterave et sucre) : Jean-Phillippe Garnot, président. ANAMSO (semences oléagineuses) : Laurent Bourdil, président. ARVALIS (recherche agronomique) : Anne-Claire Vial, présidente. Centre français du riz : Bernard Mazel, président. CGB (betterave) : Franck Sander, président. CSFL (fruits et légumes) : Stéphane Lacroix, président. CSIF (importations de fruits et légumes) : Philippe Pons, président. CTIFL (institut technique des fruits et légumes) : Jacques Rouchasse, président. FEDEPOM (négociants de pomme de terre) : Marc Morellato, président. FNA (négoce agricole) : Antoine Pissier, président. FNAMS (agriculteurs multiplicateurs de semences) : Thomas Bourgeois, président. FNPHP (producteurs horticoles) : François Felix, président. FNPSMS (semences de maïs) : Pierre Pages, président. FN3PT (producteurs de plants de pomme de terre) : Éric Fallou, président. FNSEA : Christiane Lambert, présidente. FOP (oléoprotéagineux) : Arnaud Rousseau, président. GNIS (interprofession semencière) : François Desprez, président. INTERCEREALES : Jean-François Loiseau, président. IPTA (première transformation agricole) : Marie-Laure Empinet, présidente. JA : Samuel Vandaele, président. LA COOPERATION AGRICOLE : Dominique Charge, président. SNIA (alimentation animale) : François Cholat, président. SYNDICAT DES RIZICULTEURS DE FRANCE ET FILIÈRE : Bernard Mazel, président. TERRES INOVIA (institut technique des huiles et protéines végétales) : Sébastien Windsor, président. TERRES UNIVIA (huiles et protéines végétales) : Antoine Henrion, président. UFS (semenciers) : Claude Tabel, président.

« L’illusion de  la pensée magique de l’innovation  »

un contre discours sur les illusions de l’innovation. Dans une tribune au « Monde », les chercheurs Samir Bedreddine et Arnaud Saint-Martin décryptent le discours mis en œuvre pour faire adhérer entreprises et opinion au mythe du changement permanent.(extraits)

Tribune.

 

Les discours se banalisent depuis des décennies sur l’innovation qui générerait des points de croissance et sauverait le monde des crises environnementales qui le menacent. Ils s’impriment de manuels de gestion en livres blancs de politique publique, jusque dans les tribunes de la presse généraliste.

Ces lexiques-amulettes sont la matière première d’un commerce de guides de bonnes pratiques, livrés par des coachs et des consultants à des fins de team building et de reconversion des salariés à l’esprit de « l’entreprise 3.0 ». L’innovation et son blabla s’imposent ainsi sans alternative dans les strates managériales des grandes entreprises publiques et privées, mais aussi dans les secteurs de la technologie de pointe, la recherche publique et l’université.

Les modèles d’innovation entrent en concurrence sur un marché des idées et de concepts encombré. Parmi les approches qui ont aujourd’hui la cote, celle de l’innovation « disruptive ». L’économiste américain Clayton Christensen (1952-2020), son concepteur, a converti cet ensemble d’idées en doctrine d’école de commerce, que d’innombrables entrepreneurs en herbe cherchent à appliquer.

« Tout un commerce des idées innovantes se structure depuis des années. La marge de créativité est réduite au minimum sur ces scènes de l’entre-soi du techno-prêche et du “start-upisme”»

Son mot d’ordre s’observe dans des cas bien connus de l’histoire industrielle (la photographie argentique, le disque compact, etc.) : l’introduction d’un procédé ou d’une technologie de rupture dans des secteurs ronronnants précipite la chute d’entreprises jusqu’alors dominantes ; incapables de prendre le pli d’un marché subverti, ces dernières sont condamnées à disparaître.

En plus du modèle, la « disruption » fait désormais partie de ces gimmicks qui circulent sans qu’on sache toujours de quoi il en retourne, et pas seulement dans les milieux de la high-tech. Ce qui est sans doute l’une des clés de son succès.

 

Les prestations des maîtres à dépenser et à investir dans l’innovation suscitent la curiosité, la passion et, parfois, la sidération. Les fans se pressent dans les conférences de type TED (Technology, Entertainment and Design) pour les voir et les écouter « en vrai ». Et c’est ainsi que le culte de l’innovation se transmet et se retweete. Cette culture enrôle d’autres convaincus, qui entretiennent l’enthousiasme des fidèles et adeptes. Tout un commerce des idées innovantes se structure ainsi depuis des années. Il a ses formats et ses allants de soi, ses lieux et ses sociabilités. La marge de créativité est réduite au minimum sur ces scènes de l’entre-soi du techno-prêche et du « start-upisme » (Le Startupisme. Le fantasme technologique et économique de la startup nation, Antoine Gouritin, FYP, 2019). Partages et retours d’expérience, pitchs de créateurs de start-up, conférences autour d’un essai « kité » pour l’innovation et invités de prestige animent un marché segmenté. » 

 

 

«L’innovation » ou le plaidoyer pour une agriculture industrielle  ( ministre américain de l’Agriculture)

Hier ce sont les lobbys agricoles français qui dans une tribune dans l’Opinion ont vanté la promotion de l’innovation-incluant les OGM – confirmant ainsi le caractère toujours plus industriel de l’agriculture. Aujourd’hui ,c’est le ministre américain de l’agriculture qui dans une autre tribune très habile récupère la problématique environnementale, sociale et sociétale pour justifier de cette agriculture intensive qui veut nourrir le monde entier ignorant au passage sans doute volontairement que le localisme peut permettre de suppléer au moins partiellement aux carences graves de notre modèle agricole;  ce qui permettrait aussi  de redonner de l’intérêt et de la compétitivité aux cultures locales y  compris dans les pays en voie de développement.

 

« Il est temps pour l’Amérique et l’Europe de travailler ensemble pour résoudre le prochain grand défi auquel nous sommes confrontés – produire suffisamment de nourriture, avec moins d’intrants, pour nourrir une population mondiale croissante – ce qui signifie mettre l’innovation et les nouvelles technologies au service d’une agriculture sûre et durable. Les Etats-Unis et leurs amis européens partagent une longue histoire de coopération, qui a été riche en partenariats bénéfiques pour tous. Lorsque nous travaillons ensemble pour résoudre les défis économiques et sécuritaires mondiaux, tout le monde en profite.

Ce fut le cas après la Seconde Guerre mondiale, où l’ouverture des échanges entre les États-Unis et l’Europe a déclenché un boom économique multigénérationnel sans précédent qui a sorti des milliards de personnes de la pauvreté dans le monde entier. Aujourd’hui, il s’agit de poursuivre dans la voie ouverte par notre histoire commune et de travailler ensemble pour réussir ce défi.

D’ici à 2050, la population mondiale devrait atteindre 9,8 milliards d’habitants. Fournir une alimentation saine à cette population croissante représente littéralement un enjeu de vie ou de mort. Face à cela, les États-Unis ont choisi l’innovation et la technologie. Nous voulons que l’Europe montre l’exemple en adoptant une approche innovante de l’agriculture afin de produire des aliments sûrs, de haute qualité et abordables. Ce n’est qu’en adoptant des technologies transformatrices que nous serons en mesure de produire suffisamment de nourriture, de fibres et de carburant pour l’avenir – et de le faire de manière sûre et durable.

« Faites ce qui est juste et nourrissez tout le monde. » C’est notre devise au département américain de l’Agriculture (USDA), et c’est un thème que j’ai souligné à plusieurs reprises lors de ma visite en Europe le mois dernier. Je suis rentré chez moi plus convaincu que jamais que les agriculteurs et les décideurs des deux côtés de l’Atlantique peuvent – et doivent – s’unir pour atteindre ce noble objectif.

L’agriculture moderne fait partie de la solution, pas du problème. Comme je l’ai dit à mes collègues ministres de l’Agriculture, nous représentons ensemble les agriculteurs les plus productifs de la planète et nous partageons la responsabilité commune de nourrir une population mondiale en croissance. Mais cela ne se produira que si nous augmentons durablement notre productivité et créons un modèle viable pour le reste du monde.

En tant que chefs de file de l’agriculture, nous avons l’obligation morale d’aider les agriculteurs et les producteurs alimentaires de nos pays en reconnaissant et en adoptant les trois dimensions de la durabilité agricole : environnementale, sociale et économique.

La préservation de l’environnement est essentielle si nous voulons maintenir la santé de nos sols, la qualité de notre eau et de notre air, tout en répondant à la demande de nourriture et de fibres. La seule façon de nourrir le monde tout en minimisant l’impact de l’agriculture sur l’environnement est de produire plus avec moins d’intrants totaux.

Les agriculteurs font partie de nos meilleurs écologistes. Plus que quiconque, ils veulent que la terre soit en bonne santé parce qu’ils en ont besoin. C’est pourquoi ils ont été des chefs de file dans le domaine de la technologie et de l’innovation – ils comprennent que l’utilisation de la technologie leur permettra de faire plus avec moins, de mieux protéger l’environnement et de réduire l’impact de l’agriculture.

Nous avons fait des progrès. Au cours des quatre-vingt-dix dernières années, la production de matières premières aux Etats-Unis a augmenté de 400 %, tandis que la superficie en production a baissé de 9 %. Dans le même ordre d’idées, l’amélioration des plantes et des pratiques de culture aux Etats-Unis a permis d’augmenter l’efficacité d’utilisation de l’eau et des nutriments, ce qui a contribué à limiter les coûts de production et l’impact environnemental de l’agriculture. Et dans le secteur de l’élevage, les gains d’efficacité ont considérablement réduit les émissions de gaz à effet de serre : le troupeau laitier américain produit presque deux fois plus de lait qu’il y a 90 ans alors que le nombre de vaches a été réduit de 60 %.

La durabilité sociale est également essentielle. Lorsque nous augmentons la productivité et l’efficacité, nous contribuons à la sécurité alimentaire en rendant les aliments plus abordables. Nous savons que les nations qui ont atteint la sécurité alimentaire connaissent moins de conflits et de migrations. Améliorer la durabilité environnementale et économique est une bonne chose, mais seulement si les consommateurs ont les moyens de se procurer des aliments sûrs et de qualité. La bonne nouvelle est que l’augmentation de la productivité a contribué à rendre les aliments plus abordables. Depuis 1960, les prix des principaux produits de base ont chuté de moitié, contribuant à rendre le pain, les œufs, la viande et le lait plus abordables pour les consommateurs américains et du monde entier, y compris ceux qui connaissent l’insécurité alimentaire.

Enfin, la durabilité environnementale et sociale ne sera pas atteinte s’il n’y a pas de durabilité économique pour les producteurs. L’agriculture doit être rentable. Si les agriculteurs ne peuvent pas gagner suffisamment pour investir, nous perdrons les fondements de notre économie alimentaire et régresserons vers l’agriculture de subsistance.

Nous devons également attirer la prochaine génération de jeunes agriculteurs dans ce qui n’est pas seulement une profession, mais un mode de vie. L’agriculture est un mode de vie merveilleux, mais elle doit aussi créer des moyens de subsistance. L’augmentation de la productivité est essentielle pour garantir des conditions d’existence décentes aux agriculteurs et aux travailleurs agricoles.

Nous ne pourrons jamais atteindre la durabilité environnementale ou sociale sans durabilité économique. Et nous ne pourrons pas atteindre la durabilité économique si nous privons les agriculteurs et les éleveurs des outils modernes dont ils ont besoin pour être rentables. En fait, l’innovation technologique est fondamentale pour progresser sur les trois piliers de la durabilité. Il était clair pour moi lors de mes réunions et conversations avec mes homologues européens que nous sommes tous unis dans notre désir d’améliorer la durabilité de l’agriculture et de la production alimentaire.

Et il est clair que l’innovation est la clé de tous les aspects de la durabilité agricole. Nous devons redoubler d’efforts pour dédier la meilleure expertise scientifique à cette tâche et pour fournir à nos producteurs les outils dont ils ont besoin pour réussir.

Sonny Perdue est le secrétaire américain à l’Agriculture.

«l’innovation végétale comme réponse à la transition alimentaire » ?

Une curieuse contribution du lobby agricole pour favoriser l’innovation végétale et remettre en cause notamment les réglementations en particulier concernant les jeux OGM. Pour justifier cette demande,  les contributeurs font cependant  apparaître plusieurs contradictions comme objectifs: l’amélioration de la qualité des produits, le développement de la productivité et de la quantité, la réponse au réchauffement climatique , la dimension internationale des marchés. Autant d’objectifs qui ne sont pas totalement cohérents. En outre, le développement du localisme  s’oppose évidemment à cette ambition d’un pays qui voudrait contribuer à nourrir 2 milliards d’habitants supplémentaires dans le monde. Le caractère de lobbying de cette contribution est d’autant plus évident que les contributeurs n’ont même pas pris la précaution de s’entourer du moindre scientifique et du moindre expert  indépendant. Il y a sans doute matière à encourager l’innovation végétale mais pas sur cette problématique.

 

Tribune dans le monde

 

 

« Répondre aux nouvelles attentes des consommateurs-citoyens, tout en tenant compte des impacts d’une instabilité climatique croissante, suppose de faire évoluer les systèmes de production vers plus d’agroécologie. Cette transition, tous les acteurs de la chaîne alimentaire y prennent d’ores et déjà part activement grâce à l’innovation.

Sans innovation, comment développer des plantes qui résistent aux nouveaux prédateurs, aux nouvelles maladies et s’adaptent aux soubresauts climatiques ? Sans innovation, comment répondre aux attentes individuelles de consommateurs en quête de qualité, de diversité, de produits locaux, durables et savoureux ? Sans innovation, comment envisager que l’agriculture puisse nourrir les 2 milliards d’habitants supplémentaires d’ici 2050 avec des ressources naturelles et des espaces agricoles en diminution ?

Faire le pari de l’innovation en agriculture, c’est bien entendu investir sur le temps long dans les équipements modernes, les objets connectés, des méthodes de protection des végétaux qui utilisent des mécanismes naturels… C’est aussi s’appuyer sur le savoir-faire français en matière d’innovation végétale et de génétique des plantes.

La sélection végétale a permis aux agriculteurs, depuis les années 1970, de multiplier par deux les rendements du maïs, de la betterave sucrière et du blé, le tout en avec moins d’intrants, en réduisant le besoin en eau et en proposant des variétés ne sursollicitant pas les sols. Les semenciers développent également des variétés adaptées à la demande en qualité des acteurs agroalimentaires. C’est le cas avec les orges de brasserie, des blés spécifiques à la meunerie ou encore des variétés de tournesol à haute teneur en acide oléique et dont les qualités nutritionnelles sont reconnues. Enfin, attachés aux attentes nutritives et organoleptiques des consommateurs, les semenciers améliorent les qualités gustatives des fruits et légumes du quotidien.

L’innovation végétale est donc essentielle pour l’avenir de notre agriculture et de nos filières alimentaires. Elle manque pourtant cruellement d’un soutien politique à la fois constant et volontariste comme vient de le prouver l’actualité récente.

Nous avons besoin de courage politique et de dialogue sociétal. Dans une décision rendue le 7 février dernier, le Conseil d’État vient en effet d’entériner l’interprétation apportée par la Cour de justice de l’Union européenne en 2018 : toutes les techniques de sélection développées depuis 2001 produisent in fine des OGM. La juridiction a également estimé que certaines techniques antérieures à 2001, dont est issu un nombre important de plantes, peuvent aussi entrer dans le champ d’application de la directive européenne 2001/18 sur les organismes génétiquement modifiés.

«En fonction de ce que le gouvernement décidera, il pourra mettre un coup d’arrêt brutal à l’innovation»

L’impact profond que cette décision aura sur l’avenir de la sélection variétale et sa capacité à apporter des solutions concrètes face aux défis de la transition agro-écologique ne saurait être sous-estimé. En fonction de ce que le gouvernement décidera, il pourra mettre un coup d’arrêt brutal à l’innovation.

Au mieux, les semenciers hexagonaux vont se retrouver confrontés à de longues et coûteuses démarches d’homologation pour les variétés obtenues de cette manière, ce qui ne manquera pas d’affecter en profondeur la compétitivité de la France face aux régions du monde qui ont une approche plus pragmatique. Au pire, des variétés de plantes développées en toute légalité depuis bientôt vingt ans vont se retrouver menacées d’interdit, sans alternatives pour les agriculteurs, alors qu’aucune urgence sanitaire ou environnementale ne le justifie !

Héritée des siècles précédents, la sélection végétale se heurte ainsi à des obstacles juridiques inédits, exigeant une prise de position politique au plus haut niveau. À court terme, la question se pose en effet d’une nécessaire adaptation de la réglementation européenne en la matière. Vieille de près de vingt ans, la directive OGM a fait preuve de son obsolescence et doit être ajustée à l’état actuel de la science. En lançant deux études d’impact sur le sujet, la Commission européenne a d’ailleurs implicitement reconnu l’existence d’un débat et le besoin de faire bouger certaines lignes.

C’est pour cette raison que 29 organisations représentant toute la filière agricole et alimentaire française demandent à la France de rejoindre l’initiative de 12 États membres en faveur d’une adaptation de la directive OGM, ce débat dépassant de très loin le strict cénacle franco-français.

Afin de permettre à tous les acteurs de la chaîne alimentaire française de développer leurs activités dans un cadre légal prévisible et approprié, nous, signataires, souhaitons nous engager avec les pouvoirs publics pour accompagner cette évolution réglementaire. Pour cela, il faut du courage politique et la volonté de dialoguer. De ce courage, nous ne voulons pas douter. »

AFCA CIAL (compléments alimentaires animaux) : Michel Layus, président. AGPB (blé) : Éric Thirouin, président. AGPM (maïs) : Daniel Peyraube, Président. AIBS (Betterave et sucre) : Jean-Phillippe Garnot, président. ANAMSO (semences oléagineuses) : Laurent Bourdil, président. ARVALIS (recherche agronomique) : Anne-Claire Vial, présidente. Centre français du riz : Bernard Mazel, président. CGB (betterave) : Franck Sander, président. CSFL (fruits et légumes) : Stéphane Lacroix, président. CSIF (importations de fruits et légumes) : Philippe Pons, président. CTIFL (institut technique des fruits et légumes) : Jacques Rouchasse, président. FEDEPOM (négociants de pomme de terre) : Marc Morellato, président. FNA (négoce agricole) : Antoine Pissier, président. FNAMS (agriculteurs multiplicateurs de semences) : Thomas Bourgeois, président. FNPHP (producteurs horticoles) : François Felix, président. FNPSMS (semences de maïs) : Pierre Pages, président. FN3PT (producteurs de plants de pomme de terre) : Éric Fallou, président. FNSEA : Christiane Lambert, présidente. FOP (oléoprotéagineux) : Arnaud Rousseau, président. GNIS (interprofession semencière) : François Desprez, président. INTERCEREALES : Jean-François Loiseau, président. IPTA (première transformation agricole) : Marie-Laure Empinet, présidente. JA : Samuel Vandaele, président. LA COOPERATION AGRICOLE : Dominique Charge, président. SNIA (alimentation animale) : François Cholat, président. SYNDICAT DES RIZICULTEURS DE FRANCE ET FILIÈRE : Bernard Mazel, président. TERRES INOVIA (institut technique des huiles et protéines végétales) : Sébastien Windsor, président. TERRES UNIVIA (huiles et protéines végétales) : Antoine Henrion, président. UFS (semenciers) : Claude Tabel, président.