Entreprise et Nouveau contrat social 

Coronavirus oblige, c’est la première fois que le pouvoir de l’Etat est relayé, en temps de paix, par le pouvoir des entreprises. Ces dernières, notent Christian Pierret et Philippe Latorre dans leur ouvrage, peuvent prendre en charge une part plus ou moins importante des responsabilités sociale et environnementale.

 

Analyse du livre dans le monde

 

. Avec la pandémie, les entreprises se sont retrouvées au premier rang dans la lutte contre le coronavirus. Les filières agroalimentaire et pharmaceutique, la distribution et les transports nous ont rappelé leur place stratégique. « Il y a là une novation historique de grande portée. C’est la première fois que le pouvoir de l’Etat est relayé, en temps de paix, par le pouvoir des entreprises », notent Christian Pierret et Philippe Latorre dans Le Nouveau Contrat social (Le Bord de l’eau).

« Le Nouveau contrat social. L’entreprise après la crise », de Christian Pierret et Philippe Latorre. Editions Le Bord de l’eau, 210 pages, 18 euros.

D’après les auteurs, cet ébranlement est fondateur d’un nouveau capitalisme, « tout aussi financier mais plus soutenable, tout aussi concurrentiel mais plus régulé, tout aussi tourné vers la croissance mais à moindre peine des hommes. » L’entreprise peut être le moteur de la transformation du capitalisme. L’ouvrage défriche cette voie originale.

Lorsqu’il a fallu rattraper en urgence le retard de l’Etat à trouver des masques de protection personnelle, ce sont les petites mains anonymes et volontaires de couturières et des PME de l’habillement qui ont fabriqué les dispositifs nécessaires.

L’agilité remarquable de groupes d’hommes et femmes a réussi à combler en quelques semaines le vide industriel de la sixième puissance industrielle du monde, devenue un pays de pénurie d’appareils médicaux tels que les respirateurs. La PME française MakAir a ainsi réussi, en un mois, à regrouper partenaires publics et privés, de grands groupes industriels, des universités, deux régions pour concevoir, développer et produire en urgence les appareils pour sauver des vies.

 

Il faut bien s’entendre sur l’interprétation de ces deux exemples, soulignent l’avocat et administrateur de jeunes entreprises innovantes et le cofondateur d’un fonds destiné aux PME françaises : il serait stupide de vouloir ignorer l’histoire républicaine et se passer de l’Etat, des entités publiques, des services publics qui, dans tout lendemain de crise, se révèlent indispensables au fonctionnement normal de notre pays.

Il ne s’agit pas non plus de porter aux nues l’entrepreneuriat privé qui n’est pas sans défauts ni raideurs idéologiques. « Pour nous, il est indispensable de considérer Etat et entreprises comme deux pôles complémentaires et non, comme la tradition française l’a établi, comme deux adversaires ou concurrents. Chaque entité doit bénéficier des fonctions opérationnelles de l’autre et leur coopération devrait être la règle. »

Le modèle Essilor pour devenir une entreprise de stature mondiale

Le modèle Essilor pour devenir une entreprise de stature mondiale

 

 

Xavier Fontanet, son PDG de 1991 à 2010, raconte l’aventure de l’entreprise Essilor, devenue un leader mondial du marché du verre ophtalmique. La Tribune évoque le récit de cette réussite.

 

Onze ans après avoir quitté ses fonctions de président directeur-général, Xavier Fontanet a pris la plume pour expliquer dans un ouvrage (1) l’essor fulgurant d’Essilor au cours des deux décennies pendant lesquelles l’entreprise se mondialise et devient un leader incontesté du marché du verre ophtalmique. Cela ne s’est pas fait sans gros efforts, nous dit l’auteur, mais ce qui émane avant tout de ce livre, c’est un enthousiasme sans limite pour l’exploration et la conquête de parts de marché qui alimenteront une croissance industrielle durable, capable d’aligner les intérêts de toutes les parties prenantes : clients, collaborateurs, partenaires, fournisseurs, et actionnaires.

Essilor est une entreprise provinciale devenue leader mondial. En cette période difficile qui pose question sur la capacité française de préserver sa souveraineté, cet ouvrage est rafraîchissant. Il n’est sans doute pas possible de bien comprendre l’entreprise Essilor si on ne comprend pas bien les intérêts qu’elle sert. Elle est au service des personnes qui ne voient pas bien. Globalement, les Asiatiques sont assez myopes, en particulier les Chinois qui ont des yeux trop longs. A l’inverse, les Indiens auraient plutôt les yeux trop courts, c’est-à-dire qu’ils sont hypermétropes et deviennent presbytes. Partout, il faut pouvoir traiter les différents problèmes de vue qui varient aussi en fonction de l’âge. Or, nous explique Xavier Fontanet, des technologies différentes répondent à ces problèmes qui obéissent, qui plus est, à des structures de marché distinctes selon les pays.

A partir de la décision de recentrer l’activité d’Essilor autour du verre ophtalmique en abandonnant les contacts et les montures, l’entreprise va se focaliser exclusivement sur les verres. Elle va investir massivement dans le remplacement du verre minéral (celui de nos vitres) par des verres organiques et le verre progressif. Ce que l’on voit bien dans le livre, c’est comment ces innovations augmentent le service rendu aux individus. Le verre CR39 inventé par René Granperret, co-fondateur d’Essilor, « ne cassait pas, était beaucoup plus léger et coupait mieux les UV que les verres minéraux. » Ce sont eux qui ont rendu possible la réduction de l’épaisseur des verres des personnes souffrant de myopie. Quant aux progressifs, il va sans dire que le service rendu par ces verres qui permettent de voir de près, de loin et de manière intermédiaire est lui aussi indéniable.

C’est autour de ces atouts qu’a pu s’exprimer le génie de personnes comme Xavier Fontanet et celui de cette multitude de collaborateurs que l’ancien PDG nous fait découvrir, dans un hommage qui donne presque le tournis. Cela enfonce bien l’idée dans la tête du lecteur que la réussite d’Essilor est avant tout celle d’un collectif. Comme le précise Fontanet: « On vous dit souvent : ‘Attention, personne n’est irremplaçable… ’ Je ne suis absolument pas d’accord, les personnes sont clés. »

Et effectivement, la conquête par Essilor des marchés américains, chinois, indien, coréen, japonais, australien sud-américain reposait, au-delà des joint-ventures et acquisitions, sur les personnes que l’entreprise a su s’attacher. La description de l’embauche de He Yi pour la direction en Chine est particulièrement savoureuse. Il avait implanté les yaourts Danone dans l’Empire du milieu et semblait ouvert à de nouveaux défis. Fontanet raconte, qu’informé de l’opportunité un vendredi soir alors qu’il est en voiture avec toute sa famille pour aller passer un week-end en Normandie, il n’hésite pas à faire demi-tour sur l’autoroute pour prendre un avion pour Hong-Kong le soir même et boucler l’embauche le lendemain. Quand Fontanet parle de travailler dur, il sait et incarne et ce dont il parle.

Et c’est d’ailleurs une des marques de fabrique de la maison, dont on peut espérer qu’elle est toujours à l’ordre du jour, celle d’être véritablement capable de pratiquer la méritocratie. Comme l’écrit l’auteur : « ce qui compte, c’est d’avoir contribué [...] Cela me rappelle mon arrivée en 1991… On ne me présentait pas les gens en me donnant leur poste – directeur de ceci ou directrice de cela, on me disait : ‘celui que vous allez rencontrer, c’est celui qui a démarré l’usine de Manaus’, ‘c’est celle qui a conçu le soft qui a permis dans les années 2000 de gagner un jour sur les livraisons’… Essilor est une vraie méritocratie. »

Le livre passe en revue nombre d’éléments qui ont contribué au succès de l’entreprise. Qu’il s’agisse d’un marketing très créatif en Chine « le verre Essilor coule la concurrence » ou porter des lunettes c’est avoir de meilleures notes, du programme de « marketing rural » en Inde à partir d’une caravane capable d’équiper 200 personnes par jour avec des verres de prescription, de l’actionnariat salarié autour d’une association d’actionnaires salariés très impliqués, l’auteur résume les choses en deux clés essentielles. Il se dit convaincu « que les deux clés de la bonne marche d’une entreprise sont la confiance et la stratégie. La confiance, c’est la confiance en soi et la confiance en l’autre, parce que rien ne renforce plus la confiance en soi que la confiance que vous portent les autres. [...] Il faut, aussi, avoir confiance dans la stratégie. C’est là que c’est difficile, car il faut que la stratégie soit bonne, faute de quoi, les gens intelligents ne suivront pas. »

La saga Essilor est un ouvrage de stratégie décrivant les enjeux liés à la mondialisation d’une entreprise. Mais, c’est aussi l’histoire d’une entreprise industrielle allant à l’encontre de l’idée dévastatrice d’une « société sans usine », où la valeur se créerait avant tout dans la recherche, la communication et le marketing. Comme le montre bien le livre, la créativité opérationnelle, financière, marketing, informatique, juridique et technologique se nourrissent mutuellement. Séparer la production du reste, c’est se couper les ailes de la créativité. La France est aujourd’hui l’un des trois pays les plus désindustrialisés d’Europe et n’arrive pas à organiser une décrue massive de ses impôts de production, en dépit des ravages qu’ils font. Elle devrait méditer ce bel exemple français de création d’un champion industriel national devenu mondial et se demander comment faire en sorte d’en avoir plus.

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(1) Xavier Fontanet « Conquérir le monde avec son équipe », éditions Les Belles Lettres, collection Manitoba, 2021, 177 pages, 15 euros.

Menace de fermeture Ferropem, entreprise de production de silicium

Cette usine était l’une des dernières en Europe à fabriquer du silicium, un matériau stratégique pour la transition énergétique. Une usine de 221 salariés du site savoyard de Ferropem, de Château-Feuillet, situé au pied des stations de la Tarentaise, sur la commune de La Léchère (Savoie).

La direction, le consortium américano–espagnol Ferroglobe, a décidé de mettre fin aux activités de cette entreprise fournissant des éléments pour la fabrication notamment des puces électroniques et des panneaux solaires, le silicium.

« Aujourd’hui, le site ne produit plus de silicium depuis 2018 mais nous restons le seul site européen à produire du Ferro Silico Calcium (Casi), issu d’un savoir-faire centenaire, ainsi que des ferroalliages pour les fonderies », précise Moustapha Haddou, secrétaire CSE central et délégué syndical CGT.

 

Car depuis l’arrêt d’un contrat commercial avec l’un de ses principaux clients en 2018, la direction avait choisi d’amorcer une mutation de la production de son site vers les ferroalliages, mais son plan de transformation avait été stoppé, suite à des problèmes de trésorerie.

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Leur employeur, le groupe Ferroglobe a justifié sa décision par « un programme d’optimisation des actifs » et par la perte de 74 millions d’euros ces deux dernières années pour un chiffre d’affaires moyen de 327 millions d’euros.

 

« Cette décision est difficile mais dans les conditions de marché actuelles et au vu des coûts de production en France, malgré tous les efforts, il n’est pas possible de faire autrement que de prévoir l’arrêt de production sur deux des sites français », affirmait-elle il y a quelques jours à la presse locale.

Loi Climat : la concertation en entreprise contestée !

 

Etienne Forcioli-Conti et Olivier Mériaux, spécialistes des relations sociales en entreprise, expliquent, dans une tribune au « Monde », que les mesures contenues dans la loi Climat pour lutter contre le dérèglement climatique sont minées par le formalisme et vont aboutir à l’inverse du but recherché.( en fait une contestation de la concertation en entreprise ! NDLR)

 

Tribune. En prévoyant que l’employeur informe et consulte le comité social et économique (CSE) sur les conséquences environnementales de l’activité économique de l’entreprise et ses modes d’organisation, l’article 16 du projet de loi Climat semble ouvrir un nouvel espace pour le dialogue social, mis au service de la lutte contre le dérèglement climatique.

Les pouvoirs publics misent en tout cas sur ces mesures pour enclencher un mouvement progressif d’intégration des paramètres environnementaux dans l’agenda social des entreprises.

Pourtant, la déception domine, sur ce sujet comme sur d’autres, chez la plupart des militants de la cause environnementale et des organisations syndicales.

Un monde fantasmé

Notre vision d’observateurs et d’accompagnateurs des relations sociales nous amène aussi à un certain scepticisme, mais pour des raisons assez différentes : le problème n’est pas que ces mesures soient trop timides, c’est qu’elles prêtent au dialogue social à la française des facultés qui n’existent malheureusement que de manière localisée et exceptionnelle.

Même si nous sommes convaincus de l’impérieuse nécessité du dialogue social comme moyen de trouver les voies d’une performance durable, nous nous interrogeons : est-il raisonnable d’une nouvelle fois « charger la barque » du dialogue social sans envisager de changer radicalement un système de gouvernance de l’entreprise qui, globalement, n’a pas démontré sa capacité à prendre des décisions à la hauteur des enjeux sociétaux ?

Car que constate-t-on dans la pratique du dialogue social d’entreprise, dès lors que l’on quitte le monde fantasmé par le code du travail et les législateurs de tous bords ?

D’abord que les « bons acteurs », les vrais décideurs, ne sont pas sur la scène officielle des instances représentatives du personnel, qu’il s’agisse des actionnaires ou des donneurs d’ordre dont les décisions d’achats détermineront les conditions de la production. Notons que cette absence nourrit le procès en « irresponsabilité » de ceux qui, au sens étymologique, ne rendent pas compte de leurs décisions, et le sentiment d’inutilité d’instances qui semblent souvent « tourner à vide » (y compris pour ceux qui y participent).

 

Pire, les acteurs en scène doivent suivre un script rigoureux qui n’est pas forcément écrit dans une langue qu’ils maîtrisent : le cadre juridique impose aux entreprises de discuter de catégories d’action publique (« l’égalité professionnelle », « l’inclusion », et demain « l’impact environnemental »), qui sont tout à fait légitimes mais ne font pas immédiatement sens du point de vue de l’organisation du travail ou du rationnel économique. Et les protagonistes doivent s’approprier ce script dans des contraintes de temps qui permettent rarement d’identifier les sources des difficultés rencontrées et de valider toutes les implications des décisions à prendre.

« Pour une entreprise responsable » ( Karien van Gennip, CEO d’ING France)

 

Karien van Gennip est CEO d’ING France, ancienne vice-présidente de l’ICC (International Chamber of Commerce) et ancienne ministre du Commerce extérieur des Pays-Bas milite pour une entreprise responsable et un équilibre entre relocalisation et mondialisation (chronique dans l’Opinion)

 

 

« Nous avons longtemps pris la paix et la prospérité comme acquis. Nous avions des certitudes et nous sentions invulnérables. Il y a bien eu de graves alertes : le changement climatique, la polarisation politique, les migrations, le creusement des inégalités. Mais aucune de l’ampleur de la crise actuelle qui nous amène à reconsidérer notre modèle en profondeur et à penser « le monde d’après ». Celui-ci doit reposer sur un contrat social qui répond à de nouvelles questions :

- Comment concilier relocalisation et mondialisation ? Nos habitudes doivent changer et le temps où nous prenions l’avion pour aller à Barcelone un week-end semble déjà lointain. Le confinement a mis en lumière la nécessité de relocaliser certaines productions, à l’instar des équipements médicaux. Mais en tant qu’ancienne ministre du Commerce extérieur des Pays-Bas, je suis intimement convaincue que nous ne devons pas abandonner l’idée d’un monde ouvert, qui est porteur de stabilité, d’ouverture d’esprit de croissance économique et d’innovation.

- Comment concilier objectifs économiques et environnementaux ? La crise du Covid-19 représente une occasion unique de bâtir une économie sur des fondements plus sains, agiles et durables. On entend certains dire « nous n’avons pas d’argent pour financer une approche durable, il s’agit aujourd’hui de survivre ». Ils ont tort. La durabilité est la réponse à la crise.

- Comment éviter que la distanciation sociale ne crée de la distance sociale ? L’accès à l’éducation et à la santé pour tous sont les piliers de nos sociétés européennes. Nous n’hypothéquons pas notre logement lorsque nos parents tombent malades et nous ne débutons pas notre carrière avec une dette étudiante écrasante. Quelle que soit l’intensité de la crise qui frappe l’Europe, c’est un modèle à préserver pour garantir la stabilité et permettre une réelle mobilité sociale.

- Comment inventer le « Future of work » ? En termes de digitalisation, les derniers mois se sont apparentés à un bond en avant de 10 ans. Ce contexte doit permettre de réinventer nos modèles d’entreprises, de repenser le rôle du travail, d’être plus agiles face aux changements extérieurs et de mieux répondre aux attentes de nos employés et de nos clients.

Ces questions sont essentielles car nos enfants nous les poseront. Notre génération sera jugée à l’aune de ses décisions actuelles. Et nous avons plus que jamais besoin d’une véritable coopération : entre Etats et entreprises, entre entreprises elles-mêmes et avec l’ensemble des organisations pour trouver une nouvelle voie. Aux débuts de la crise, l’Etat français a joué son rôle en flexibilisant par ordonnance le travail et en apportant un soutien financier aux entreprises en difficulté. Désormais la question n’est pas tant ce que les entreprises peuvent attendre de l’Etat, mais bien ce qu’elles peuvent faire proactivement elles-mêmes pour assumer leurs responsabilités vis-à-vis de la société. Beaucoup appellent de leurs vœux le retour d’un « Etat stratège ». Je pense que nous avons avant tout besoin d’un « Etat responsable » et d’ « entreprises responsables », avec un dialogue renforcé pour affermir les principes fondateurs du monde d’après :

- La durabilité. La relance économique ne peut passer que par une croissante « verte ». Il ne peut y avoir aucun compromis sur ce point. Les entreprises doivent prendre l’initiative, comme le fait par exemple ING avec ses Sustainable Improvement Loans, des prêts dont le taux est indexé sur les performances en matière de développement durable. De son côté, l’Etat pourrait utiliser le levier du PGE pour accompagner cette transition.

- L’inclusion et l’égalité des chances. L’inclusion réelle est un des enjeux cruciaux de notre époque : où en sommes-nous ? Au rythme actuel, il faudrait plus de 250 ans pour combler le fossé existant entre les genres en matière d’opportunités économiques. La situation est encore plus préoccupante concernant le handicap ou la diversité ethnique, religieuse, LGBTQ+, etc. Soyons transparents et regardons la réalité en face. Pourquoi ne pas imaginer un équivalent d’index Pénicaud qui couvrirait toutes les formes de diversité ?

- La responsabilité financière. Les entreprises doivent bien entendu réaliser des profits et les réinvestir dans l’innovation, l’emploi, la formation, l’expérience client etc. Il est tout aussi important qu’elles payent leurs impôts et contribuent ainsi à la reprise. En tant que contribuables, nous pouvons exiger de l’Etat une gestion saine et efficace de l’argent public et la fourniture de services publics indispensables (éducation, santé, sécurité etc.).

- La responsabilité sociétale. Il est temps pour les entreprises de redéfinir leur raison d’être. Ce processus implique une réflexion honnête avec nos collègues, nos clients et les différentes parties prenantes, et ne peut être imposé par le haut. De cette raison d’être découle la définition de notre valeur ajoutée et de notre rôle en tant qu’acteur responsable de notre société.

Nous avons longtemps prétendu être trop occupés pour nous affranchir des schémas établis. Avec la crise, nous avons l’opportunité et le devoir de repenser notre contrat social. A l’obligation de moyens et de vision s’ajoute une obligation de résultat et de transparence. N’attendons pas que l’Etat donne des directives pour établir des règles du jeu équitables : saisissons aujourd’hui l’opportunité qui nous est présentée d’assumer ensemble nos responsabilités. »

Karien van Gennip est CEO d’ING France. Elle est l’ancienne vice-Présidente de l’ICC (International Chamber of Commerce) et ancienne ministre du Commerce extérieur des Pays-Bas. Elle intervient lors de la session «  L’État aux commandes de l’économie  » des Rencontres économiques d’Aix-en-seine

Entreprise: comment la faire durer

Entreprise:  comment la faire durer

Directeur du programme Entrepreneurs à HEC et professeur au Conservatoire national des arts et métiers (Cnam), Alain Bloch est l’auteur de deux études qui interrogent la pérennité des organisations : La Stratégie du propriétaire : enquête sur la résilience des entreprises familiales face à la crise​ (PLUS, 2012), et Les secrets de la résilience des entreprises centenaires (Harvard Business Review, 2015). (Interview l’Opinion

Comment expliquer la longévité d’entreprises parfois plus que centenaires ?

En moyenne, une entreprise vit quarante ans. La résilience des entreprises centenaires peut paraître spectaculaire, mais elle est en fait très pragmatique. Déjà, elles dépensent mieux. Un des dirigeants d’Air liquide expliquait qu’il voyageait toujours en classe éco pour des vols de moins de quatre heures. En plus de cette frugalité, elles sont capables d’innover tout en exploitant leurs compétences actuelles. Deux concepts habituellement antagonistes. Elles privilégient aussi la reconnaissance et le droit à l’erreur de leurs collaborateurs, et leurs dirigeants sont particulièrement stables. Nous avons montré, dans nos travaux, que ces entreprises, tout comme les entreprises familiales, performent davantage en période de crise. Mais ce n’est pas en traversant les crises que l’on devient pérenne. La pérennité va au-delà de la résilience. Il faut y ajouter la transmission d’une tradition, de valeurs, d’une culture. Ces éléments qui transcendent les générations et se transmettent de l’une à l’autre donnent sa substance aux organisations.

Quelle est la place des patrons dans ces entreprises qui leur survivent ?

Les dirigeants des entreprises centenaires sont de vrais meneurs d’hommes. Mais cette question en soulève une autre : quand une entreprise vit aussi longtemps, reste-elle la même, ou bien n’est-ce qu’une succession d’entreprises différentes ? Ma réponse est qu’elle reste la même, notamment grâce au chef d’entreprise. La résilience se construit à travers la narrative de l’entrepreneur. Son travail n’est pas tant d’exploiter un marché que de construire et donner du sens. L’entreprise finit par dépasser le dirigeant puisqu’il la bâtit pour qu’elle lui survive. Cette vision est faussée par les dérives de la « start-up nation » où le seul but est de construire pour revendre au plus offrant. La pérennité doit être l’objectif affiché et privilégié des organisations. La première mission d’une entreprise, son devoir, c’est de durer. Non de faire de la performance à court terme.

Le court terme reste cependant nécessaire pour réagir aux crises…

Oui. Il ne faut pas opposer les deux, mais les hiérarchiser, trouver un équilibre. Peugeot, entreprise centenaire et familiale a par exemple toujours priorisé la pérennité et une vision de long terme, en oubliant les facteurs de performance. Quitte parfois à en subir les conséquences à certains moments, quand certains concurrents avaient beaucoup délocalisé pour réduire leurs coûts. Quant aux entreprises cotées en Bourse, on le sait, c’est la dictature du court terme qui domine. D’ailleurs, le discours que certains groupes tiennent autour de la « raison d’être » n’a aucune valeur si on ne sort pas de cette logique court-termiste. La loi Pacte, plutôt que de se centrer sur l’objet social, aurait dû privilégier la pérennité. J’ai milité, aux côtés de Geoffroy Roux de Bézieux, le président du Medef, pour que cette notion soit inscrite dans la loi. Cela aurait corrigé les dégâts engendrés par le prix Nobel Milton Friedman lorsqu’il assénait que la seule responsabilité de l’entreprise était celle d’assurer le profit.

France: masque obligatoire en entreprise

France: masque obligatoire en entreprise

 

La ministre du travail a annoncé la systématisation, à partir du 1er septembre, du port du masque dans les entreprises. Ces propositions ayant vocation à être intégrées dans le protocole sanitaire national ont été présentées dans la matinée aux partenaires sociaux par la ministre du Travail Elisabeth Borne et son secrétaire d’Etat Laurent Pietraszewski.

“La meilleure chose que nous pouvons faire pour préparer la rentrée, c’est de rassurer les salariés sur le fait que, collectivement, nous prenons les précautions pour éviter la propagation du virus. Il en va de la protection de la santé des travailleurs et de la continuité de notre activité économique”, a souligné Elisabeth Borne dans un communiqué.

Le port du masque va donc devenir systématique dans les espaces clos et partagés des entreprises et des associations : salles de réunion, open-space, couloirs, vestiaires, bureaux partagés s’ils le sont effectivement.

Le télétravail, qui était la norme durant les deux mois de confinement du printemps “reste, à ce stade, une pratique recommandée”, a expliqué Laurent Pietraszewski lors d’un entretien téléphonique groupé avec des journalistes. Selon lui, un travail de suivi va être mené dans des secteurs touchés comme l’agroalimentaire, avec le cas particulier des abattoirs où un grand nombre de cas de coronavirus ont été constatés.

Chaque employeur devra fournir des masques à ses salariés. L’idée d’une aide aux entreprises devant faire face à ce nouveau coût pourra être étudiée avec les partenaires sociaux, a précisé le ministère du Travail.

Depuis quelques semaines, une recrudescence du nombre de cas de coronavirus est constatée en France, ainsi qu’une augmentation du nombre de foyers sur l’ensemble du territoire, notamment dans les entreprises.

La hausse du nombre de nouvelles contaminations au cours des dernières semaines a conduit par ailleurs de nombreuses villes, dont Paris et Marseille, à imposer le port du masque à l’extérieur dans les quartiers les plus animés pour tenter d’enrayer la propagation du virus.

Port du masque obligatoire en entreprise

Port du masque obligatoire en entreprise

 

Le port du masque en entreprise dans les salles de réunion sans aération naturelle et dans les espaces de circulation par exemple sera rendu obligatoire sur proposition de la ministre du travail

Elisabeth Borne explique aussi le télétravail devra être mis en place chaque fois qu’il est possible dans les zones de circulation active du nouveau coronavirus.

“Un sujet apparaît dans tous les avis scientifiques: l’intérêt d’en porter un quand on est à plusieurs dans un lieu clos. Dans les salles de réunion où il n’y a pas d’aération naturelle, les espaces de circulation”, dit la ministre dans un entretien au Journal du Dimanche.

“Dans ce genre de cas, le port obligatoire du masque fera partie des propositions que nous ferons aux partenaires sociaux”, déclare Elisabeth Borne.

Interrogé sur le télétravail, la ministre répond: “Il faut le mettre en place chaque fois que c’est possible dans les zones de circulation active du virus.”

L’agence Santé Publique France a indiqué samedi que la France avait enregistré 3.310 nouvelles contaminations au nouveau coronavirus en vingt-quatre heures.

Le Haut conseil de santé publique a, dans un avis mis en ligne vendredi, recommandé le port systématique par la population d’un masque grand public, de préférence en tissu réutilisable, dans tous les lieux clos publics et privés collectifs.

Le port du masque grand public est également recommandé lors des rassemblements avec une forte densité de personnes en extérieur.

“Cette mesure est nécessaire pour protéger autrui d’une éventuelle contamination, en particulier les personnes vulnérables”, souligne le Haut conseil, tout en précisant que le port du masque doit être associé aux autres mesures barrières comme la distanciation physique.

Management entreprise : plus écologique et plus social en même temps ?

 

Une  interrogation Anne Salmon: «L’éthique managériale est moralisatrice, liberticide et coercitive»

Philosophe et sociologue, Anne Salmon est Professeure des universités au Cnam,  s’interroge sur la compatibilité d’aménagement à la fois plus écologique et plus sociale dans une interview au journal l’Opinion

Comment les entreprises en sont venues à construire des discours autour de l’éthique ?

Dans les années 1980-1990, les charrettes de licenciements et de démantèlements d’entreprises ont provoqué la perte d’identité de beaucoup d’organisations. Les structures disparaissaient. Tout comme le sens qu’elles véhiculaient. Cela a favorisé le détachement des salariés, et le délitement de leur loyauté. Quand les réorganisations du travail sont perpétuelles, elles provoquent un déficit de coopération : les travailleurs ne se connaissent plus, les liens qui les unissent sont moins puissants. Non contents d’avoir fragilisé la puissance sociale et politique du travail par des méthodes managériales visant à isoler, à mettre en concurrence, et à diviser les salariés, les grands groupes ont perfectionné des dispositifs pour contraindre et orienter les conduites. Leurs armes ? L’éthique d’entreprise avec son arsenal de chartes, de codes, de systèmes d’alerte et d’incitation à la dénonciation. Elle a d’abord pris la forme anodine d’un discours séducteur, quasi publicitaire, sur les valeurs du groupe. Celui-ci n’a pas remporté l’adhésion des salariés qui y ont vu de purs artifices. L’éthique managériale a plus récemment dévoilé son vrai visage : moralisateur, hygiéniste, liberticide, coercitif.

Aujourd’hui, on ne demande plus seulement aux salariés de faire leur travail, mais d’être « vertueux » y compris hors travail. Et c’est inquiétant. Les finalités de l’éthique occidentale peuvent-elles se trouver réduites à l’efficacité économique ? »

De quelle manière l’éthique peut-elle devenir coercitive ?

D’incitatives et peu formalisées, les chartes éthiques sont devenues contraignantes au point que certains impératifs ressemblent forts aux articles des règlements intérieurs. Le législateur s’en est préoccupé et aujourd’hui, il existe un encadrement juridique dont les salariés et les syndicats peuvent se saisir. Malgré tout, une nébuleuse d’autres documents forme, autour des chartes, un halo de règles dignes de l’hygiénisme du XIX^e siècle. Chez EDF, dès 2013, on expliquait aux salariés comment se comporter pour bien dormir la nuit. La « ​charte d’engagement de risques plain-pied ​» incitait les collaborateurs à respecter des consignes de sécurité aussi infantilisantes que « ​je ne téléphone pas en marchant », ou « j’analyse les conditions au sol quand je me déplace ». La même entreprise envoyait des mails où étaient détaillés les risques liés aux sports de glisse… L’entreprise pénètre la vie privée qu’elle risque d’annexer à son profit. Ce sont des limites qu’il est inacceptable de franchir. Mais cela peut aller encore plus loin, si, par le biais de l’éthique d’entreprise, les directions entendent régir l’existence et les valeurs de leurs salariés. Aujourd’hui, on ne demande plus seulement aux salariés de faire leur travail, mais d’être « vertueux », y compris hors de leur travail. Et c’est inquiétant. Les finalités de l’éthique occidentale peuvent-elles se trouver réduites à l’efficacité économique ?

Quel regard portez-vous sur les évolutions de management et de discours observés pendant le Covid ?

Dans de nombreuses situations, le management a été totalement dépassé. L’entreprise agile ? Sur ce plan, le Covid semble avoir fait tomber les masques. Pour faire face aux urgences et à l’inédit, les salariés ont fait sauter les verrous des règles et des contrôles qui alourdissaient dangereusement le travail. Le management a laissé faire. Des marges d’autonomie ont été retrouvées. Dans certains cas, le télétravail a été l’occasion de nouvelles formes d’emprise. Avec certaines interfaces de travail à distance, les managers peuvent à tout moment vérifier si leurs collaborateurs sont connectés ou pas. Il faudra être vigilant. Le management est tenté de revenir à ses vieilles méthodes. On le voit dans les hôpitaux, dans les services publics, dans les entreprises : toutes sortes de fiches d’évaluation comptable circulent pour contrôler ce qui a été fait. Le but ? Chercher coûte que coûte à faire rentrer l’engagement spontané dans les vieux cadres et les colonnes figées des tableaux de bord. Si face à la mobilisation de tout un chacun, le dernier mot du management, c’est « combien ? » en présentant de nouveau l’armada d’indicateurs, il n’est pas certain que les salariés courbent l’échine. Avec la liberté, c’est aussi de la fierté que le travail a retrouvée dans la coopération, la solidarité mais aussi l’efficacité. Au fond, au plus près du travail, une éthique s’est esquissée.

L’éthique instrumentale est incapable de mobiliser. Voilà pourquoi elle devient coercitive

L’éthique, éternel instrument du capitalisme ?

Le capitalisme a mobilisé des ressources éthiques à certaines périodes de l’histoire. L’éthique protestante puis l’éthique progressiste au XIX^e siècle ont l’une et l’autre fini par jouer un rôle important. Elles ont contribué à légitimer l’orientation de l’activité économique d’abord à la naissance du capitalisme rationnel moderne, puis pendant la révolution industrielle. Mais l’éthique restait extra-économique et pouvait se retourner contre les entreprises si celles-ci outrepassaient son cadre. De nos jours, la situation est différente. Ce sont les entreprises elles-mêmes qui créent de toutes pièces leur éthique. Elles font pour cela appel à des agences de conseil, qui, en dégageant toujours les mêmes valeurs d’une entreprise à une autre, donne un vernis légitimant au discours institutionnel. Cette éthique instrumentale est incapable de mobiliser. Voilà pourquoi elle devient coercitive. Ses dispositifs contraignants font perdre en « agilité » : une contradiction qui, tout particulièrement dans les moments de crise, s’exacerbe dangereusement.

Entreprise:  partager les dividendes entre actionnaires et salariés

Le capitalisme du « monde d’après » doit réconcilier actionnariat et salariat dans une démarche de convergence, estiment, dans une tribune au « Monde », Eric Campos, directeur de la Fondation Grameen Crédit agricole et Bagoré Bathily, chef d’entreprise franco sénégalais.

Tribune.

 

Le choc planétaire de la pandémie du Covid-19 de 2020 montre l’absolue nécessité de repenser notre système économique. Les urgences sanitaires et climatiques ne laissent plus le choix. Sans changement structurant, les risques de tensions sociales, politiques ou environnementales deviendront chaque jour plus importants.

Nous soumettons au débat collectif l’idée d’un modèle d’entreprise socialement différent : l’entreprise à capital coopératif, une entreprise dont la rémunération du capital se partage entre l’actionnariat et le salariat grâce à un montage permettant aux salariés de percevoir directement une partie des dividendes, en cas de distribution. La détention du capital est un facteur d’exclusion des populations, notamment vis-à-vis des jeunes générations, force de travail. Si l’on souhaite construire un avenir durable et harmonieux, il est crucial de résoudre la question d’une redistribution équitable de la valeur créée par la croissance et donc par l’entreprise.

Aujourd’hui, l’actionnariat possède la propriété du capital, le salariat en fournit l’exploitation. Leurs destins sont intimement corrélés, pourtant aucun lien direct n’existe vraiment entre eux. Nous pensons possible de les réunir en instaurant une convergence de leurs intérêts, grâce à des règles nouvelles où les salariés deviennent usufruitiers d’une partie du capital de l’entreprise. Les actionnaires apportent les fonds, les travailleurs délivrent la valeur ajoutée. Et finalement, chacun mérite sa part.

L’idée est là, elle peut paraître iconoclaste mais elle est au fond réaliste : celle d’une entreprise dont les dividendes sont désormais partagés entre actionnaires et salariés de manière fondamentale par l’attribution aux salariés d’une part d’usage du capital. C’est ce que nous appelons l’entreprise à capital coopératif. Pour le devenir, l’entreprise intègre dans ses statuts une disposition particulière qui permet aux salariés de percevoir une part sur les bénéfices en cas de déclenchement de dividendes.

L’entreprise leur accorde ainsi une place d’actionnaire usufruitier. Quant à eux, les actionnaires restent porteurs des capitaux et sont propriétaires des titres, à la différence près qu’ils décident de se placer en nu-propriétaire pour une partie spécifique du capital dont ils cèdent la valeur de rendement au collectif salarial. Pour ce faire, ils acceptent une diminution de la valeur nominale de leur part – par exemple par l’effet d’une augmentation de capital en émission de titres – et en cèdent la différence à ceux qui « fabriquent la croissance », les salariés. Idéaliste ? Etonnant ? Bizarre ? Non, loin de là.

 

Entreprise : Rééquilibrer utilité et performance

 

Michel Bauwens et Raphaële Bidault-Waddington(*)., deux chercheurs militent pour une autre évaluation de la performance des entreprises.

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La crise covid-19 a mis à l’arrêt des pans entiers de l’économie. Malgré le dé-confinement, les réglementations, le ralentissement durable, l’incertitude, et les nouvelles normes d’usage remettent en question l’utilité et donc la source de création de valeur et la raison d’être de nombreuses entreprises. La crise accentue également la prise de conscience du caractère si peu durable et potentiellement caduque de nombreuses activités. Il n’y a pas de création de valeur économique sans valeur d’utilité, que celle-ci soit purement fonctionnelle ou d’ordre plus immatériel. Pourquoi relancer une activité à l’identique si celle-ci est en voie d’obsolescence ?

Faillites et chômages vont être les premières conséquences de cette crise paradigmatique et existentielle des organisations économiques. Les entreprises doivent ré-ausculter leurs gisements de valeurs et contributions positives à la société pour devenir résiliente et retrouver leur utilité, leur sens comme leur prospérité. Elles ne peuvent plus simplement servir leurs clients et leurs actionnaires (silo), mais doivent développer des visions éco-systémiques d’elles-mêmes prenant la pleine mesure de leurs différentes chaînes d’impact et de valeur(s), pour devenir robustes et durables. La notion d’impact vient remplacer celle de performance.

Nouvelle forme d’organisation générative

Si les audits de responsabilité sociale (RSE) ont favorisé la prise de conscience et la mesure de ces externalités, cette évaluation doit devenir le cœur de la refondation stratégique des modèles organisationnels et économiques, en tandem avec une réflexion sur leur mission, raison d’être et utilité publique (notion de purpose difficile à traduire). La labellisation des « entreprises à mission » (Loi Pacte, 2019) et des B-Corp sont des processus  qui peuvent aider les entreprises à ré-explorer en profondeur leurs gisements de valeur pour réinventer leur modèle d’affaire et leur modèle social.

La notion émergente d’ »entreprise générative » se présente aussi comme une alternative à l’entreprise « extractive« . Marjorie Kelly en propose une architecture de propriétés intéressante: vocation vitale (vs. vocation financière) ; propriétaires engagés (vs. actionnariat fantôme) ; gouvernance centrée sur la mission (vs pilotage automatique des marchés financiers) ; financeurs partenaires (vs finance « casino ») ; chaînes de valeurs éthiques (vs valeur de marchandise).

 

Le modèles des communs est une autre grille de lecture stratégique de l’entreprise pour comprendre où sont ses potentialités de réinvention, de création d’activité, d’emploi et de valeur, au bénéfice du bien commun. Le modèle des plateformes montre que la formation des communautés est le terreau sur lequel grandit l’économie collaborative. La communauté forme la valeur autour d’une infrastructure qui la catalyse et devient écosystème.

Comment chaque entreprise peut-elle réinvestir et faire éclore (générer) la valeur latente de ses différentes communautés, que ce soit ses salariés, ses clients, ses actionnaires et ses organisations partenaires (économiques, territoriaux, sociaux, culturels, académiques) ? Quelles ressources matérielles et immatérielles, usages et culture ont-elles en communs ? Quels talents former et mobiliser pour donner à l’entreprise sa capacité d’action, de transformation et de résilience (vs. capitaux inertes) ? Et quel contrat de confiance et d’échange peuvent-elle passer avec leurs parties-prenantes internes et externes pour créer ensemble valeur(s) et prospérité partagées ? La fabrique de commun est au cœur de l’entreprise générative de demain.

 

Ce laboratoire du design organisationnel et ontologique qui cherche à refonder l’entreprise, s’accompagne d’un volet comptable. Comment rendre compte des écosystèmes de valeurs et d’impacts multiples qui se forment autour de l’entreprise ?  Là encore, de nombreuses expérimentations existent. Une piste est le développement de comptabilités ‘outside-in‘ qui aide l’entreprise à s’adapter et travailler en intelligence avec la donne publique.

 

Le modèle du mouvement (germanophone) de l’Économie pour le Bien Commun (Felber), propose de faire évaluer l’entreprise par 17 clusters de partie-prenantes et d’impacts autour de l’entreprise. Sa taxation est ensuite ajustée au niveau de ses performances collectives, ce qui l’incite à aller dans la bonne direction. Une autre stratégie consiste à internaliser complètement ces nouvelles orientations, tel que le propose le projet Compta CARE.

Dans ce modèle, l’obligation fiduciaire de gérer et faire fructifier le capital financier, est étendue aux capitaux humain et naturel, formant ainsi les trois capitaux à dorénavant cultiver et préserver.  Les dirigeants deviennent légalement responsable du bon traitement de ces ‘ressources primordiales’. D’autres modèles de comptabilité en « triples capitaux » (Gray) existent. En remettant le bilan de l’entreprise dans une perspective éco-systémique, ils viennent redéfinir la notion même de valeur ajoutée.

 

Des comptabilités ‘post-capitalistes’ voit également le jour, notamment la comptabilité « contributive » adaptée aux entreprises aux cadres légaux flous tels que les communautés auto-organisées du logiciel libre ou des pratiques de design partagé (ex : arduino, wiki-house, open-motors, etc.). Par exemple, le Open Value Network de Sensorica, comptabilise, toutes les contributions, y compris non marchandes.  Le REA (Resources-Events-Agents) est lui une comptabilité de flux, conçu pour gérer des écosystèmes collaboratifs. Enfin, le projet ‘Global Thresholds and Allocations’, du groupe ‘Reporting 3..0′, intègrent les flux de ressources (matières et énergies) dans les flux comptables en tenant compte des limites planétaires.

Une autre approche comptable des écosystèmes collaboratifs, vient des technologies blockchain qui rendent possibles des comptabilités partagées.  Leurs programmes distribués façonnent simultanément une infrastructure légale, comptable et transactionnelle, autour de laquelle s’organise l’activité des entreprises impliquées, y compris leurs flux et usages les plus tangibles.

Tous ces modèles émergents sont des grilles d’analyse que les entreprises peuvent utiliser pour faire face à la crise et réinventer leurs utilité, schéma socio-économique et prospérité, tout en intégrant leurs externalités et en respectant les limites planétaires, tel que le suggère Kate Raworth dans son livre « Doughnut Economics » (Cornerstone, 2018).

*Michel Bauwens est le fondateur de la Peer to Peer Foundation (wiki.p2pfoundation.net), un réseau international de chercheurs engagés, et spécialistes de la production et de l’économie de pair à pair.

Raphaële Bidault-Waddington est la fondatrice du LIID Future Lab (liid.fr), une plateforme de recherche prospective sur les mutations des écosystèmes économiques, urbains, socio-culturels et académiques. »

 

 » Pas de contradiction entre la démocratisation de la gouvernance et la rentabilité d’une entreprise » (Virgile Chassagnon, économiste )

 

.Il faut accroître la participation des travailleurs et faire reconnaître le rôle sociétal joué par les grandes entreprises :Virgile Chassagnon, économiste dans une interview à la Tribune. :

 

: Pourquoi avoir choisi de travailler spécifiquement sur les entreprises ?

Virgile Chassagnon : Mon projet de faire de la recherche m’est venu, d’abord au collège où je pensais devenir chercheur en biologie, puis au lycée, quand j’ai découvert les sciences économiques et sociales. Ce qui me plaisait était d’avoir une discipline en lien direct avec la société et de faire quelque chose d’utile. Je suis arrivé à l’Université Grenoble Alpes (UGA) après mon agrégation en 2014, séduit par le projet académique de l’établissement et notamment son programme en économie des organisations.

J’étais d’abord parti pour faire de la recherche en macro-économie, en m’intéressant par exemple au calcul de l’impact des taux de prélèvements obligatoires sur le chômage. Je me suis penché sur la question des alliances stratégiques dans le domaine de l’automobile.

C’est ainsi que je suis remonté à la notion même d’entreprise et constaté qu’il existait beaucoup de débats au niveau international afin de définir ce qu’est une entreprise et à quoi elle sert. Mon idée était donc de proposer une nouvelle théorie afin de définir son rôle sociétal.

Dans vos travaux, vous évoquez la théorie de l’entreprise comme « une entité fondée sur le pouvoir » ?

L’objectif de cette thèse était avant tout de composer une théorie et de l’appliquer aux enjeux modernes de la gouvernance. Je voulais montrer une entreprise n’est pas uniquement le résultat du fonctionnement de son dirigeant, mais de l’ensemble des personnes qui contribuent à sa réussite. L’entreprise est en réalité un bien commun privé, au service de la société et de l’intérêt général. Pour cela, il a fallu passer par une approche pluridisciplinaire avec d’autres matières telles que les relations de pouvoir qui ont toujours été l’un des grands bannis des sciences économiques. Car en intégrant la question du pouvoir, les modèles mathématiques ne tiennent plus.

Le prix que vous venez de recevoir récompense le caractère appliqué des travaux soumis. Vous avez vous-même proposé vos travaux comme support à certaines réflexions politiques ?

La théorie a été utile pour comprendre ce que l’on essaye de réguler depuis huit ans, et m’a même permis d’avoir l’occasion d’appliquer ensuite cette recherche au sein de la société en éclairant les politiques, et notamment le contenu de certaines lois.

L’entreprise stratégique Aubert & Duval mise en vente par Eramet, Safran intéressé

Après Photonis et CNIM, un nouveau dossier stratégique va beaucoup occuper les ministères de l’Économie et des Armées dans les semaines qui viennent. Selon des sources concordantes, Aubert & Duval, un des leaders mondiaux des aciers à haute performance, des superalliages et du titane, actuellement en grande difficulté, est mis en vente par le groupe minier et métallurgique mondial, Eramet. Lui même traverse une période difficile. La banque Rothschild a été mandatée par le groupe minier pour mener le process de vente, qui se fera sous la surveillance de l’État français, et plus particulièrement de la Direction générale de l’entreprise (Bercy). Contacté par La Tribune, Eramet ne commente pas l’information.

« Une revue stratégique détaillée a été initiée par le groupe relative à sa filiale A&D (Aubert & Duval, ndlr), dans laquelle toutes les options sont envisagées, a expliqué Eramet dans un communiqué publié lundi matin à la suite des informations de La Tribune. Le groupe communiquera en temps utiles dans le respect de la règlementation applicable ».

« La question des aciers spéciaux est stratégique pour la France. Et ils ne le sont pas seulement pour la filière aéronautique », explique-t-on à La Tribune. Aubert & Duval se positionne comme un métallurgiste spécialiste des matériaux métalliques les plus exigeants - aciers à hautes performances, superalliages, titane et aluminium - destinés à des applications industrielles de pointe, notamment dans les secteurs de l’aéronautique et du spatial, de l’énergie et de la défense. Parmi ses innovations les plus récentes, la filiale d’Eramet a développé, en collaboration avec Safran Aircraft Engines, une nouvelle nuance d’alliage, le ML340™ destiné aux arbres de moteurs d’avions.

Dans ce contexte, Safran se montre intéressé par le dossier Aubert & Duval, qui a réalisé 642 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2019 (contre 796 millions en 2018) et employait 4.141 salariés fin 2019 sur 14 sites, dont 12 basés en France. Preuve de son intérêt, l’équipementier, qui reste prudent, a de son côté mandaté Jérôme Calvet, qui dirige la filiale française de la holding financière japonaise Nomura.  »Safran a plutôt envie d’être l’entreprise qui consolide » cette filière stratégique, .

 

 

 

Chloroquine: Surgisphere est une entreprise bidon

Chloroquine: Surgisphere est une entreprise bidon

Personne ne connaît Surgisphere? C’est logique c’est une entreprise bidon de quatre ou cinq employés non scientifiques qui ont bidouillé des données pour faciliter la condamnation du chloroquine dans la revue normalement prestigieuse de the Lancet . Plusieurs chercheurs ont d’ailleurs dénoncé l’utilisation faite de leurs données. L’entreprise était totalement inconnue du grand public et des spécialistes il y a encore quelques semaines. Mais tout a basculé avec la publication le 22 mai dans la prestigieuse revue The Lancet d’une étude se basant sur les données que Surgisphere dit avoir collectées dans des centaines d’hôpitaux dans le monde, sur des dizaines de milliers de malades. Les résultats ont eu un retentissement planétaire: non seulement l’hydroxychloroquine

 

Coronavirus: 50 000 entreprises étrangères touchées par la crise chinoise

Coronavirus: 50 000 entreprises étrangères touchées par la crise chinoise

Au-delà des aspects de santé, nombre d’entreprises internationales sont touchés par les conséquences du virus qui paralyse une partie de l’économie chinoise. Il y a d’abord les entreprises qui commercialisent des produits entièrement fabriqués en Chine ( exemple les équipements ménagers, les équipements informatiques, le textile, les chaussures) dont certaines commencent à se trouver en rupture d’approvisionnement. Plus grave encore, il y a les dysfonctionnements des chaînes de production dont  des éléments sont fabriqués en Chine. Ces perturbations vont évidemment affecter l’économie des pays concernés au cours de l’année 2020 mais bien au-delà. Il est en effet vraisemblable que certaines grosses entreprises notamment américaines vont reconsidérer leur politique de délocalisation d’une part en rapatriant une partie de cette production, d’autre part en diversifiant les origines géographiques des éléments délocalisés. Les entreprises les plus concernées sont américaines puisqu’elles ont largement délocalisé de nombreuses parties du processus de production.

Deuxième économie de la planète avec plus de 16 % du PIB mondial, la Chine est évidemment incontournable dans les chaînes de production. Près de 51.000 entreprises étrangères, essentiellement des sociétés nord-américaines, ont un fournisseur direct en Chine dans les régions les plus affectées par le coronavirus, affirme Dun & Bradstreet, spécialiste des données d’entreprises, qui s’est penché sur les 19 provinces qui comportaient le 5 février au moins 100 cas confirmés de virus. Plus de 5 millions de sociétés du monde entier ont au moins un fournisseur de second rang, qui approvisionne l’un de leurs prestataires, dans ces régions. «Ces entreprises ne peuvent pas fonctionner normalement aujourd’hui», précise Thierry Millon, du cabinet Altares, le partenaire français de Dun & Bradstreet.