Archive pour le Tag 'd’administration'

La présence de salariés dans les conseils d’administration bénéfique aux entreprises

La  présence de salariés dans les conseils d’administration bénéfique aux entreprises

 

L’économiste Patricia Crifo observe, dans une tribune au « Monde », que les recherches démontrent que l’accroissement de la part des salariés dans la gouvernance des entreprises augmente leur capacité à innover et leur productivité.(extrait)

 

Tribune. 

 

Qui doit gouverner les entreprises, autrement dit orienter et contrôler l’action de leurs dirigeants ? Des représentants des actionnaires ? Des administrateurs indépendants, sélectionnés pour leurs compétences ? Des représentants des salariés ? Sur ce thème, l’opposition est tranchée entre les pays d’Europe continentale, qui pratiquent depuis longtemps la « codétermination » avec, en moyenne, 30 % de représentants des salariés au sein des conseils d’administration, et les pays inspirés du modèle anglo-saxon où les actionnaires gardent le monopole du pouvoir.

Les entreprises françaises, traditionnellement peu ouvertes à une participation des salariés à la gouvernance, dans un contexte de relations conflictuelles entre patronat et syndicats, ont cependant évolué ces dernières années. Depuis les lois Sapin (2013), Rebsamen (2015) et Pacte (2019), une présence minimale des salariés s’est imposée dans les conseils où ils détiennent désormais entre 10 et 15 % des sièges, leur nombre continuant lentement à croître.

Article réservé à nos abonnés Lire aussi  Responsabilité sociale et environnementale : repenser le modèle de l’entreprise pour s’adapter aux nouveaux enjeux

Que faut-il en attendre ? Que faut-il au contraire en craindre ? Les recherches menées en Allemagne où, depuis longtemps, de 30 à 50 % des administrateurs sont des salariés, permettent de cadrer le débat. Premier constat : les actionnaires n’aiment pas trop partager leur pouvoir. Des études ont montré que, lorsque les salariés ont plus de 30 % des sièges, les investisseurs perçoivent défavorablement cette présence, ce qui induit très concrètement une diminution de la valeur et de la rentabilité boursière des firmes. (« Does Good Corporate Governance Include Employee Representation? Evidence from German Corporate Boards », Larry Fauver et Michaël Fuerst, Journal of Financial Economics, 2006).

Les compétences des salariés

Pourtant − et c’est le second constat − aucune étude n’a réussi à mettre en évidence qu’une gouvernance incluant un nombre significatif de salariés avait un effet négatif quelconque sur le fonctionnement des entreprises. Les risques de blocage au sein des conseils, pointés par les opposants à la codétermination, sont assez facilement contrés. En moyenne, aucune augmentation de la masse salariale n’est relevée. Les performances boursières chutent mais les performances réelles des firmes ne baissent pas.

Plusieurs recherches convergentes montrent même, que, contrairement aux craintes des investisseurs, la présence significative de salariés dans les conseils d’administration a en moyenne des effets positifs, en particulier sur la productivité du travail et le nombre de brevets déposés (« Codetermination, Efficiency and Productivity », Felix Fitzroy et Kornelius Kraft, British Journal of Industrial Organization, 2005 ; « Codetermination and innovation », Kornelius Kraft, Jörg Stank et Ralf Dewenter, Cambridge Journal of Economics, 2011).

«Le capital humain : la valeur à prendre en compte dans les conseils d’administration ».

«Le capital humain : la valeur à prendre en compte dans les conseils d’administration ».

 

 

La tribune du Club ESG de l’IFA

 IFA: Le Club ESG de l’Institut français des administrateurs, IFA.

 

Tribune

 

 

Depuis le début de la pandémie, les entreprises se sont focalisées sur le télétravail — en réalité du travail forcé à distance avec des conditions souvent dégradées — et sur le renforcement des dispositifs de protection de la santé des collaborateurs. Le leadership a évolué vers plus de proximité individuelle et d’empathie, et il a fallu par la confiance maintenir la motivation des collaborateurs. Le dialogue social a connu une intensité exceptionnelle. Les conseils d’administration se sont impliqués aux côtés des dirigeants avec une fréquence inhabituelle afin de suivre l’évolution de la situation et de s’assurer qu’y étaient apportées les meilleures réponses.

Il s’agit toutefois d’être conscient aujourd’hui, un an après le début du premier confinement, qu’au-delà de la réponse à l’urgence sanitaire l’entreprise reste confrontée à tous les défis « d’avant » qui vont impacter le corps social sur la durée : adaptations à des transformations durables des modèles d’affaires face aux priorités environnementales, évolution des technologies, digitalisation accrue, besoins de compétences nouvelles…

Les administrateurs savent qu’ils vont devoir s’emparer encore davantage de la façon dont l’entreprise met en œuvre sa responsabilité sociale d’employeur. Leur réflexion sur le socle d’informations et d’indicateurs nécessaires à l’exercice de leur responsabilité s’impose. Ils devront s’assurer que les sujets traités sont mis en cohérence avec la raison d’être de l’entreprise et les enjeux sociaux et environnementaux, et que les pratiques managériales permettent de maintenir la confiance et l’engagement des collaborateurs.

Pierre angulaire. Fort de ce constat, le club ESG de l’Institut français des administrateurs (IFA), conforté par une vingtaine d’entretiens avec des personnalités du monde de l’entreprise, a tiré trois enseignements majeurs :

D’une part, la prise en compte du capital humain doit rester, même après la crise, une pierre angulaire des travaux du conseil. Ce dernier doit avoir une appréciation, bien documentée, de ce qui constitue une part essentielle de la richesse de l’entreprise. Cela va au-delà de l’exposé annuel des bilans sociaux réglementaires, des ratios d’équité, de l’index Pénicaud, des nouveaux objectifs de féminisation des équipes dirigeantes… La donnée brute ne suffit pas pour disposer d’une analyse fine et complète du capital humain.

« Personne ne doute plus que performance durable et engagement des collaborateurs ne soient liés »

D’autre part, la capacité de fonctionner en temps de pandémie ne doit pas dédouaner l’entreprise d’une vision prospective de la protection nécessaire des salariés et de l’adaptation de leurs compétences qui intègre la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Cela passe par l’examen des ambitions réelles des plans de formation, des dispositifs de gestion des carrières, de la capacité de l’entreprise à attirer et à diversifier les talents. La fréquence et la qualité du dialogue social jouent un rôle clé dans la préparation de l’avenir, mais il ne s’agit pas uniquement de l’inventaire du nombre d’accords signés. Les conseils d’administration doivent être attentifs à la qualité du dialogue social dans l’entreprise et aux signaux faibles de détérioration du climat social.

Réactivité. Enfin, la crise a souligné que la réactivité de l’entreprise dépendait de l’engagement des salariés qui repose sur le lien de confiance, de proximité et d’adhésion entre les managers et leurs équipes. Cela passe par la mise en valeur de bonnes pratiques managériales : courage, capacité d’entraîner l’adhésion des équipes, aptitude au dialogue de proximité. Ces capacités se sont inégalement manifestées pendant la crise et les conseils doivent en tirer les conséquences quant au choix des critères d’évaluation des dirigeants, de l’appréciation des comportements et des rôles de chacun, de l’organisation du travail.

L’accélération des prises de conscience provoquée par la crise sanitaire invite les conseils d’administration à inscrire en tête de leur agenda ce qui les a mobilisés depuis le début de cette crise : la protection et la mise en valeur du capital humain de l’entreprise.

Les ordres du jour des conseils d’administration laissent trop peu de place à la responsabilité sociale de l’employeur, qui ne relève pas des seuls choix des dirigeants exécutifs. Pourtant, personne ne doute plus que performance durable et engagement des collaborateurs ne soient liés. Une stratégie qui ne prendrait pas en compte la dimension humaine et sociale de l’entreprise serait de court terme et risquée. La performance et la résilience de l’entreprise exigent de protéger cet actif clé que forment les collaborateurs et de lui donner à chaque étape les moyens d’adaptation nécessaires pour contribuer au succès de l’entreprise. Pour cela, les administrateurs et administratrices devraient veiller à recevoir les informations nécessaires pour que le capital humain trouve toute sa place dans les débats des conseils d’administration.

Le Club ESG de l’Institut français des administrateurs, IFA.

L’ENA : école d’administration, d’oligarques ou de business

L’ENA : école d’administration, d’oligarques ou de business

 

La question centrale qui se pose  pour avec l’ENA  n’est pas seulement le problème des conditions d’entrée et de sortie mais de sa réelle utilité. En effet au départ, l’ENA a été créée après la guerre pour former et unifier le profil des grands administrateurs publics. Or progressivement ,cette école a évolué pour former aussi des oligarques du monde politique. La plupart des partis ont en effet à la tête d’anciens élèves de l’ENA à gauche comme à droite. Certains ont même été présidents de la république. Dans l’histoire de la république, ce ne sont sans doute pas ces responsables qui auront marqué le plus d’histoires. L’autre dérive de l’ENA, c’est de former également de futurs businessman ou prétendu comme tels. Il faut noter que parmi les énarques figurent des managers particulièrement efficaces mais aussi de piètres dirigeants qui ont tué certaines grandes entreprises voir certains secteurs économiques. Dans une formation de deux ans, on ne peut évidemment couvrir l’ensemble du champ des connaissances concernant la gestion de l’administration, le business ou la politique. Du coup, la formation est assez superficielle. Elle aborde à peu près tous les sujets mais sans en approfondir aucun. Surtout,  elle donne des connaissances théoriques qui ne s’appuient sur aucune expérience concrète, sur aucune réalité sociale, technique, économique ou environnementale. C’est le même reproche qu’on pourrait faire à la multitude d’instituts d’études politiques qui préparent d’ailleurs à l’ENA. Nombre des élèves de ces instituts noyautent  d’ailleurs le parti de la république en marche. Des anciens élèves tous formatés de la même manière répétant  les idées à la mode, les idéologies approximatives, voir les pires âneries.  Le problème de tous ces anciens élèves c’est  qu’ils ont constitué une sorte de caste dont les membres se reproduisent parce qu’ils s’occupent  maintenant l’essentiel des fonctions dans la politique, dans l’administration et dans le business. On recrute un énarque dans le privé en raison de son carnet d’adresses parce qu’il pourra facilement communiquer avec l’administration ou encore avec les finances et réciproquement. Globalement ces écoles sont à la fois inefficace sur le plan public si l’on en juge par les résultats du pays et non démocratique puisque réservée aux fils de l’élite (60 à 70 %).

 

 

L’ENA : école d’administration, d’oligarques ou de business

L’ENA : école d’administration, d’oligarques ou de business

 

La question centrale qui se pour avec l’ENA  n’est pas seulement le problème des conditions d’entrée et de sortie mais de sa réelle utilité. En effet au départ, l’ENA a été créée après la guerre pour former et unifier le profil des grands administrateurs publics. Or progressivement cette école a évolué pour former aussi des oligarques du monde politique. La plupart des partis ont en effet à la tête d’anciens élèves de l’ENA à gauche comme à droite. Certains ont même été présidents de la république. Dans l’histoire de la république ce ne sont sans doute pas ces responsables qui auront marqué le plus d’histoires. L’autre dérive de l’ENA c’est de former également de futurs businessman ou prétendu comme tels. Il faut noter que parmi les énarques figurent des managers particulièrement efficaces mais aussi de piètres dirigeants qui ont tué certaines grandes entreprises voir certains secteurs économiques. Dans une formation de deux ans on ne peut évidemment couvrir l’ensemble du champ des connaissances concernant la gestion de l’administration, le business ou la politique. Du coup la formation est assez superficielle. Elle aborde à peu près tous les sujets mais sans en approfondir aucun. Surtout,  elle donne des connaissances théoriques qui ne s’appuient sur aucune expérience concrète, sur aucune réalité sociale, technique, économique ou environnementale. C’est le même reproche qu’on pourrait faire à la multitude d’instituts d’études politiques qui préparent d’ailleurs à l’ENA. Nombre des élèves de ces instituts noyautent  d’ailleurs le parti de la république en marche. Des anciens élèves tous formatés de la même manière répétant  les idées à la mode, les idéologies approximatives, voir les pires âneries.  Le problème de tous ses anciens élèves c’est  qu’ils ont constitué une sorte de caste dont les membres se reproduisent parce qu’ils s’occupent  maintenant l’essentiel des fonctions dans la politique, dans l’administration et dans le business. On recrute un énarque dans le privé en raison de son carnet d’adresses parce qu’il pourra facilement communiquer avec l’administration ou encore avec les finances et réciproquement. Globalement ces écoles sont à la fois inefficace sur le plan public si l’on en juge par les résultats du pays et non démocratique puisque réservée aux fils de l’élite (60 à 70 %.)




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