Naval Group: une dynamique de réussite
Le PDG, PIERRE ÉRIC POMMELLET, indique dans le journal la Tribune que la société est une sur une dynamique très positive.
Naval Group est un groupe industriel français spécialisé dans la construction navale de défense. Le groupe emploie près de 15 792 personnes en 2020 à travers dix-huit pays. Société de droit privé détenue à hauteur de 62,49 % par l’État français, de 35 % par Thales, de 1,64 % par son personnel et de 0,87 % par autocontrôle, Naval Group est l’héritier des arsenaux français et de la Direction des constructions et armes navales (DCAN), devenue la Direction des constructions navales (DCN) en 1991, DCNS en 2007 (le « S » ajouté pour la notion de système et de service)4 et Naval Group depuis 2017. Depuis 2021, le groupe se recentre sur ses activités navales.
Quel est le bilan de Naval Group en 2020 ?
PIERRE ÉRIC POMMELLET - Nous avons démontré notre résilience malgré une année particulière avec une crise sanitaire dont les effets se sont vraiment fait ressentir au premier semestre, notamment en mars, avril et mai. Naval Group a réalisé l’année dernière 3,3 milliards d’euros de chiffre d’affaires pour un budget prévu initialement à 3,7 milliards. Soit13 % de chiffre d’affaires en moins. Mais nous avons fait mieux que notre hypothèse moyenne (15 %) et, bien sûr, notre hypothèse basse (20/25%). Sur le résultat, j’avais indiqué début 2021 que Naval Group ne serait pas en perte : nous terminons avec une profitabilité (EBIT) à 2,6 % de notre chiffre d’affaires, contre une prévision initiale qui devait s’élever autour de 7,8 %/7,9 %. La perte de rentabilité provient essentiellement de la perte du chiffre d’affaires pour une industrie de coûts fixes telle que la nôtre ainsi que du rééchelonnement d’un certain nombre de jalons de nos programmes. Mais au final, nous n’avons perdu aucun programme ni aucun client.
Avez-vous rééchelonné le calendrier de tous les programmes en cours ?
Tous les jalons majeurs de production, de conception d’entretien ont été passés. Nous avons cependant dû réétaler un certain nombre de nos jalons de deux ou trois mois en lien avec nos clients comme celui par exemple des sous-marins Barracuda, dont le calendrier de livraisons a été réajusté. La crise sanitaire, avec l’arrêt de nos chantiers en mars et avril 2020, a évidemment retardé le déroulement de plusieurs programmes industriels. Ce qui nous a fait perdre du chiffre d’affaires correspondant contractuellement à l’avancement des bateaux. En revanche, nous avons eu un second semestre en ligne avec nos attentes. Dès le mois de juin, l’activité est remontée en puissance. Toutefois, la perte du chiffre d’affaires que nous avons subi au premier semestre, n’a été compensée qu’en partie. Nous avons eu effectivement du mal à aller au-delà de ce que nous avions prévu que nous ferions au second semestre.
Quel est aujourd’hui le nouveau calendrier de livraisons des sous-marins Barracuda ?
Ces calendriers ont été discutés avec notre client. Il ne faut pas oublier que nous avons livré à la Marine nationale le premier Barracuda le 6 novembre dernier dont les essais se sont conclus par les tirs du missile SM39 le 23 septembre et de missile de croisière naval (MdCN) le 20 octobre. Cela a été une action absolument remarquable de Naval Group en 2020. Aujourd’hui, le groupe est beaucoup plus en maîtrise de ses activités industrielles. Et d’ailleurs il faut voir le programme Barracuda comme un programme à 10 ans : le dernier bateau sera livré à la fin de la décennie et, aujourd’hui, nous travaillons sur cinq bateaux en parallèle.
Tout se passe-t-il bien sur le Suffren, premier sous-marin du programme Barracuda livré ?
Tout va bien. Le Suffren a réalisé sa première campagne à la mer de vérification des capacités militaires, puis est rentré au bassin pour son IE zéro, qui correspond à la remise à niveau du sous-marin après sa campagne de tests. Il va sortir dans les semaines qui viennent pour reprendre cette campagne et aller vers son admission au service actif qui aura lieu cette année.
Avez-vous eu des pénalités à payer en règle générale ?
En règle générale non, nous avons dialogué avec nos clients avec qui nous avons partagé nos calendriers. Et malgré la crise, il y a des programmes sur lesquels nous sommes restés parfaitement en ligne comme l’Australie, par exemple.
Votre plan d’économies a-t-il fonctionné ?
Notre plan d’économies, que nous avons appelé « Plan 100 », devait générer 100 millions d’euros d’économies au niveau des opérations. Au-delà des économies faciles à trouver en 2020, sur les frais de voyage notamment, nous avons repensé toutes les dépenses essentielles et non essentielles afin de reprioriser nos investissements et notre R&D en fonction de la situation de la pandémie. Nous avons bien tenu ce plan, qui a délivré ce qu’on attendait. Et même au-delà. Car nous avons réalisé 124 millions d’euros d’économies !
L’année 2021 va-t-elle être une année de rattrapage ?
En 2021, nous sommes dans la continuité du deuxième semestre 2020 avec une accélération de nos activités. Cette année, nous avons un budget de chiffre d’affaires un peu en dessous de 4 milliards d’euros. Soit 20% de plus qu’en 2020 et 4 % à 5% de plus que par rapport au budget attendu de 2020. Certains jalons de nos programmes ont été rééchelonnés pour être tenus cette année. Par exemple, nous livrerons comme prévu la frégate FREMM Alsace en avril. Nous sommes sur une trajectoire de croissance avec une belle hausse du chiffre d’affaires, un retour à une rentabilité autour de 7,5% et l’objectif d’aller au-delà de 8%. Une trajectoire qui d’ailleurs reste conforme à ce nous avions prévu avant la crise.
Quand vous êtes arrivé à la tête de Naval Group, vous n’avez pas fait le ménage comme la plupart des PDG. Avez-vous trouvé une bonne équipe ?
J’ai trouvé une bonne équipe, solide et bien organisée. Je suis arrivé en pleine tempête, avec un équipage qui tenait le navire. Nous avons travaillé ensemble pendant toute cette période de crise et nous avons appris à nous connaître. J’ai fait quelques points de réglage dans notre organisation. J’ai créé un secrétariat général de plein exercice avec toutes les fonctions qui permettent à Naval Group de travailler dans un environnement de compliance conforme aux standards internationaux. J’ai donc adjoint l’export-contrôle et la direction juridique au sein du secrétariat général. Ces fonctions sont venues renforcer la compliance, la sécurité et l’audit, sous l’autorité de Géraldine Lemaire, qui nous a rejoints.
Vous avez également créé une direction des opérations. Pourquoi ?
J’ai créé la direction des opérations et de la performance que je vais confier à David Quancard. Il va nous rejoindre en mai prochain en provenance d’ArianeGroup. Cette direction regroupe des fonctions opérationnelles qui étaient un peu dispersées dans l’organisation du comité exécutif de Naval Group : la qualité et le HSE (Hygiène, Sécurité, Environnement). Cette directionpilote aussi notre programme de transformation Naval 2025, qui a pour ambition de renforcer notre compétitivité et d’emmener l’entreprise vers le zéro accident et le zéro défaut. Je suis extrêmement attaché à la sécurité des personnes et de nos chantiers. Nous avons été marqués au fer rouge avec l’incendie de la Perle. Nous voulons tendre vers l’entreprise exemplaire en terme de satisfaction client. La direction des opérations et de la performance englobe aussi les systèmes d’information et les achats, qui représentent 2 milliards d’euros par an. Si nous voulons aller vers une entreprise zéro défaut, il faut que nous ayons une supply chain zéro défaut. Notre performance est également tributaire de celle de nos fournisseurs et réciproquement. Cette nouvelle direction des opérations et de la performance doit amener Naval Group vers une amélioration de sa performance opérationnelle au sens large.
Curieusement vous n’avez pas lancé un plan stratégique en 2020 à votre arrivée. Quelles pourraient être les priorités de ce plan ?
En 2020, nous n’avons pas lancé de plan stratégique en tant que tel. J’ai fait ce que je j’appelle une « reprise de vue à l’immersion périscopique ». Mais nous allons faire un plan stratégique au mois de juillet. Nous sommes en train d’effectuer une analyse complète du marché et de notre positionnement en France, en Europe et dans le monde. En 2020 nous ne pouvions pas avoir une vision claire de notre marché, notamment à l’international. Cette reprise de vue nous a permis de lancer le programme de transformation Naval 2025 autour de quatre piliers : croissance, performance, innovation et talents.
On vous a senti extrêmement motivé pour prendre la barre de Naval Group…
…Arriver à la tête de Naval Group était pour moi vraiment quelque chose d’extrêmement important. Je me sentais partie prenante de l’entreprise. Je ne suis pas venu chez Naval Group par hasard. J’y suis venu à la fois par l’histoire de cette entreprise, par les produits que réalise cette entreprise, par les équipes. J’ai commencé ma carrière à Naval Group et j’avais très envie d’accompagner Naval Group dans l’histoire des prochaines années. Je me suis bien senti dans cette entreprise. Je suis arrivé dans un moment difficile mais j’ai déjà eu l’occasion de rencontrer à trois reprises les équipes de tous les sites en moins d’un an sans compter Cherbourg où je vais presque tous les mois. J’ai rencontré des équipes formidables, engagées dans les programmes de souveraineté pour lesquels le sujet des compétences est au premier niveau des priorités. Enfin, je suis allé en Australie qui est notre 11ème site industriel en très forte croissance. J’avais besoin de rencontrer les équipes, nos clients nos partenaires, …
Quelle est votre méthode de management ?
Je ne suis pas seul, j’ai mon équipe auprès de moi. Je suis dans un mode de fonctionnement collégial c’est-à-dire que j’ai besoin de travailler avec une équipe. Je construis des décisions avec eux. Rarement tout seul. Après, il y a des orientations à prendre. C’est la solitude du chef sur la décision. Chacun doit vivre la solitude à sa façon.
Quel est votre événement le plus marquant en tant que PDG depuis votre arrivée ?
Au-delà de la gestion de la crise sanitaire qui est un travail au jour le jour, c’est la Perle, le sous-marin nucléaire d’attaque qui a été victime d’un incendie le 12 juin dernier. Je me suis rendu immédiatement à Toulon. Dans un moment critique, il faut être là où ça se passe. A Toulon, j’ai pris toutes les décisions en ayant mon équipe autour de moi pendant tout un week-end. C’est ce que j’ai ressenti également pour mon voyage en Australie. Je sais que j’étais là où il fallait être et au moment où il fallait y être.
Où en est la réparation de la Perle ?
Nous sommes engagés auprès de nos clients et nous déployons tous nos moyens et toutes nos compétences. C’est un important travail d’équipe. Les coques des deux sous-marins, la Perle et le Saphir, ont été préparées et découpées. Dans les semaines qui viennent, nous allons positionner l’arrière de la Perle pour le mettre à l’avant du Saphir.Les travaux de découpe et de soudure de la coque épaisse ont été confiés au site de Cherbourg. Les autres travaux de préparation à la découpe, de reconstitution des ponts et cloisons internes ont été confiés au site de Toulon. Dans quelques semaines, nous pourrons effectuer l’opération de jonctionnement des deux sous-marins pour reformer La Perle.
Pourquoi voulez-vous céder Naval Énergies alors que ce sont des marchés en croissance ?
C’est le fruit d’une réflexion stratégique du groupe et du positionnement de Naval Énergies. Les énergies renouvelables, et en particulier les éoliennes en mer, sont un domaine prometteur mais il est très gourmand en investissements et en capital. Dans la situation actuelle de Naval Group, qui est fortement sollicité dans son cœur de métier avec le lancement de ses grands programmes en France ou à l’international, nous avons décidé de focaliser nos capacités d’investissements sur notre activité cœur de métier. Ces grands programmes nécessitent l’intégralité des ressources et des capacités d’investissement de Naval Group pour aujourd’hui et pour demain. Et compte tenu des investissements nécessaires pour être compétitif et performant dans le domaine des éoliennes en mer par rapport à nos moyens disponibles, nous avons décidé d’arrêter ces activités et de rechercher un repreneur pour tout ou partie de nos actifs. Ce processus-là est en cours. Jean-Yves Battesti a été nommé à la tête de Naval Énergies pour l’organiser.
Avez-vous déjà des expressions d’intérêt ?
Nous avons des expressions d’intérêt. Naval Énergies emploie près d’une centaine de personnes. Nous avons pris l’engagement vis-à-vis des équipes de Naval Énergies de ne laisser personne sur le bord du chemin. En lien avec le processus de reprise, nous proposerons à chaque personne de Naval Énergies qui le souhaite rejoindre Naval Group.
Quel était le montant des investissements exigés pour Naval Énergies ?
Ce sont des investissements très significatifs. Ce que je constate néanmoins, c’est que ce monde des énergies renouvelables attire de plus en plus d’investisseurs qui viennent eux-mêmes du monde de l’énergie et donc qui arrivent avec des moyens financiers qui sont sans commune mesure avec les nôtres. De plus, les industriels venant de l’énergie ont des actifs industriels qu’ils peuvent mettre à profit dans leur développement dans le domaine des énergies renouvelables réduisant ainsi leur besoin en investissement.
Naval Énergies vaut-il quelque chose ?
Nous sommes dans un processus de cessation d’activité avec recherche d’un repreneur, c’est-à-dire que nous avons des discussions actives avec un certain nombre d’entreprises, qui regardent le dossier. Dans ce processus de cession, nous cherchons à céder soit la totalité des actifs, soit des sous-ensembles. Tous les scénarios sont possibles.
Les relations entre Thales et Naval Group ont été longtemps très compliquées. Venant de chez Thales, votre arrivée a-t-elle été bien perçue en interne ? Avez-vous réussi à apaiser les relations entre Naval Group et son actionnaire privé ?
Je suis venu en tant que Naval Group. Et tout le monde s’est rendu compte in fine qu’avant d’être chez Thales, j’ai commencé ma carrière chez Naval Group. C’est vrai que j’ai passé 25 ans chez Thales, je ne vais pas le renier bien au contraire. Je ne suis pas le premier à venir de Thales. Au moment de l’opération Convergence (acquisition par DCN des activités de système navals de Thales en 2007 en contrepartie de son entrée au capital, ndlr), Naval Group a intégré de très nombreuses personnes de chez Thales. Il faut donc se rappeler que nos activités et nos compétences système de combat ont été notamment développées autour de l’activité qui s’appelait Thales Naval France à l’époque. Deuxième point, j’ai rappelé que la relation avec Thales est inhérente à ce qu’est Naval Group : Thales est notre premier fournisseur d’équipements. La performance de Naval Group est totalement liée à la performance des équipements et des sous-systèmes de Thales.
Votre discours a-t-il été compris ?
Je pense que oui dès lors que chacun respecte sa place. Naval Group est un architecte intégrateur et maître d’œuvre d’ensembles de systèmes navals et Thales, dans nos domaines, est un partenaire fournisseur d’équipements, de sous-systèmes, voire de systèmes de combat. Ainsi chacun d’entre nous contribue à la valeur ajoutée. Nous pouvons néanmoins nous retrouver en concurrence contre les solutions de Thales. Quand c’est le cas, Naval Group est en fait très souvent en concurrence avec les chantiers navals qui s’équipent d’équipements de Thales. Nous ne pouvons pas reprocher à un équipementier de fournir des systèmes et, en particulier, nous ne pouvons pas reprocher à un systémier hollandais (Thales Nederland, ndlr) de fournir le chantier naval hollandais, qui s’appelle Damen et qui se trouve être souvent en concurrence de Naval Group.
Comment allez-vous gérer la rivalité entre les systèmes de combat, Setis et Tacticos ?
Notre système de combat Setis équipe les plateformes de Naval Group, Tacticos, la solution proposée par Thales équipe beaucoup de chantiers. Thales est dans une logique de chantier agnostique. Mais Tacticos n’équipe pas les plateformes de Naval Group. Nous avons une solution interne, qui est proposée à l’exportation.
Justement, la dernière grande bagarre aux Émirats Arabes Unis a laissé des traces…
…Naval Group a effectivement gagné des contrats dans cette région avec nos corvettes équipées de notre système de combat Setis qui avait été mis en compétition avec le système Tacticos de Thales.
Les bagarres commerciales ne sont donc pas terminées à l’export.
Thales est inhérent à ce que nous sommes. Il y aura toujours des situations, dans la plupart des cas à l’international, où nous serons en concurrence. Mais il faut que les compétitions, si elles existent, soient « fair ». Au-delà de ces compétitions, nous avons impérativement besoin dans la performance future de nos systèmes de Thales aujourd’hui et demain. Thales est très innovant dans un certain nombre de domaines, notamment dans le digital. Nous pouvons avoir de très belles opportunités avec Thales dans toutes ses composantes. Je pense en particulier à l’ex-Gemalto, qui peut nous apporter des solutions de sécurisation sur nos systèmes de combat, qui peuvent être très intéressantes
L’affaire belgo-néerlandaise a beaucoup tendu les relations entre Naval Group et Thales ? L’affaire est-elle close même s’il reste des tensions entre Thales et ECA, votre principal partenaire dans le programme de chasseurs de mines belgo-néelndais ?
Aujourd’hui, c’est complètement apaisé entre Naval Group et Thales. Pour ce qui concerne ECA, il est notre intégrateur système sur le programme de guerre des mines pour la Belgique et les Pays Bas. La France et la Grande-Bretagne ont choisi une autre solution, celle de Thales. Nous travaillerons avec Thales en France et Thales travaillera avec ECA. ECA est notre partenaire système et, en même temps, le fournisseur de Thales pour des drones ou des systèmes de drones. Donc, il faut aussi trouver des relations apaisées entre les différents acteurs.
Vous êtes un pacificateur…
…Pacificateur certes mais chacun a sa place. Après il y a la relation avec Patrice Caine (PDG de Thales, ndlr), avec qui j’ai travaillé pendant très longtemps. Nous nous apprécions mutuellement et nous sommes capables de nous dire les choses.
Naviris est-il toujours une priorité pour vous ?
Je crois à la coopération franco-italienne dans le naval. J’y ai toujours cru. J’ai fait partie du programme Horizon en tant que jeune ingénieur. J’ai été bercé dans ces programmes de coopération européenne. Avec Naviris, je suis vraiment à l’aise dans mes principes, dans l’envie de faire. Concrètement, Fincantieri et Naval Group ont très vite positionné Naviris sur des « quick wins » (des gains rapides, ndlr). Nous avions la possibilité de mettre en œuvre deux « quick wins », qui permettaient de lancer Naviris pour faire vivre la coopération : la R&D et la modernisation des frégates Horizon (programme Mid-Life Upgrade), qui a fait l’objet d’un contrat d’études. Sur la R&D, je reconnais l’efficacité du modèle Naviris en tant que levier multiplicateur : un + un devient quatre. Si nous sommes d’accord avec Fincantieri pour partager un sujet qui représente une tendance de marché (bateau plus électrique, bateau plus numérique, digital, etc..), les deux entreprises investissent et les deux États doublent la mise. Ce mécanisme est hyper vertueux et incite à partager de la R&D. Je crois énormément à ce mécanisme. Vraiment. J’y mets les watts.
Et pour le background IP ?
Nous ne partageons que la propriété industrielle développée en commun,le foreground, nous ne partageons que l’innovation à venir. Qu’est-ce que ça veut dire ? Naviris est une société qui va permettre de projeter Naval Group et Fincantieri dans l’avenir à travers ce mécanisme de R&D en bénéficiant de l’abondement des États, et du Fonds européen de défense (FED)… Naviris est légitime à aller préparer le produit du futur et répondre à ce projet qui s’appelle EPC (European Patrol Corvette). Naviris peut être l’instrument de fédération de la France et de l’Italie sur une future corvette, qui pourrait être en partie financée par le FED. Un projet européen sur lequel Navantia a aussi embarqué. Nous avons d’ailleurs signé un accord avec le chantier naval espagnol. Et pourquoi pas d’autres pays. Cela va donc au-delà des fameux « Quick win ». Il faut harmoniser les besoins capacitaires des marines. Je crois beaucoup à ce programme, qui pourrait fédérer les chantiers navals européens.
Et sur l’export, avez-vous prévu une harmonisation des offres ?
Il y a un quatrième pilier qui est effectivement l’export : Naval Group et Fincantieri ont décidé que Naviris pourrait porter des offres communes à partir du moment où nous considérons qu’il y a une valeur ajoutée, notamment une valeur ajoutée pour le client. Aujourd’hui, c’est un peu plus difficile parce que l’export est difficile du fait de la crise. Il faut apprendre à bien se connaître, à bien connaître les offres et reconnaître les offres qui peuvent être en synergie et en valeur ajoutée dans une offre commune.
Donc la compétition entre Fincantieri et Naval Group continue aujourd’hui…
…Naviris a vocation à développer des offres communes de Naval Group et de Fincantieri. Mais cela n’empêche pas Naval Group et Fincantieri d’exister évidemment sur le marché export en s’appuyant sur leurs politiques produits. Le jour où il y aura l’EPC, il y aura un produit Naviris, qui sera vendu par cette entité. Mais Naviris ne remplacera pas Naval Group ou Fincantieri.
D’autant que la France et l’Italie n’auront pas forcément les mêmes besoins…
Entre la France et l’Italie, il y a deux marines à vocation océanique internationale. Nous partageons les mêmes compétences. Mais la France gardera ses relations bilatérales au niveau international et Naval Group gardera sa politique export sur un certain nombre de dossiers. Ce qui était très important dans Naviris, c’était de démarrer la coopération sur des sujets qui amenaient des « quick win » pour faire travailler ensemble nos équipes, nos jeunes ingénieurs. La coopération européenne sert aussi à la préparation de l’avenir. On sème l’envie de continuer à faire des projets ensemble.
Pour autant, le projet de mariage entre les Chantiers de l’Atlantique, dont vous êtes actionnaire, et Fincantieri a échoué. Cela change-t-il quelque chose pour Naval Group ?
Cela ne change rien dans les coopérations avec les chantiers de l’Atlantique sur le porte-avions, sur les BRF (Bâtiments ravitailleurs de flotte) que nous faisons avec eux. Les chantiers de l’Atlantique sont un partenaire de Naval Group aujourd’hui et demain et Fincantieri est un partenaire de Naval Group, notamment à travers Naviris.
Le « Yalta » entre les Chantiers de l’Atlantique et Naval Group est-il toujours en vigueur sur les bâtiments de surface ?
Les accords que nous avons avec Chantiers de l’Atlantique tiennent toujours et ont pour objectif, je le rappelle, de préserver l’accès de Naval Group aux capacités industrielles uniques en Europe des chantiers de Saint-Nazaire pour la construction de navires militaires de grande taille garantissant ainsi la préservation des intérêts stratégiques de la France tout en garantissant notre capacité d’exportation. Ceci dit, j’ai une très bonne relation avec Laurent Castaing, le directeur général des Chantiers de l’Atlantique.
Il y a eu des rumeurs de rapprochement entre TKMS et Fincantieri. Estimez-vous qu’il va y avoir une consolidation des chantiers navals européens ?
L’Italie a lancé un programme de sous-marins sur la base des sous-marins allemands U-212 de TKMS, qui est le partenaire industriel de Fincantieri. Le lien entre Fincantieri et TKMS est avant tout programmatique. Mais la question que vous posez également est celle de l’avenir des chantiers navals européens. Y a t-il une place pour une coopération ? Naval Group a toujours exprimé son souhait de participer à des coopérations européennes. Il faut reconnaître qu’il n’y a pas de programme en tant que tel où la France a décidé sur le naval de coopérer avec tel ou tel pays. Les coopérations industrielles dans nos domaines sont forcément programmatiques. La volonté de coopérer est nécessairement politique dans le domaine naval comme dans les autres domaines et Naval Group accompagne cette volonté lorsqu’elle s’exprime
Pourtant, il y a eu un début de consolidation en Allemagne avec le rapprochement entre Lürssen et German Naval Yards…
Les chantiers allemands n’ont pas consolidé leur industrie nationale comme la plupart des autres pays européens. En Allemagne, il y a encore Lurssen, TKMS, German Naval Yards…. Il est à noter que le rapprochement allemand s’opèrerait sur une base programmatique, la frégate MKS 180. Ce programme est l’occasion, de par sa taille, de structurer et de rassembler.
Les retards du Barracuda ont-ils des répercussions sur le programme australien ?
Non. Le programme australien se poursuit normalement. En Australie, nous voulons devenir une entreprise franco-australienne. Nous venons de signer avec le gouvernement australien l’accord pour que 60% de la valeur du contrat des sous-marins soient produit en Australie. L’Australie est d’ailleurs un modèle à part d’internationalisation pour Naval Group, qui emploiera là-bas 1.700 personnes dans dix ans dans un chantier naval exemplaire.
En Australie, vous allez remplacer Jean Michel Billig à la tête du programme Australie. Le courant ne passait-il plus avec les autorités australiennes ?
C’est un programme extrêmement exigeant. Jean Michel Billig le dirigeait déjà depuis plusieurs années et souhaitait changer d’horizon. Il s’occupe aujourd’hui d’une campagne commerciale très importante pour Naval Group. Il profite de toute l’expérience acquise en Australie pour tirer Naval Group vers le haut. Laurent Espinasse, directeur industriel, a pris de façon transitoire le programme Australie, en attendant le ou la directrice du programme Australie, qui va nous rejoindre dans le courant du premier semestre. Nous sommes en phase finale de recrutement.
Sur le volet commercial, vous avez plusieurs prospects importants en Europe…
…C’est vrai que Naval Group est revenu dans le jeu européen ces dernières années notamment grâce à la coopération franco-italienne, via la société commune avec Fincantieri, Naviris. Le programme de chasseurs de mines en Belgique et aux Pays-Bas est également emblématique pour Naval Group. Un programme sur lequel nous avons tenu tous nos jalons en 2020. Nous sommes par ailleurs toujours dans des négociations complexes en Roumanie.
Pourquoi est-ce aussi long en Roumanie ?
C’est un contrat important et la négociation technique et contractuelle prend du temps. Mais nous négocions en Roumanie avec le soutien de l’État français.
Quand pensez-vous aboutir ?
Je ne veux pas donner de date mais j’espère en 2021. Mais c’est une négociation, qui a des hauts et des bas comme toutes les négociations.
Aux Pays-Bas, la compétition a aussi pris du retard…
…Il y a un décalage du programme, de 2021 à 2022 pour la sélection du chantier naval aux Pays-Bas. Cette compétition est la Coupe d’Europe des sous-marins.
On a pourtant l’impression que la décision sera très politique aux Pays-Bas.
La politique est présente mais c’est avant tout une vraie compétition. Il y a un dialogue en cours avec les trois entreprises sélectionnées qui va permettre Pays-Bas de préciser leurs besoins. Ils souhaitent lancer un appel d’offres début 2022. Ce processus permet de générer une compétition et de bien comparer les trois offres, sachant que ces offres avec leur proposition de sous-marin ne sont pas de même nature entre Saab/Kockums, TKMS et nous. C’est pour cela qu’ils veulent bien comprendre ce que proposent les trois compétiteurs.
Veulent-ils toujours des sous-marins océaniques ?
Ils finalisent leur expression de besoins. Ensuite la compétition battra son plein avec un volet très important : la coopération industrielle et la capacité de souveraineté du pays.
Sur quoi la compétition va se jouer en Grèce entre les cinq chantiers en compétition, dont Fincantieri ?
Il y a effectivement beaucoup de compétiteurs. Cela va se jouer sur une question de prix, de partenariats et de capacité. Moi je crois beaucoup en la FDI.
Mais elles sont chères…
…C’est sûr le prix est dimensionnant. C’est pour cela qu’il faut qu’on ait le meilleur prix et le meilleur partenariat industriel pour avoir la meilleure offre. Quand on voit la compacité de la FDI, son intégration, sa capacité, les innovations qu’il y a dans le digital, le radar et le sonar de Thales, cette frégate-là est unique sur son marché. Elle arrivera en 2023 au sein de la marine nationale, et apportera un vrai différenciateur dans le combat Naval moderne.
La Grèce va-t-elle choisir au premier semestre ?
Je pense que oui. Nous sommes vraiment dans une campagne active.
Avez-vous remis votre offre engageante ?
Nous allons la remettre dans les semaines qui viennent. En fait, nous réactualisons à chaque fois en fonction des scénarios, en fonction de la réalité industrielle, du partenariat et de ce que nous ferons là-bas.
Singapour souhaite de nouveaux navires de guerre d’un genre nouveau. Un processus a-t-il été lancé ?
Singapour est surtout un client de Naval Group. Nous y avons installé un centre de recherche technologique et nous avons beaucoup de partenariats technologiques avec Singapour, qui est un pays qui nous fait progresser. C’est vrai que les Singapouriens aiment aller tester de nouveaux concepts, de nouvelles technologies.
En Asie, vous êtes sur plusieurs fronts pour vendre des sous-marins. Outre l’Australie dans la zone indo-Pacifique, vous avez des campagnes très actives aux Philippines, en Indonésie et en Inde. Pourquoi un tel intérêt pour les sous-marins ?
C’est un cycle mais il y a de bonnes raisons pour s’équiper de sous-marins en France comme dans le monde. C’est vraiment un outil de démonstration de force et de puissance. C’est aussi l’outil de la discrétion et d’entrée en premier. Ce sont des missions qui vont effectivement, de la dissuasion réelle – un sous-marin peut dissuader une flotte et peut bloquer un port – à l’apport de renseignement. C’est une composante essentielle des systèmes de force.
Vous avez une implantation en Inde et en Malaisie, qui ont opté pour le Scorpène, ainsi qu’en Australie. Gagner dans deux nouveaux pays en Asie, ce serait le grand chelem pour Naval Group…
…Ce serait effectivement un grand chelem. Les calendriers sont très similaires. Nous avons un très bon produit : nos clients dans la région démontrent déjà la solidité et l’efficacité du Scorpène, qui est tout à fait adapté aux besoins des marines asiatiques. Nous sommes dans la course. Les offres sont en cours ainsi que les dépouillements. Nous sommes reconnus pour nos technologies. Il faut quand même reconnaître que sur tous ces dossiers, le COVID-19 a perturbé les calendriers. Mais nous avons été capables ces derniers mois à la fois d’organiser la présence de nos équipes commerciales et techniques sur place et d’accueillir des délégations, notamment la délégation philippine. Mais je n’ai pas plus de commentaire particulier à faire sur ces compétitions.
L’Inde a-t-elle lancé son appel d’offres en vue de compléter sa flotte de sous-marins ?
En Inde, le troisième sous-marin a été accepté par la marine indienne, qui a exprimé sa satisfaction. Les Indiens utilisent beaucoup les deux premiers sous-marins déjà livrés. Au-delà, ils ont lancé un processus compétitif dans le cadre du programme P75i. Naval Group est dans le jeu. Nous sommes capables, en fonction de leur demande, de répondre à la fois aux besoins actuels et futurs. Nous pouvons poursuivre notre coopération avec notre partenaire MDL (Magazon Dock Limited) que nous continuons d’accompagner. L’Inde témoigne vraiment de la réussite d’un transfert de technologies, le chantier local MDL ayant vraiment pris la main pour construire seul le troisième bateau et les suivants. Nous travaillons également sur l’indianisation des fournisseurs afin de constituer une base industrielle et technologique navale, en liaison avec des chantiers comme MDL ou L&T, afin d’être en meilleure position pour satisfaire aux exigences du « Make in India » et gagner les compétitions en cours ou futures.
Si on n’a pas de doute sur le plan de charge de Cherbourg, on en a pour celui de Lorient. Comment prévoyez-vous de gérer une éventuelle baisse de charge à Lorient si les campagnes export échouaient ?
Le plan de charge du site de Lorient est assuré et dense jusqu’en 2022. Mais structurellement, l’activité de Lorient a toujours été un équilibre entre la France et l’export. Donc, il faut aller chercher de la charge à l’export et conquérir des marchés à l’international. La bonne nouvelle est qu’il existe des marchés potentiels à l’export. C’est ce qui nous permettra de pérenniser et de garder notre compétitivité. Nous avons déjà de l’activité de notre client France pour aujourd’hui et demain avec la FDI. Mais pas seulement. Il y aura d’autres programmes français : nous pouvons penser au programme de guerre des mines du futur (SLAMF). Ce sont des bâtiments d’une taille importante, qui pourraient être en partie réalisés à Lorient. Mais quand nous regardons l’activité de Naval Group au global, l’activité et les perspectives sont bonnes.
Pourriez-vous donner de la charge à Lorient, via les grands programmes nationaux ?
Nous avons effectivement un travail de rééquilibrage industriel, c’est-à-dire de faire en sorte de donner plus de visibilité à nos sites sur le long terme. Comment des sites qui pourraient être en sous-charge peuvent-ils être mieux associés aussi à nos « road map » industrielles quels que soient les programmes ? Nous allons construire deux grands programmes : porte-avions de nouvelle génération, sous-marin troisième génération (SNLE 3G). Et comment Naval Group peut-il fonctionner en entreprise et non pas uniquement en site ? C’est un sujet de transformation pour Naval Group.
Quand on regarde les deux campagnes export les plus matures en Grèce et en Roumanie dans le domaine des navires de surface, les bateaux vont être réalisés localement…
…C’est vrai c’est plutôt chez eux mais en Grèce, il y a au moins un navire, qui sera fait au sein de Naval Group. Lorient est un chantier qui a beaucoup gagné en compétitivité et en efficacité qui peut aller vers du cycle court. Nos clients à l’international peuvent être intéressés d’avoir des bateaux rapidement.
Pourriez-vous rapatrier la charge gagnée au sein de Kership, votre coentreprise avec Piriou ?
Les contrats gagnés par Kership permettent tout d’abord de charger les chantiers de Concarneau et de Lanester qui ont leur propre problématique de charge.