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Afghanistan : comment ne pas confondre asile et flux migratoires ?

Afghanistan : comment ne pas confondre asile et flux migratoires ?

Jean-Marie Burguburu, président de la Commission nationale consultative des droits de l’homme, demande au gouvernement, dans une tribune au « Monde », de ne pas confondre droit d’asile et gestion des flux migratoire. Une tribune intéressante mais dans la pratique la distinction proposée sera bien difficile. (Extrait)

 

 

Tribune.

 

Dimanche 15 août, les talibans sont entrés dans Kaboul. Avec cette prise de pouvoir, ce sont des milliers d’Afghanes et d’Afghans qui craignent des persécutions ou dont la vie est menacée, notamment toutes celles et tous ceux qui se sont engagés pour la liberté, les droits de femmes, ou qui ont tout simplement eu une activité intellectuelle ou artistique jugée non conforme aux lois des talibans.

Depuis des années, et jusqu’à ces derniers jours encore, ces femmes et ces hommes se sont battus pour la liberté, se sont mobilisés pour faire progresser la démocratie dans leur pays et pour défendre les droits de l’homme. Ces personnes craignent aujourd’hui « avec raison d’être persécutées » par le nouveau pouvoir en place pour avoir défendu leurs opinions ou pour le simple fait d’être femme, artiste, fonctionnaire…

N’est-ce pas là l’exacte définition de ce qui justifie le statut de réfugié, tel que défini par l’article premier de la convention de Genève de 1951 relative au statut des réfugiés ? En cette année de son 70e anniversaire, réclamer son respect effectif par les Etats signataires est plus urgent que jamais.

La protection du droit d’asile est également au cœur des valeurs de la France et contenue dans le bloc de constitutionnalité. « Tout homme persécuté en raison de son action en faveur de la liberté a droit d’asile sur les territoires de la République », affirme le 4e alinéa du préambule de la Constitution de 1946. Le Conseil constitutionnel a consacré ce droit comme un « droit fondamental » et un « principe à valeur constitutionnelle ». Offrir protection et accueil aux Afghanes et aux Afghans menacés est notre devoir républicain.

Mais plus encore, pour la France qui se veut la patrie des droits de l’homme, depuis l’affirmation de la vocation universaliste de la déclaration de 1789, il convient d’être à la hauteur de ses responsabilités sans frilosité, à l’instar de nombreux pays qui s’engagent pour accueillir les réfugiés. Il faut en outre préciser que, selon l’Agence des Nations unies pour les réfugiés (UNHCR), figurerait parmi ces réfugiés une large majorité de femmes et d’enfants, ce qui implique d’adapter en conséquence les conditions d’accueil.

 

En prenant, au 1er janvier 2022, la présidence tournante de l’Union européenne, la France a l’occasion de coordonner et d’optimiser des initiatives jusqu’ici disparates et de devenir le fer de lance de la mise en œuvre en Europe d’un accueil protecteur, global et respectueux de la dignité humaine des réfugiés – qui, rappelons-le, n’ont pas décidé par convenance de quitter leur pays mais y sont contraints parce qu’ils sont en danger de mort. 

Economie-Les principes des flux tendus dans l’économie remis en cause

Economie-Les principes des flux tendus dans l’économie remis en cause

 

Economie-Les principes des flux tendus ( limitant drastiquement les stocks) sont aujourd’hui remis en cause dans l’économie d’après un article de journal du Wall Street Journal

A Tokyo, Toyota accumule les pièces détachées et possède, pour certaines, jusqu’à quatre mois d’avance. Volkswagen construit six usines pour fabriquer ses propres batteries. Et, marchant dans les pas d’Henry Ford, Tesla essaie de garantir son accès aux matières premières.

Symbolisée par le fameux « juste-à-temps », l’hyperefficacité de la chaîne logistique automobile connaît actuellement un bouleversement amplifié par une pandémie qui a remis en cause plus d’un demi-siècle d’organisation. Après avoir subi des fluctuations brutales de la demande, les caprices de la météo et une série d’accidents, les constructeurs finissent en effet par se dire qu’ils n’auront peut-être pas toujours les pièces détachées qu’ils veulent au moment où ils les veulent.

« Le modèle du juste-à-temps est conçu pour favoriser l’efficacité de la chaîne logistique et les économies d’échelle, explique Ashwani Gupta, directeur des opérations de Nissan. Les répercussions d’une crise aussi inédite que celle de la Covid-19 soulignent la fragilité de ce modèle. »

Le concept du « juste-à-temps » est simple : éviter de perdre du temps. En demandant aux fournisseurs de livrer les pièces détachées sur les chaînes de montage quelques jours ou quelques heures avant qu’elles ne soient assemblées, les constructeurs ne paient que ce qu’ils consomment

Prenons l’exemple du pick-up F-150 de Ford : la dernière version du véhicule le plus vendu des Etats-Unis est bourrée de technologie, motorisation hybride et logiciel de conduite autonome à la Tesla inclus.

Quand la vaccination a commencé de porter ses fruits, les Américains se sont rués sur le modèle : 200 000 unités vendues au premier trimestre, un record depuis treize ans. Mais les stocks étaient vides car les usines ont été fermées ou ont tourné à capacité réduite tout le mois d’avril. L’activité devrait rester faible au moins jusqu’à mi-mai. Pour le constructeur, ce sont 2,5 milliards de dollars de bénéfices avant impôt qui se sont envolés.

Le concept du « juste-à-temps » est simple : éviter de perdre du temps. En demandant aux fournisseurs de livrer les pièces détachées sur les chaînes de montage quelques jours ou quelques heures avant qu’elles ne soient assemblées, les constructeurs ne paient que ce qu’ils consomment. Et économisent en frais de stockage et en personnel.

Mais avec la mondialisation des chaînes logistiques et la dépendance croissante des constructeurs vis-à-vis de certains sous-traitants, le système s’est fragilisé et les crises sont devenues plus fréquentes.

Tempête de neige géante

Mi-février, à cause d’une tempête de neige géante, une usine qui fabrique 85 % de la résine produite aux Etats-Unis a dû fermer ses portes. Des pare-chocs aux volants, en passant par la mousse des sièges, cette matière est utilisée dans d’innombrables pièces détachées pas forcément coûteuses, mais indispensables (les concessionnaires ayant du mal à vendre des voitures sans siège).

Fin mars, Toyota a été contraint de fermer plusieurs de ses usines américaines en raison d’une pénurie de résine, selon un planning auquel le Wall Street Journal a eu accès, pénalisant la production de certains de ses best-sellers, dont le RAV-4.

De la résine a parfois été acheminée par avion depuis l’Europe, raconte Sheldon Klein, avocat au sein du cabinet Butzel Long qui conseille des fournisseurs. « Economiquement, c’est catastrophique, souligne-t-il. Le mieux qu’ils puissent espérer, ce sont d’âpres négociations avec les clients pour voir s’ils peuvent assumer une partie des coûts. »

Pourtant, pas question de renoncer totalement au juste-à-temps, soulignent des dirigeants, car la méthode permet de réaliser des économies colossales. L’idée serait plutôt de l’assouplir, en se concentrant sur les aspects les plus fragiles. Les constructeurs songent par exemple à stocker davantage de pièces détachées essentielles, notamment quand elles sont à la fois petites, peu coûteuses et irremplaçables, comme les semi-conducteurs.

L’adoption progressive des véhicules électriques, très gourmands en composants sujets aux pénuries (les batteries lithium-ion et les semi-conducteurs notamment) accroît la pression en forçant les constructeurs à repenser un demi-siècle d’histoire de l’automobile.

Jim Farley, directeur général de Ford, a déclaré la semaine dernière qu’il voulait augmenter les stocks du constructeur. « La plupart des autres secteurs possèdent des stocks de précaution pour les composants essentiels tels que les puces, a-t-il expliqué lors d’un événement organisé par Automotive News. Bien souvent, ces puces sont payées à l’avance, des années et des années avant qu’elles ne soient utilisées. »

Malgré trois décennies dans l’automobile, le dirigeant n’était pas prêt pour la pandémie. « Je suis sidéré de voir tout ce que j’ai appris sur la chaîne logistique », résume-t-il.

L’adoption progressive des véhicules électriques, très gourmands en composants sujets aux pénuries (les batteries lithium-ion et les semi-conducteurs notamment) accroît la pression en forçant les constructeurs à repenser un demi-siècle d’histoire de l’automobile.

General Motors et son partenaire LG Chem ont ainsi décidé d’investir 2,3 milliards de dollars dans la construction d’une usine dans l’Ohio et cherchent un site pour en bâtir une deuxième. L’objectif : produire chaque année assez de batteries pour plusieurs centaines de milliers de véhicules. Volkswagen estime qu’il commandera, d’ici 2030, pour 14 milliards de dollars de batteries en plus de celles qui seront fabriquées dans les six usines qu’il prévoit de construire avec des partenaires.

Les constructeurs automobiles s’inspirent donc désormais de Tesla, qui s’était lui-même inspiré des pratiques de la Silicon Valley (le groupe d’Elon Musk a bâti une immense usine dans le désert du Nevada, la Gigafactory, en association avec Panasonic).

Mais tous les problèmes logistiques ne sont pas liés à l’approvisionnement en batteries. Même dans les plus futuristes des véhicules électriques, il faudra du plastique pour les tapis, du caoutchouc pour les pneus et du cuir ou du tissu pour les sièges.

Tesla essaie d’ailleurs de recenser les matériaux stratégiques et leurs producteurs, une mission réservée aux fournisseurs dans le modèle du juste-à-temps. En septembre, le groupe a signé un accord lui permettant d’accéder à une mine de lithium en construction en Caroline du Nord.

L’offensive Tesla

L’an passé, Elon Musk a déclaré qu’il voulait que Tesla achète aussi du nickel. « Tesla est prêt à signer un contrat colossal et pérenne si vous savez extraire du nickel de façon efficace et non nocive pour l’environnement », a affirmé le patron du constructeur.

L’offensive d’Elon Musk dans les matières premières n’est pas sans rappeler la démarche d’Henry Ford qui, il y a un siècle, avait révolutionné la production automobile.

Dans les années 1920, Ford visait l’intégration verticale, c’est-à-dire la maîtrise de tout ce qu’il faut pour produire une voiture. Son usine de Rouge River, dans le Michigan, fabriquait des voitures avec l’acier produit sur place à partir du minerai de fer extrait des mines Ford.

A la mort du grand patron, Ford a vendu ses docks et ses aciéries. Les constructeurs en étaient alors convaincus : il valait mieux laisser les spécialistes de l’acier, du caoutchouc et du transport gérer ces aspects. Pour eux, fabriquer un véhicule, c’était avant tout acheter les bonnes pièces détachées et les assembler.

Toyota est alors devenu le nouveau Ford. En 1950, Taiichi Ohno, l’un de ses dirigeants, a visité un supermarché américain et s’est extasié devant les rayons, re-remplis au fur et à mesure qu’ils se vidaient, raconte Jeffrey Liker dans son livre Le modèle Toyota. Les consommateurs étaient heureux même si les stocks du supermarché n’étaient pas pléthoriques. Cette organisation était l’exact inverse des entrepôts des constructeurs, remplis du sol au plafond de feuilles de métal et de pneus pour que l’usine ne soit jamais contrainte à l’arrêt.

Si les supermarchés n’avaient pas des mois de bananes d’avance, c’est tout simplement parce que c’était impossible. Pourtant, selon Taiichi Ohno, leur organisation permettait de réduire les déchets et les coûts. La décision était prise : Toyota ne paierait que les pièces dont il avait besoin pour une journée de production, ce qui lui permettrait de fonctionner avec des usines et des entrepôts de taille plus réduite.

C’est ainsi qu’est né le système du juste-à-temps. Chaque jour, une longue file de camions arrivaient devant les usines Toyota pour livrer de quoi les faire fonctionner pendant une journée.

Les franchises d’Apple et McDonald ou les supermarchés Target fonctionnent eux aussi sur ce modèle de stocks limités

Pour le constructeur japonais, entouré par une myriade de «  keiretsu  » (des fournisseurs locaux), les choses ont été faciles à mettre en place. Ses concurrents américains se sont d’abord montrés sceptiques, mais le système s’est révélé tellement efficace que, de Detroit à Wolfsburg, le petit monde de l’automobile l’a adopté. Imitant Toyota, Ford a lancé le Ford Production System. Les sous-traitants n’ont pas tardé à leur emboîter le pas, et le mouvement s’est propagé à tous les étages de la pyramide.

Puis à d’autres secteurs : les franchises d’Apple et McDonald ou les supermarchés Target fonctionnent eux aussi sur ce modèle de stocks limités.

Les constructeurs ont également eu l’idée d’avoir recours à un seul fournisseur pour plusieurs pièces détachées. Ces fournisseurs pouvaient orchestrer le ballet quotidien des livraisons, réduire les coûts grâce aux volumes et approvisionner le réseau mondial d’usine des grands groupes automobiles.

Carlos Tavares, directeur général de Stellantis (l’entité née de la fusion de PSA et Chrysler), a déclaré en mars dans un entretien que le groupe achetait environ 400 000 pièces détachées pour la centaine de modèles des marques Chrysler, Ram, Fiat, Peugeot et autres. Selon lui, 95 % de ces pièces proviennent d’une seule et même source.

« C’est la norme dans le secteur automobile », a-t-il expliqué.

Des événements (les attentats du 11 septembre par exemple) ont ponctuellement perturbé le système, mais sans aller jusqu’à le remettre en cause puisque les gains restaient colossaux.

C’est avec la crise financière que le vent a commencé de tourner. Une cinquantaine de fournisseurs de pièces détachées ont mis la clé sous la porte, prenant les constructeurs au dépourvu. Quand Visteon, qui fabriquait notamment des systèmes de climatisation et des autoradios, s’est déclaré en faillite, la panique s’est emparée des usines des constructeurs.

Mais c’est un autre choc qui a poussé l’entreprise chez qui le juste-à-temps était né à se poser des questions. En 2011, le séisme qui a frappé le nord du Japon a provoqué des dégâts chez plusieurs sous-traitants de Toyota, dont Renesas Electronics.

Shino Yamada, porte-parole du constructeur nippon, raconte qu’après le tremblement de terre, Toyota a forcé ses partenaires à révéler le nom de leurs fournisseurs, un exploit dans un secteur où ces secrets sont jalousement gardés de peur que les constructeurs ne s’en servent pour exiger des baisses de prix. Au fil des années, Toyota s’est constitué une base de données qui couvre environ 400 000 pièces détachées et une dizaine de couches de sous-traitance.

Acheter et stocker

Prenant le contre-pied total du juste-à-temps, Toyota a demandé à ses fournisseurs de stocker certaines pièces détachées. Le stock disponible de Denso, principal sous-traitant de Toyota, atteignait ainsi cinquante jours de production à la fin de l’exercice clos au 30 mars 2020, contre 38 jours en 2011, selon des documents financiers. Denso n’a pas souhaité faire de commentaire sur les stocks, mais indiqué qu’il avait commencé de constituer des stocks d’urgence pour certaines pièces, notamment les semi-conducteurs.

Grâce à ces efforts, le constructeur nippon a mieux résisté aux pénuries récentes que ses concurrents, même s’il n’a pas été totalement épargné. L’usine Renesas qui avait été touchée il y a dix ans par le séisme a dû fermer pendant un mois en mars à cause d’un incendie. Malgré l’aide de centaines de salariés de Toyota, Nissan et autres, elle ne fonctionnera pas à plein avant juillet prochain.

Désormais, comme ils l’avaient fait par le passé avec le juste-à-temps, les constructeurs automobiles imitent Toyota et cherchent à débusquer les failles de leur réseau.

« C’est vraiment là que le système d’achat a failli, résume Bindiya Vakil, directeur général de Resilinc, un fabricant de logiciels qui aident les entreprises à gérer les pénuries de pièces. Ce n’est pas la première fois que, ce qui met le système à genou, ce ne sont pas les pièces les plus chères, mais les petites choses qui ne coûtent rien et qu’on ne gère pas correctement. »

Mike Colias à Detroit et Nick Kostov à Paris ont contribué à cet article

(Traduit à partir de la version originale en anglais par Marion Issard)

Les principes des flux tendus dans l’économie remis en cause

Les principes des flux tendus dans l’économie remis en cause

 

Les principes des flux tendus ( limitant drastiquement les stocks) sont aujourd’hui remis en cause dans l’économie d’après un article de journal du Wall Street Journal

A Tokyo, Toyota accumule les pièces détachées et possède, pour certaines, jusqu’à quatre mois d’avance. Volkswagen construit six usines pour fabriquer ses propres batteries. Et, marchant dans les pas d’Henry Ford, Tesla essaie de garantir son accès aux matières premières.

Symbolisée par le fameux « juste-à-temps », l’hyperefficacité de la chaîne logistique automobile connaît actuellement un bouleversement amplifié par une pandémie qui a remis en cause plus d’un demi-siècle d’organisation. Après avoir subi des fluctuations brutales de la demande, les caprices de la météo et une série d’accidents, les constructeurs finissent en effet par se dire qu’ils n’auront peut-être pas toujours les pièces détachées qu’ils veulent au moment où ils les veulent.

« Le modèle du juste-à-temps est conçu pour favoriser l’efficacité de la chaîne logistique et les économies d’échelle, explique Ashwani Gupta, directeur des opérations de Nissan. Les répercussions d’une crise aussi inédite que celle de la Covid-19 soulignent la fragilité de ce modèle. »

Le concept du « juste-à-temps » est simple : éviter de perdre du temps. En demandant aux fournisseurs de livrer les pièces détachées sur les chaînes de montage quelques jours ou quelques heures avant qu’elles ne soient assemblées, les constructeurs ne paient que ce qu’ils consomment

Prenons l’exemple du pick-up F-150 de Ford : la dernière version du véhicule le plus vendu des Etats-Unis est bourrée de technologie, motorisation hybride et logiciel de conduite autonome à la Tesla inclus.

Quand la vaccination a commencé de porter ses fruits, les Américains se sont rués sur le modèle : 200 000 unités vendues au premier trimestre, un record depuis treize ans. Mais les stocks étaient vides car les usines ont été fermées ou ont tourné à capacité réduite tout le mois d’avril. L’activité devrait rester faible au moins jusqu’à mi-mai. Pour le constructeur, ce sont 2,5 milliards de dollars de bénéfices avant impôt qui se sont envolés.

Le concept du « juste-à-temps » est simple : éviter de perdre du temps. En demandant aux fournisseurs de livrer les pièces détachées sur les chaînes de montage quelques jours ou quelques heures avant qu’elles ne soient assemblées, les constructeurs ne paient que ce qu’ils consomment. Et économisent en frais de stockage et en personnel.

Mais avec la mondialisation des chaînes logistiques et la dépendance croissante des constructeurs vis-à-vis de certains sous-traitants, le système s’est fragilisé et les crises sont devenues plus fréquentes.

Tempête de neige géante

Mi-février, à cause d’une tempête de neige géante, une usine qui fabrique 85 % de la résine produite aux Etats-Unis a dû fermer ses portes. Des pare-chocs aux volants, en passant par la mousse des sièges, cette matière est utilisée dans d’innombrables pièces détachées pas forcément coûteuses, mais indispensables (les concessionnaires ayant du mal à vendre des voitures sans siège).

Fin mars, Toyota a été contraint de fermer plusieurs de ses usines américaines en raison d’une pénurie de résine, selon un planning auquel le Wall Street Journal a eu accès, pénalisant la production de certains de ses best-sellers, dont le RAV-4.

De la résine a parfois été acheminée par avion depuis l’Europe, raconte Sheldon Klein, avocat au sein du cabinet Butzel Long qui conseille des fournisseurs. « Economiquement, c’est catastrophique, souligne-t-il. Le mieux qu’ils puissent espérer, ce sont d’âpres négociations avec les clients pour voir s’ils peuvent assumer une partie des coûts. »

Pourtant, pas question de renoncer totalement au juste-à-temps, soulignent des dirigeants, car la méthode permet de réaliser des économies colossales. L’idée serait plutôt de l’assouplir, en se concentrant sur les aspects les plus fragiles. Les constructeurs songent par exemple à stocker davantage de pièces détachées essentielles, notamment quand elles sont à la fois petites, peu coûteuses et irremplaçables, comme les semi-conducteurs.

L’adoption progressive des véhicules électriques, très gourmands en composants sujets aux pénuries (les batteries lithium-ion et les semi-conducteurs notamment) accroît la pression en forçant les constructeurs à repenser un demi-siècle d’histoire de l’automobile.

Jim Farley, directeur général de Ford, a déclaré la semaine dernière qu’il voulait augmenter les stocks du constructeur. « La plupart des autres secteurs possèdent des stocks de précaution pour les composants essentiels tels que les puces, a-t-il expliqué lors d’un événement organisé par Automotive News. Bien souvent, ces puces sont payées à l’avance, des années et des années avant qu’elles ne soient utilisées. »

Malgré trois décennies dans l’automobile, le dirigeant n’était pas prêt pour la pandémie. « Je suis sidéré de voir tout ce que j’ai appris sur la chaîne logistique », résume-t-il.

L’adoption progressive des véhicules électriques, très gourmands en composants sujets aux pénuries (les batteries lithium-ion et les semi-conducteurs notamment) accroît la pression en forçant les constructeurs à repenser un demi-siècle d’histoire de l’automobile.

General Motors et son partenaire LG Chem ont ainsi décidé d’investir 2,3 milliards de dollars dans la construction d’une usine dans l’Ohio et cherchent un site pour en bâtir une deuxième. L’objectif : produire chaque année assez de batteries pour plusieurs centaines de milliers de véhicules. Volkswagen estime qu’il commandera, d’ici 2030, pour 14 milliards de dollars de batteries en plus de celles qui seront fabriquées dans les six usines qu’il prévoit de construire avec des partenaires.

Les constructeurs automobiles s’inspirent donc désormais de Tesla, qui s’était lui-même inspiré des pratiques de la Silicon Valley (le groupe d’Elon Musk a bâti une immense usine dans le désert du Nevada, la Gigafactory, en association avec Panasonic).

Mais tous les problèmes logistiques ne sont pas liés à l’approvisionnement en batteries. Même dans les plus futuristes des véhicules électriques, il faudra du plastique pour les tapis, du caoutchouc pour les pneus et du cuir ou du tissu pour les sièges.

Tesla essaie d’ailleurs de recenser les matériaux stratégiques et leurs producteurs, une mission réservée aux fournisseurs dans le modèle du juste-à-temps. En septembre, le groupe a signé un accord lui permettant d’accéder à une mine de lithium en construction en Caroline du Nord.

L’offensive Tesla

L’an passé, Elon Musk a déclaré qu’il voulait que Tesla achète aussi du nickel. « Tesla est prêt à signer un contrat colossal et pérenne si vous savez extraire du nickel de façon efficace et non nocive pour l’environnement », a affirmé le patron du constructeur.

L’offensive d’Elon Musk dans les matières premières n’est pas sans rappeler la démarche d’Henry Ford qui, il y a un siècle, avait révolutionné la production automobile.

Dans les années 1920, Ford visait l’intégration verticale, c’est-à-dire la maîtrise de tout ce qu’il faut pour produire une voiture. Son usine de Rouge River, dans le Michigan, fabriquait des voitures avec l’acier produit sur place à partir du minerai de fer extrait des mines Ford.

A la mort du grand patron, Ford a vendu ses docks et ses aciéries. Les constructeurs en étaient alors convaincus : il valait mieux laisser les spécialistes de l’acier, du caoutchouc et du transport gérer ces aspects. Pour eux, fabriquer un véhicule, c’était avant tout acheter les bonnes pièces détachées et les assembler.

Toyota est alors devenu le nouveau Ford. En 1950, Taiichi Ohno, l’un de ses dirigeants, a visité un supermarché américain et s’est extasié devant les rayons, re-remplis au fur et à mesure qu’ils se vidaient, raconte Jeffrey Liker dans son livre Le modèle Toyota. Les consommateurs étaient heureux même si les stocks du supermarché n’étaient pas pléthoriques. Cette organisation était l’exact inverse des entrepôts des constructeurs, remplis du sol au plafond de feuilles de métal et de pneus pour que l’usine ne soit jamais contrainte à l’arrêt.

Si les supermarchés n’avaient pas des mois de bananes d’avance, c’est tout simplement parce que c’était impossible. Pourtant, selon Taiichi Ohno, leur organisation permettait de réduire les déchets et les coûts. La décision était prise : Toyota ne paierait que les pièces dont il avait besoin pour une journée de production, ce qui lui permettrait de fonctionner avec des usines et des entrepôts de taille plus réduite.

C’est ainsi qu’est né le système du juste-à-temps. Chaque jour, une longue file de camions arrivaient devant les usines Toyota pour livrer de quoi les faire fonctionner pendant une journée.

Les franchises d’Apple et McDonald ou les supermarchés Target fonctionnent eux aussi sur ce modèle de stocks limités

Pour le constructeur japonais, entouré par une myriade de «  keiretsu  » (des fournisseurs locaux), les choses ont été faciles à mettre en place. Ses concurrents américains se sont d’abord montrés sceptiques, mais le système s’est révélé tellement efficace que, de Detroit à Wolfsburg, le petit monde de l’automobile l’a adopté. Imitant Toyota, Ford a lancé le Ford Production System. Les sous-traitants n’ont pas tardé à leur emboîter le pas, et le mouvement s’est propagé à tous les étages de la pyramide.

Puis à d’autres secteurs : les franchises d’Apple et McDonald ou les supermarchés Target fonctionnent eux aussi sur ce modèle de stocks limités.

Les constructeurs ont également eu l’idée d’avoir recours à un seul fournisseur pour plusieurs pièces détachées. Ces fournisseurs pouvaient orchestrer le ballet quotidien des livraisons, réduire les coûts grâce aux volumes et approvisionner le réseau mondial d’usine des grands groupes automobiles.

Carlos Tavares, directeur général de Stellantis (l’entité née de la fusion de PSA et Chrysler), a déclaré en mars dans un entretien que le groupe achetait environ 400 000 pièces détachées pour la centaine de modèles des marques Chrysler, Ram, Fiat, Peugeot et autres. Selon lui, 95 % de ces pièces proviennent d’une seule et même source.

« C’est la norme dans le secteur automobile », a-t-il expliqué.

Des événements (les attentats du 11 septembre par exemple) ont ponctuellement perturbé le système, mais sans aller jusqu’à le remettre en cause puisque les gains restaient colossaux.

C’est avec la crise financière que le vent a commencé de tourner. Une cinquantaine de fournisseurs de pièces détachées ont mis la clé sous la porte, prenant les constructeurs au dépourvu. Quand Visteon, qui fabriquait notamment des systèmes de climatisation et des autoradios, s’est déclaré en faillite, la panique s’est emparée des usines des constructeurs.

Mais c’est un autre choc qui a poussé l’entreprise chez qui le juste-à-temps était né à se poser des questions. En 2011, le séisme qui a frappé le nord du Japon a provoqué des dégâts chez plusieurs sous-traitants de Toyota, dont Renesas Electronics.

Shino Yamada, porte-parole du constructeur nippon, raconte qu’après le tremblement de terre, Toyota a forcé ses partenaires à révéler le nom de leurs fournisseurs, un exploit dans un secteur où ces secrets sont jalousement gardés de peur que les constructeurs ne s’en servent pour exiger des baisses de prix. Au fil des années, Toyota s’est constitué une base de données qui couvre environ 400 000 pièces détachées et une dizaine de couches de sous-traitance.

Acheter et stocker

Prenant le contre-pied total du juste-à-temps, Toyota a demandé à ses fournisseurs de stocker certaines pièces détachées. Le stock disponible de Denso, principal sous-traitant de Toyota, atteignait ainsi cinquante jours de production à la fin de l’exercice clos au 30 mars 2020, contre 38 jours en 2011, selon des documents financiers. Denso n’a pas souhaité faire de commentaire sur les stocks, mais indiqué qu’il avait commencé de constituer des stocks d’urgence pour certaines pièces, notamment les semi-conducteurs.

Grâce à ces efforts, le constructeur nippon a mieux résisté aux pénuries récentes que ses concurrents, même s’il n’a pas été totalement épargné. L’usine Renesas qui avait été touchée il y a dix ans par le séisme a dû fermer pendant un mois en mars à cause d’un incendie. Malgré l’aide de centaines de salariés de Toyota, Nissan et autres, elle ne fonctionnera pas à plein avant juillet prochain.

Désormais, comme ils l’avaient fait par le passé avec le juste-à-temps, les constructeurs automobiles imitent Toyota et cherchent à débusquer les failles de leur réseau.

« C’est vraiment là que le système d’achat a failli, résume Bindiya Vakil, directeur général de Resilinc, un fabricant de logiciels qui aident les entreprises à gérer les pénuries de pièces. Ce n’est pas la première fois que, ce qui met le système à genou, ce ne sont pas les pièces les plus chères, mais les petites choses qui ne coûtent rien et qu’on ne gère pas correctement. »

Mike Colias à Detroit et Nick Kostov à Paris ont contribué à cet article

(Traduit à partir de la version originale en anglais par Marion Issard)

Flux migratoires : une vision surtout à court terme

Flux migratoires : une vision surtout à court terme

Lors  du mini-sommet Europe Afrique il a surtout été question de lutter contre les trafics de migrants. Un aspect qui évidemment ne peut être négligé mais qui traduit essentiellement une vision de court terme. En gros,  on veut retenir les migrants en Afrique afin de régulariser ceux qui justifient  d’un statut de réfugié. Pour les autres, c’est-à-dire les migrants économiques, rien n’a été décidé. Et pour cause,  car la problématique est complexe et passe notamment par le développement de l’Afrique. Ce qu’ont tenu à rappeler les représentants des gouvernements africains. Des représentants africains qui ont aussi leurs responsabilités du fait de la corruption et d’un manque de rigueur dans la gestion d’aides au développement déjà insuffisantes. On a surtout parlé de répression et de frein plus migratoire. Le président tchadien a cependant rappelé que “Le problème fondamental restera toujours le développement”. “Il ne faut pas faire que de la répression”, a renchéri de son côté le président nigérien Mahamadou Issoufou.

Flux de migrants : la Grèce complètement débordée

Flux de migrants : la Grèce complètement débordée

 

Théoriquement l’accord passé entre l’Union économique et la Turquie permet désormais de réguler le flux des migrants. La réalité sur le terrain est tout autre, la Grèce est complètement débordée par l’arrivée des réfugiés qui représentent 50 000 personnes nouvelles par mois. Complètement désorganisé et corrompu,  l’Etat grec ne peut évidemment faire face à la gestion de ses migrants d’autant que la Grèce n’a pas encore réglé la question fondamentale de sa dette tant avec l’union européenne qu’avec le fonds monétaire international. La Grèce a donc d’autres priorités que le contrôle des frontières de l’Europe ou la gestion des flux migratoires en outre l’accord passé -surtout imposé par Merkel- entre l’union économique et la Turquie est complètement illusoire, scandaleux et presque surréaliste. La Turquie sera en effet chargée d’échanger un migrant présent sur son sol mais  en situation régulière contre la réexpédition par la Grèce d’un migrant en situation irrégulière. En outre les visas pour les turques se rendant dans l’union européenne seront libéralisés. Pour résumer l’Union économique a sous-traité la gestion des flux migratoires à la Turquie déjà incapable de contrôler ses propres frontières sans parler de sa position ambiguë vis-à-vis de l’État islamique. La Grèce a donc demandé lundi l’aide logistique de ses partenaires européens pour la mise en œuvre de l’accord conclu la semaine dernière par l’Union européenne et la Turquie pour enrayer l’afflux de migrants, qui ne tarit pas. Des responsables turcs sont par ailleurs arrivés sur l’île grecque de Lesbos, en mer Égée, pour contribuer à l’application de cet accord. Lundi, au lendemain de son entrée en vigueur, 1.662 personnes étaient arrivées sur les îles grecques à 07h00 locales (05h00 GMT), soit deux fois plus que la veille, selon les autorités. « Nous devons agir très vite et avec coordination dans les jours qui viennent pour obtenir le meilleur résultat possible. L’aide en ressources humaines doit arriver rapidement », a souligné le Premier ministre grec, Alexis Tsipras, à l’issue d’un entretien avec le commissaire européen à la Migration et aux Affaires intérieures, Dimitris Avramopoulos. « Nous sommes à un tournant (…). La gestion de la crise des réfugiés pour l’Europe dans son ensemble dépend des progrès et des succès de cet accord », a souligné Dimitri Avramopoulos, ajoutant que la France, l’Allemagne et les Pays-Bas avaient promis d’envoyer du personnel. Quatre mille personnes, dont 2.300 venant des autres Etats membres de l’UE, doivent participer au dispositif logistique prévu dans le cadre de l’accord. Le texte adopté vendredi à Bruxelles ne dit rien du sort des 47.000 migrants bloqués en Grèce qui sont arrivés avant son entrée en vigueur et autant arrivent chaque mois. 

Le FMI pour le contrôle des flux de capitaux

Le FMI pour le contrôle des flux de capitaux

 

Changement d’idéologie ou simplement constat des dégâts de la part du FMI ? « Il n’est pas acquis qu’une libéralisation totale des flux de capitaux  soit un objectif approprié pour tous les pays et à toutes les périodes », écrit le Fonds dans un rapport, fruit de deux années de concertation sur un sujet de discorde récurrent entre ses 188 Etats-membres.  Depuis le début de la crise, certaines puissances émergentes assurent être déstabilisées par un afflux de capitaux alimenté par les plans de relance massifs déployés en Occident (taux d’intérêts nuls, rachats d’obligations d’Etat…).  Principaux accusés, les Etats-Unis ont, depuis 2008, injecté plus de 2.300 milliards de dollars pour soutenir leur économie. Mais une partie de ces fonds est accusée de déferler dans des pays plus dynamiques, au risque de doper artificiellement leur monnaie ou de faire naître des bulles spéculatives.  La libéralisation des flux de capitaux comporte des risques, qui sont amplifiés quand les pays (destinataires, ndlr) n’ont pas encore atteint un degré suffisant de développement de leur système financier », écrit le Fonds monétaire international, précisant que certains pays « ouverts » aux capitaux, notamment en Europe, avaient eux aussi été déstabilisés.  Depuis le maelström de la crise, le FMI avait déjà écorné le dogme d’une libéralisation à tout crins. Mais il ne l’avait jamais fait dans un rapport représentant l’avis de l’institution.  Dans son rapport, le Fonds souligne ainsi que la libre circulation des capitaux « a souvent » été suivie de tempêtes financières (Mexique en 1994-95, Turquie en 1994…) et note que les économies « moins ouvertes » ont mieux résisté aux crises récentes.  Dans ce contexte, l’institution ne voit désormais plus d’un si mauvais oeil les mesures que certains pays (Brésil, Corée du Sud…) ont prises pour restreindre les mouvements de capitaux et atténuer leurs effets néfastes.   »Quand un pays fait face un brusque afflux ou une fuite de capitaux, l’introduction de mesures de contrôle peut être appropriée en fonction des circonstances », indique le FMI.  Cette question ravive des souvenirs douloureux au Fonds. Pendant la crise asiatique (1997-1998), l’institution avait déconseillé tout contrôle de capitaux à des pays (Thaïlande, Indonésie…) qui s’étaient enfoncés dans la récession alors que la Malaisie, qui avait délibérément pris le parti inverse, s’était rétablie plus vite.  Plus récemment, l’Islande s’est relevée de la violente crise de 2008 en restreignant arbitrairement la fuite de capitaux hors de son économie.




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