Archive pour le Tag 'contre'

Terrorisme islamique : première attaque contre la nouvelle Syrie

Terrorisme islamique : première attaque contre la nouvelle Syrie

L’ancien chef rebelle Ahmed al-Charaa , nouveau dirigeant de la Syrie, ancien rebelle lui-même est autrefois affilié à Al Qaïda , est victime de la première attaque islamiste. Preuve sans doute que la situation du pays reste assez tendue et complexe.

Ahmed al-Charaa , dont l’organisation Hayat Tahrir al-Cham (HTC) était autrefois affiliée à Al-Qaïda, dirige le pays depuis que les forces de l’opposition ont déferlé sur Damas le 8 décembre, à la suite d’une offensive surprise qui a duré moins de deux semaines.

Or le groupe État islamique (EI) a revendiqué jeudi 28 mai sa première attaque contre les forces des nouvelles autorités syriennes depuis la chute du président Bachar al Assad. Il s’agit de la première attaque revendiquée par l’EI contre le nouveau gouvernement syrien. L’Observatoire syrien des droits de l’Homme (OSDH) a affirmé qu’une personne avait été tuée et trois membres de la 70e division de l’armée syrienne blessés lorsque leur patrouille a été touchée par une mine terrestre déclenchée à distance mercredi.

Foot Ligue 1: 3-1 pour le PSG contre Auxerre et le titre

Foot Ligue 1: 3-1 pour le PSG contre Auxerre et le titre

Le PG termine sur une victoire contre Auxerre et en profite pour honorer son titre de champion de France en attendant les finales d’une part de la coupe de France contre Reims et surtout de la finale de la coupe des champions européens contre l’Inter de Milan.

Sondage Ecologie: 80 % des Français contre les écologistes gauchistes radicaux

Sondage Ecologie:80 % des Français contre les écologistes gauchistes radicaux

La sanction risque d’être terrible à l’occasion des prochaines élections pour les gauchistes d’Europe écologie les Verts (EELV) dont le discours radical et gauchiste est en contradiction complète avec l’opinion. Des écolos d’ailleurs plus intéressés par l’agitation politique que par la défense de l’environnement.

Un sondage Odoxa relayé par le JDD révèle que 8 Français sur 10 condamnent les écologistes gauchistes radicaux , soutiennent les grands projets d’infrastructures et rejettent massivement les actions des militants écologistes radicaux, jugés violents voire déconnectés.

Même chez les sympathisants écologistes, 79 % soutiennent ces projets. À la gauche radicale (LFI, PC, NPA), ils sont encore 72 % à y être favorables, en décalage avec la position officielle de leurs partis. La contestation, perçue comme imposée depuis l’extérieur, agace : 73 % des Français estiment que l’on ne prend pas assez en compte l’avis des habitants concernés, tandis que 59 % considèrent que les militants hostiles sont déjà suffisamment, voire trop écoutés.

Sur le fond, 57 % des Français désapprouvent les luttes contre ces projets. Les oppositions aux lignes ferroviaires (68 % de désapprobation), aux parcs photovoltaïques (67 %), au nucléaire (65 %), ou encore aux mégabassines (61 %) sont massivement rejetées. Même chez les sympathisants écologistes, une majorité se désolidarise de ces blocages, y compris sur le nucléaire (43 % de réprobation).

D’autres types d’actions ne récoltent pas plus l’adhésion de la pollution. Ainsi, les ZAD agacent 61 % des Français et les blocages d’aéroports 71 %. Pour 85 % des sondés, les sabotages sont par ailleurs jugés inacceptables. Résultat : 65 % des Français estiment que ces activistes sont « dangereux », 64 % les qualifient de « violents » et 60 % les jugent « déconnectés des réalités ».

Sondage Ecologie: 80 % des Français contre les écologistes gauchistes radicaux

Sondage Ecologie:80 % des Français contre les écologistes gauchistes radicaux

La sanction risque d’être terrible à l’occasion des prochaines élections pour les gauchistes d’Europe écologie les Verts (EELV) dont le discours radical et gauchiste est en contradiction complète avec l’opinion. Des écolos d’ailleurs plus intéressés par l’agitation politique que par la défense de l’environnement.

Un sondage Odoxa relayé par le JDD révèle que 8 Français sur 10 condamnent les écologistes gauchistes radicaux , soutiennent les grands projets d’infrastructures et rejettent massivement les actions des militants écologistes radicaux, jugés violents voire déconnectés.

Même chez les sympathisants écologistes, 79 % soutiennent ces projets. À la gauche radicale (LFI, PC, NPA), ils sont encore 72 % à y être favorables, en décalage avec la position officielle de leurs partis. La contestation, perçue comme imposée depuis l’extérieur, agace : 73 % des Français estiment que l’on ne prend pas assez en compte l’avis des habitants concernés, tandis que 59 % considèrent que les militants hostiles sont déjà suffisamment, voire trop écoutés.

Sur le fond, 57 % des Français désapprouvent les luttes contre ces projets. Les oppositions aux lignes ferroviaires (68 % de désapprobation), aux parcs photovoltaïques (67 %), au nucléaire (65 %), ou encore aux mégabassines (61 %) sont massivement rejetées. Même chez les sympathisants écologistes, une majorité se désolidarise de ces blocages, y compris sur le nucléaire (43 % de réprobation).

D’autres types d’actions ne récoltent pas plus l’adhésion de la pollution. Ainsi, les ZAD agacent 61 % des Français et les blocages d’aéroports 71 %. Pour 85 % des sondés, les sabotages sont par ailleurs jugés inacceptables. Résultat : 65 % des Français estiment que ces activistes sont « dangereux », 64 % les qualifient de « violents » et 60 % les jugent « déconnectés des réalités ».

Nouvelles sanctions européennes contre la Russie

Nouvelles sanctions européennes contre la Russie

Le ministre des affaires étrangères français Jean-Noël Barrot a déclaré jeudi à l’AFP que les Européens préparaient une nouvelle série de sanctions contre la Russie, qu’ils souhaitent coordonner avec les Etats-Unis, en cas de refus continu de Moscou de tout cessez-le-feu en Ukraine.

Selon le ministre, le président russe, Vladimir Poutine, est le «seul obstacle» à la paix en Ukraine, a-t-il également précisé, en soulignant que Kiev avait «tenu sa part du marché».

Après avoir rencontré dans la matinée le secrétaire d’État américain Marco Rubio, Barrot a salué une discussion «sans filtre», actant la «convergence» des objectifs entre Européens et Américains. «Nous avons eu un échange sans filtre qui nous a permis de nous coordonner étroitement, mais aussi d’acter la convergence de nos objectifs sur les crises régionales et internationales, puisque nous voulons agir de concert», a-t-il poursuivi.

La CGT contre le travail même volontaire du 1er mai

La CGT contre le travail même volontaire du 1er mai

La question se pose de savoir si les français pourront acheter du pain ou du muguet le 1er mai Des sénateurs centristes, qui ont déposé une proposition de loi sur le sujet, la réponse est oui. La CGT, qui défend bec et ongles ce jour férié, s’y refuse. «Pas question !, a martelé Sophie Binet, la secrétaire générale cégétiste sur LCI (voir ci-dessous). Il y a 364 autres jours pour ouvrir. Le 1er mai, les patrons peuvent travailler s’ils le souhaitent, mais, pour les travailleurs, c’est férié et chômé. C’est un conquis de la lutte».

Politique : Plan de paix Ukraine: Trump allié de Poutine contre Zelinsky

Politique : Plan de paix Ukraine: Trump allié de Poutine contre Zelinsky

Pour Trump, Zelinsky accepter le plan favorable à la Russie au motif principal qu’elle pourrait perdre encore davantage de son territoire et même la totalité. Un argument américain qui évidemment légitime l’invasion de l’Ukraine par Poutine. Un raisonnement inique qui prouve la complicité totale de Trump avec Poutine.

Le plan Trump laisse donc les causes de la guerre de côté, et exerce ses pressions presque uniquement sur la partie ukrainienne. « La Russie est prête à conclure un accord. Nous devons conclure un accord avec Zelensky. Je pensais qu’il serait plus facile de traiter avec Zelensky, mais c’est plus difficile », a déclaré Trump mercredi soir dans le Bureau ovale.

Notons quand même que jeudi matin, le président américain a cependant exprimé de façon inhabituelle son mécontentement envers la Russie après ses bombardements meurtriers de la nuit contre la capitale ukrainienne. « Je ne suis pas content des frappes russes sur Kyiv. Ce n’était pas nécessaire…

Plan de paix Ukraine: Trump allié de Poutine contre Zelinsky

Plan de paix Ukraine: Trump allié de Poutine contre Zelinsky

Pour Trump, Zelinsky accepter le plan favorable à la Russie au motif principal qu’elle pourrait perdre encore davantage de son territoire et même la totalité. Un argument américain qui évidemment légitime l’invasion de l’Ukraine par Poutine. Un raisonnement inique qui prouve la complicité totale de Trump avec Poutine.

Le plan Trump laisse donc les causes de la guerre de côté, et exerce ses pressions presque uniquement sur la partie ukrainienne. « La Russie est prête à conclure un accord. Nous devons conclure un accord avec Zelensky. Je pensais qu’il serait plus facile de traiter avec Zelensky, mais c’est plus difficile », a déclaré Trump mercredi soir dans le Bureau ovale.

Notons quand même que jeudi matin, le président américain a cependant exprimé de façon inhabituelle son mécontentement envers la Russie après ses bombardements meurtriers de la nuit contre la capitale ukrainienne. « Je ne suis pas content des frappes russes sur Kyiv. Ce n’était pas nécessaire…

Ukraine : nouvelle attaque de Trump contre Zelensky

Ukraine : nouvelle attaque de Trump contre Zelensky

Nouvelle attaque verbale de Trtump contre le président ukrainien qui confirme ainsi la complicité du président américain avec Poutine.

D’après la Maison-Blanche, « le président américain veut la paix. (…) Mais il faut que les deux belligérants soient volontaires. Malheureusement le président Zelensky semble prendre la mauvaise direction » notamment à propos de la Crimée.

«Il peut avoir la paix ou il peut se battre encore trois ans avant de perdre tout le pays», a déclaré le président américain à propos de son homologue ukrainien. «Nous sommes très proches d’un accord mais cet homme qui n’a pas les cartes en main doit maintenant conclure».

Donald Trump a dit mercredi penser avoir un «accord avec la Russie» pour mettre fin à la guerre en Ukraine, déclarant qu’il fallait désormais obtenir un feu vert du président ukrainien Volodymyr. «Je pense avoir un accord avec la Russie» a déclaré le président américain. «Nous devons parvenir à un accord avec Zelensky (…) mais cela a été jusqu’à présent plus difficile», a-t-il ajouté devant la presse à la Maison Blanche.

En réaction, Volodymyr Zelensky a publié une déclaration de l’administration Trump de 2018 s’opposant à l’annexion de la Crimée par Moscou. Sur Telegram, le président ukrainien a publié un lien vers cette déclaration du 25 juillet 2018 signé par Mike Pompeo, alors chef de la diplomatie américaine, qui stipulait notamment que «les Etats-Unis rejettent la tentative d’annexion de la Crimée par la Russie».

Société-Comment lutter contre l’incompétence managériale

Comment lutter contre l’incompétence managériale

Devoir travailler pour (ou être dirigé par) des incompétents, c’est le cauchemar de nombreux salariés ! Ça n’arrive pas qu’aux autres. Et quand cette incompétence se propage dans toute l’organisation, on bascule dans la kakistocratie. S’il n’existe pas de solution magique pour en sortir, des actions concrètes sont possibles pour la prévenir ou en limiter les effets. La kakistocratie au travail ? C’est la direction par des incompétents ! Et si toutes les organisations ne sont pas des kakistocraties (heureusement !), la kakistocratie se retrouve dans tous les secteurs d’activités. Spontanément, elle est souvent associée aux grosses structures, à l’administration, au secteur public. En réalité, la taille ne joue aucun rôle et on retrouve aussi des personnes incompétentes à la tête de PME, d’ETI et même de start-up. C’est dire que tout le monde peut être, un jour ou l’autre, concerné. Or la kakistocratie nous interpelle vivement, car elle constitue l’inverse exact de ce qui nous est enseigné dès le plus jeune âge, cette idée selon laquelle « il faut être compétent pour réussir » !

par Isabelle Barth
Secrétaire générale, The Conversation France, Université de Strasbourg dans The Conversation

Mon enquête sur le sujet montre que cette situation produit de nombreux effets, tous négatifs. Parmi ceux cités, citons la perte de performance, la dégradation de l’image de l’entreprise, l’absentéisme, un climat délétère, voire de la souffrance au travail…

Or, voir des incompétents recrutés, puis obtenir des promotions, pallier l’incompétence de son manager au prix de son temps et de son énergie, comprendre qu’un dirigeant notoirement incompétent restera en poste pour de nombreuses années, constituent des pertes de repères et produisent de la souffrance. Comment sortir de cette situation ?

Face à une kakistocratie, de nombreuses personnes adoptent le comportement qui leur semble le plus adapté de leur point de vue : le désengagement. Cela peut prendre différentes formes, allant de la démission à l’absence. Sans oublier le « quiet quitting » qui consiste à faire le minimum demandé. Certains individus vont plus loin, jusqu’à dénoncer la situation, mais être un lanceur d’alerte est loin d’être simple ! D’autres encore adoptent la posture consistant à affronter la question de l’incompétence. Comment ?

Il faut tout d’abord distinguer l’incompétence métier de l’incompétence managériale. La première concerne les hard skills. Si elle est bien repérée, une formation ad hoc permet d’y remédier assez rapidement en général. L’incompétence managériale est plus complexe à gérer. D’abord, parce qu’elle est moins facile à objectiver et souvent diffuse dans l’organisation. En outre, ce type d’incompétence concerne… les dirigeants, ce qui rend plus difficile sa remise en cause. Pourtant, des actions concrètes et mobilisables pour éviter la propagation de ces insuffisances professionnelles sont possibles.

Commençons par les méthodes les plus évidentes pour éviter que l’incompétence prenne sa place dans l’organisation et se développe au point de devenir une kakistocratie, et ce, dès le recrutement. Les concours qui confondent bagage de connaissances et passeport de compétences doivent être proscrits à tout prix. On le sait, une tête peut être bien remplie et bien faite, mais complètement à côté des attentes inhérentes au poste.

De même, il ne faut pas confondre les compétences d’expertise et de management. Pas plus que le meilleur joueur de football ne fait, le plus souvent, un bon entraîneur, le meilleur vendeur ne sera pas mécaniquement un bon chef des ventes. Ni le meilleur ouvrier un bon chef d’atelier… Éviter ce biais assez courant suppose de ne pas faire du management la seule voie de promotion. Car cette attitude amène des personnes à accepter un poste de manager pour des raisons aussi mauvaises que compréhensibles (l’augmentation de salaire, les avantages, la capacité à prendre des décisions, le pouvoir de faire…).

La lutte contre toutes les formes de clanisme a aussi un rôle central à jouer, au moment du recrutement ou d’une promotion. Le critère pour l’un ou l’autre doit être les compétences du candidat, et non un lien familial, ou une proximité de formation – un candidat n’est pas bon parce qu’il a fait les mêmes études. Le fameux syndrome du « fils du patron » et toutes les formes de corporatisme doivent être combattus avec une volonté affirmée.

La lutte contre l’incompétence passe aussi par des actions de formation, à commencer par l’évaluation de la vraie compétence. Trop souvent apparences et compétences sont confondues, attribuant des qualités et un potentiel à des personnes sûres d’elles et sachant se mettre en avant. Prendre conscience de ces biais cognitifs pour mieux les combattre est une nécessité.

De même, une formation au management responsable a un rôle majeur. Dans cette optique, un salarié compétent apte à progresser dans l’entreprise ne doit pas être appréhendé comme un futur concurrent, auquel il convient de barrer la route. Au contraire, un bon manager sait faire grandir ses équipes et accepter que certains deviennent meilleurs que lui !

Par ailleurs, l’action contre la kakistocratie ne peut pas faire l’économie d’une réflexion sur l’organisation et sur les usages. Quatre voies principales sont à privilégier.

Mieux vaut privilégier les compétences internes que de recourir à des consultants externes. Chaque fois qu’une entreprise fait appel à des expertises extérieures (qui peuvent avoir leur utilité), elle envoie aussi un signal négatif à ses équipes qui ne chercheront plus à monter en compétences.

Une seconde voie à privilégier consiste à ralentir sur les changements d’organisation, la mobilité des personnes. Trop fréquentes, ces réorganisations permanentes ou presque font perdre toute possibilité de capitaliser sur ses compétences. La compétence a toujours un « coût d’entrée » et le retour sur investissement de cette acquisition n’est jamais instantané.

Il importe aussi de donner des marges de manœuvre aux personnes, sans les contraindre à suivre des scripts et des procédures rigides. Les premiers et les seconds ont pour effet de faire perdre toute initiative.

Enfin, être vigilant sur les routines qui s’installent et qui sont le nid des « compétences spécialisées » est essentiel. Il faut avoir en tête qu’il existe un moment critique dans le parcours des individus. Le moment où la remise en cause d’un diagnostic ou d’une marche à suivre n’est plus possible, car le salarié est persuadé de son hypercompétence, est critique.

Faire de l’incompétence un atout ! Un oxymore ? Non, mais il faut accepter de passer par plusieurs étapes. Ainsi, l’incompétence est à la fois une obsession managériale et un impensé. L’incompétence n’est vue que comme le contraire de la compétence. Dans la réalité, les choses sont plus complexes : la compétence et l’incompétence sont indéniablement liées.

Il faut rappeler quelques définitions. L’incompétence (comme la compétence) n’existe qu’en « action » et elle se définit par l’adéquation avec un poste, une fonction, une mission à un moment donné dans un contexte donné. On peut être un manager évalué très compétent dans une entreprise et ne plus l’être dans une autre.

On n’est jamais compétent ou incompétent « en soi ». Ce point est très important : trop souvent, l’incompétence dans un poste débouche sur un diagnostic d’incompétence d’une personne en général.

Nous sommes tous des incompétents

Accepter (en commençant par soi) qu’on soit tous incompétents en quelque chose ou pour quelqu’un. Ce qui amène à :

avoir une posture d’apprentissage permanent, aussi bien pour les hard skills que pour les soft skills ;

accepter de se faire aider, aller vers les autres (et pas seulement les sachants) et sortir de son silo professionnel pour apprendre ;

voir dans ses collaborateurs (et éventuellement son manager) un potentiel qui peut évoluer ;

accepter les erreurs et les voir comme des occasions d’apprendre (à condition qu’elles ne se répètent pas à l’identique), de façon à permettre des initiatives qui ne voient le jour qu’avec la confiance en soi. C’est d’ailleurs une des compétences managériales les plus importantes : savoir instaurer la « sécurité psychologique ». Il s’agit de remettre les personnes dans leur zone de compétences et de leur faire confiance.

Une ouverture plus disruptive est de regarder faire ceux et celles qu’on a enfermés dans leur statut d’incompétents, car leurs « bricolages » (au sens de Lévi-Strauss) peuvent être des sources d’inspiration. Ils proposent d’autres chemins, d’autres façons de faire qui peuvent être inspirantes, et performantes !

L’incompétence, pensée, acceptée, peut alors devenir une source d’innovation et de créativité. Sortir de la kakistocratie passe donc par le management de l’incompétence. Pour cela, il faut l’apprivoiser afin qu’elle ne reste pas une obsession ni, encore moins, une condamnation.

Comment lutter contre l’incompétence managériale

Comment lutter contre l’incompétence managériale

Devoir travailler pour (ou être dirigé par) des incompétents, c’est le cauchemar de nombreux salariés ! Ça n’arrive pas qu’aux autres. Et quand cette incompétence se propage dans toute l’organisation, on bascule dans la kakistocratie. S’il n’existe pas de solution magique pour en sortir, des actions concrètes sont possibles pour la prévenir ou en limiter les effets. La kakistocratie au travail ? C’est la direction par des incompétents ! Et si toutes les organisations ne sont pas des kakistocraties (heureusement !), la kakistocratie se retrouve dans tous les secteurs d’activités. Spontanément, elle est souvent associée aux grosses structures, à l’administration, au secteur public. En réalité, la taille ne joue aucun rôle et on retrouve aussi des personnes incompétentes à la tête de PME, d’ETI et même de start-up. C’est dire que tout le monde peut être, un jour ou l’autre, concerné. Or la kakistocratie nous interpelle vivement, car elle constitue l’inverse exact de ce qui nous est enseigné dès le plus jeune âge, cette idée selon laquelle « il faut être compétent pour réussir » !

par Isabelle Barth
Secrétaire général, The Conversation France, Université de Strasbourg dans The Conversation

Mon enquête sur le sujet montre que cette situation produit de nombreux effets, tous négatifs. Parmi ceux cités, citons la perte de performance, la dégradation de l’image de l’entreprise, l’absentéisme, un climat délétère, voire de la souffrance au travail…

Or, voir des incompétents recrutés, puis obtenir des promotions, pallier l’incompétence de son manager au prix de son temps et de son énergie, comprendre qu’un dirigeant notoirement incompétent restera en poste pour de nombreuses années, constituent des pertes de repères et produisent de la souffrance. Comment sortir de cette situation ?

Face à une kakistocratie, de nombreuses personnes adoptent le comportement qui leur semble le plus adapté de leur point de vue : le désengagement. Cela peut prendre différentes formes, allant de la démission à l’absence. Sans oublier le « quiet quitting » qui consiste à faire le minimum demandé. Certains individus vont plus loin, jusqu’à dénoncer la situation, mais être un lanceur d’alerte est loin d’être simple ! D’autres encore adoptent la posture consistant à affronter la question de l’incompétence. Comment ?

Il faut tout d’abord distinguer l’incompétence métier de l’incompétence managériale. La première concerne les hard skills. Si elle est bien repérée, une formation ad hoc permet d’y remédier assez rapidement en général. L’incompétence managériale est plus complexe à gérer. D’abord, parce qu’elle est moins facile à objectiver et souvent diffuse dans l’organisation. En outre, ce type d’incompétence concerne… les dirigeants, ce qui rend plus difficile sa remise en cause. Pourtant, des actions concrètes et mobilisables pour éviter la propagation de ces insuffisances professionnelles sont possibles.

Commençons par les méthodes les plus évidentes pour éviter que l’incompétence prenne sa place dans l’organisation et se développe au point de devenir une kakistocratie, et ce, dès le recrutement. Les concours qui confondent bagage de connaissances et passeport de compétences doivent être proscrits à tout prix. On le sait, une tête peut être bien remplie et bien faite, mais complètement à côté des attentes inhérentes au poste.

De même, il ne faut pas confondre les compétences d’expertise et de management. Pas plus que le meilleur joueur de football ne fait, le plus souvent, un bon entraîneur, le meilleur vendeur ne sera pas mécaniquement un bon chef des ventes. Ni le meilleur ouvrier un bon chef d’atelier… Éviter ce biais assez courant suppose de ne pas faire du management la seule voie de promotion. Car cette attitude amène des personnes à accepter un poste de manager pour des raisons aussi mauvaises que compréhensibles (l’augmentation de salaire, les avantages, la capacité à prendre des décisions, le pouvoir de faire…).

La lutte contre toutes les formes de clanisme a aussi un rôle central à jouer, au moment du recrutement ou d’une promotion. Le critère pour l’un ou l’autre doit être les compétences du candidat, et non un lien familial, ou une proximité de formation – un candidat n’est pas bon parce qu’il a fait les mêmes études. Le fameux syndrome du « fils du patron » et toutes les formes de corporatisme doivent être combattus avec une volonté affirmée.

La lutte contre l’incompétence passe aussi par des actions de formation, à commencer par l’évaluation de la vraie compétence. Trop souvent apparences et compétences sont confondues, attribuant des qualités et un potentiel à des personnes sûres d’elles et sachant se mettre en avant. Prendre conscience de ces biais cognitifs pour mieux les combattre est une nécessité.

De même, une formation au management responsable a un rôle majeur. Dans cette optique, un salarié compétent apte à progresser dans l’entreprise ne doit pas être appréhendé comme un futur concurrent, auquel il convient de barrer la route. Au contraire, un bon manager sait faire grandir ses équipes et accepter que certains deviennent meilleurs que lui !

Par ailleurs, l’action contre la kakistocratie ne peut pas faire l’économie d’une réflexion sur l’organisation et sur les usages. Quatre voies principales sont à privilégier.

Mieux vaut privilégier les compétences internes que de recourir à des consultants externes. Chaque fois qu’une entreprise fait appel à des expertises extérieures (qui peuvent avoir leur utilité), elle envoie aussi un signal négatif à ses équipes qui ne chercheront plus à monter en compétences.

Une seconde voie à privilégier consiste à ralentir sur les changements d’organisation, la mobilité des personnes. Trop fréquentes, ces réorganisations permanentes ou presque font perdre toute possibilité de capitaliser sur ses compétences. La compétence a toujours un « coût d’entrée » et le retour sur investissement de cette acquisition n’est jamais instantané.

Il importe aussi de donner des marges de manœuvre aux personnes, sans les contraindre à suivre des scripts et des procédures rigides. Les premiers et les seconds ont pour effet de faire perdre toute initiative.

Enfin, être vigilant sur les routines qui s’installent et qui sont le nid des « compétences spécialisées » est essentiel. Il faut avoir en tête qu’il existe un moment critique dans le parcours des individus. Le moment où la remise en cause d’un diagnostic ou d’une marche à suivre n’est plus possible, car le salarié est persuadé de son hypercompétence, est critique.

Faire de l’incompétence un atout ! Un oxymore ? Non, mais il faut accepter de passer par plusieurs étapes. Ainsi, l’incompétence est à la fois une obsession managériale et un impensé. L’incompétence n’est vue que comme le contraire de la compétence. Dans la réalité, les choses sont plus complexes : la compétence et l’incompétence sont indéniablement liées.

Il faut rappeler quelques définitions. L’incompétence (comme la compétence) n’existe qu’en « action » et elle se définit par l’adéquation avec un poste, une fonction, une mission à un moment donné dans un contexte donné. On peut être un manager évalué très compétent dans une entreprise et ne plus l’être dans une autre.

On n’est jamais compétent ou incompétent « en soi ». Ce point est très important : trop souvent, l’incompétence dans un poste débouche sur un diagnostic d’incompétence d’une personne en général.

Nous sommes tous des incompétents

Accepter (en commençant par soi) qu’on soit tous incompétents en quelque chose ou pour quelqu’un. Ce qui amène à :

avoir une posture d’apprentissage permanent, aussi bien pour les hard skills que pour les soft skills ;

accepter de se faire aider, aller vers les autres (et pas seulement les sachants) et sortir de son silo professionnel pour apprendre ;

voir dans ses collaborateurs (et éventuellement son manager) un potentiel qui peut évoluer ;

accepter les erreurs et les voir comme des occasions d’apprendre (à condition qu’elles ne se répètent pas à l’identique), de façon à permettre des initiatives qui ne voient le jour qu’avec la confiance en soi. C’est d’ailleurs une des compétences managériales les plus importantes : savoir instaurer la « sécurité psychologique ». Il s’agit de remettre les personnes dans leur zone de compétences et de leur faire confiance.

Une ouverture plus disruptive est de regarder faire ceux et celles qu’on a enfermés dans leur statut d’incompétents, car leurs « bricolages » (au sens de Lévi-Strauss) peuvent être des sources d’inspiration. Ils proposent d’autres chemins, d’autres façons de faire qui peuvent être inspirantes, et performantes !

L’incompétence, pensée, acceptée, peut alors devenir une source d’innovation et de créativité. Sortir de la kakistocratie passe donc par le management de l’incompétence. Pour cela, il faut l’apprivoiser afin qu’elle ne reste pas une obsession ni, encore moins, une condamnation.

Manifestations contre Trump aux États-Unis

Manifestations contre Trump aux États-Unis

Passé le seuil de la sidération du fait des mesures extravagantes du président, les Américains commencent à sortir dans la rue et à manifester contre la politique monarchique de TRUMP et de sa bande. C’est aussi le réveil au sein même des démocrates. Il faut dire que jusque-là le président américain n’a aucune victoire à afficher dans aucun domaine. Pire ,il prépare une crise économique dans le prix sera payé par les Américains avec des conséquences mondiales.

La mobilisation était organisée par un groupement baptisé 50501, un chiffre correspondant à 50 manifestations dans les 50 États du pays et aboutissant à un mouvement unique d’opposition au milliardaire républicain. Le mouvement constitue «une réponse décentralisée rapide aux actes anti-démocratiques et illégaux de l’administration Trump et de ses alliés ploutocrates», explique-t-il sur son site internet.

Selon cette organisation, quelque 400 manifestations étaient prévues dans la journée et 50501 a appelé des millions de personnes à descendre dans la rue. Les chiffres réels sont difficiles à obtenir, de nombreux services de police se refusant à fournir des estimations.

Comment lutter contre l’incompétence managériale

Comment lutter contre l’incompétence managériale

Devoir travailler pour (ou être dirigé par) des incompétents, c’est le cauchemar de nombreux salariés ! Ça n’arrive pas qu’aux autres. Et quand cette incompétence se propage dans toute l’organisation, on bascule dans la kakistocratie. S’il n’existe pas de solution magique pour en sortir, des actions concrètes sont possibles pour la prévenir ou en limiter les effets. La kakistocratie au travail ? C’est la direction par des incompétents ! Et si toutes les organisations ne sont pas des kakistocraties (heureusement !), la kakistocratie se retrouve dans tous les secteurs d’activités. Spontanément, elle est souvent associée aux grosses structures, à l’administration, au secteur public. En réalité, la taille ne joue aucun rôle et on retrouve aussi des personnes incompétentes à la tête de PME, d’ETI et même de start-up. C’est dire que tout le monde peut être, un jour ou l’autre, concerné. Or la kakistocratie nous interpelle vivement, car elle constitue l’inverse exact de ce qui nous est enseigné dès le plus jeune âge, cette idée selon laquelle « il faut être compétent pour réussir » !

par Isabelle Barth
Secrétaire général, The Conversation France, Université de Strasbourg dans The Conversation

Mon enquête sur le sujet montre que cette situation produit de nombreux effets, tous négatifs. Parmi ceux cités, citons la perte de performance, la dégradation de l’image de l’entreprise, l’absentéisme, un climat délétère, voire de la souffrance au travail…

Or, voir des incompétents recrutés, puis obtenir des promotions, pallier l’incompétence de son manager au prix de son temps et de son énergie, comprendre qu’un dirigeant notoirement incompétent restera en poste pour de nombreuses années, constituent des pertes de repères et produisent de la souffrance. Comment sortir de cette situation ?

Face à une kakistocratie, de nombreuses personnes adoptent le comportement qui leur semble le plus adapté de leur point de vue : le désengagement. Cela peut prendre différentes formes, allant de la démission à l’absence. Sans oublier le « quiet quitting » qui consiste à faire le minimum demandé. Certains individus vont plus loin, jusqu’à dénoncer la situation, mais être un lanceur d’alerte est loin d’être simple ! D’autres encore adoptent la posture consistant à affronter la question de l’incompétence. Comment ?

Il faut tout d’abord distinguer l’incompétence métier de l’incompétence managériale. La première concerne les hard skills. Si elle est bien repérée, une formation ad hoc permet d’y remédier assez rapidement en général. L’incompétence managériale est plus complexe à gérer. D’abord, parce qu’elle est moins facile à objectiver et souvent diffuse dans l’organisation. En outre, ce type d’incompétence concerne… les dirigeants, ce qui rend plus difficile sa remise en cause. Pourtant, des actions concrètes et mobilisables pour éviter la propagation de ces insuffisances professionnelles sont possibles.

Commençons par les méthodes les plus évidentes pour éviter que l’incompétence prenne sa place dans l’organisation et se développe au point de devenir une kakistocratie, et ce, dès le recrutement. Les concours qui confondent bagage de connaissances et passeport de compétences doivent être proscrits à tout prix. On le sait, une tête peut être bien remplie et bien faite, mais complètement à côté des attentes inhérentes au poste.

De même, il ne faut pas confondre les compétences d’expertise et de management. Pas plus que le meilleur joueur de football ne fait, le plus souvent, un bon entraîneur, le meilleur vendeur ne sera pas mécaniquement un bon chef des ventes. Ni le meilleur ouvrier un bon chef d’atelier… Éviter ce biais assez courant suppose de ne pas faire du management la seule voie de promotion. Car cette attitude amène des personnes à accepter un poste de manager pour des raisons aussi mauvaises que compréhensibles (l’augmentation de salaire, les avantages, la capacité à prendre des décisions, le pouvoir de faire…).

La lutte contre toutes les formes de clanisme a aussi un rôle central à jouer, au moment du recrutement ou d’une promotion. Le critère pour l’un ou l’autre doit être les compétences du candidat, et non un lien familial, ou une proximité de formation – un candidat n’est pas bon parce qu’il a fait les mêmes études. Le fameux syndrome du « fils du patron » et toutes les formes de corporatisme doivent être combattus avec une volonté affirmée.

La lutte contre l’incompétence passe aussi par des actions de formation, à commencer par l’évaluation de la vraie compétence. Trop souvent apparences et compétences sont confondues, attribuant des qualités et un potentiel à des personnes sûres d’elles et sachant se mettre en avant. Prendre conscience de ces biais cognitifs pour mieux les combattre est une nécessité.

De même, une formation au management responsable a un rôle majeur. Dans cette optique, un salarié compétent apte à progresser dans l’entreprise ne doit pas être appréhendé comme un futur concurrent, auquel il convient de barrer la route. Au contraire, un bon manager sait faire grandir ses équipes et accepter que certains deviennent meilleurs que lui !

Par ailleurs, l’action contre la kakistocratie ne peut pas faire l’économie d’une réflexion sur l’organisation et sur les usages. Quatre voies principales sont à privilégier.

Mieux vaut privilégier les compétences internes que de recourir à des consultants externes. Chaque fois qu’une entreprise fait appel à des expertises extérieures (qui peuvent avoir leur utilité), elle envoie aussi un signal négatif à ses équipes qui ne chercheront plus à monter en compétences.

Une seconde voie à privilégier consiste à ralentir sur les changements d’organisation, la mobilité des personnes. Trop fréquentes, ces réorganisations permanentes ou presque font perdre toute possibilité de capitaliser sur ses compétences. La compétence a toujours un « coût d’entrée » et le retour sur investissement de cette acquisition n’est jamais instantané.

Il importe aussi de donner des marges de manœuvre aux personnes, sans les contraindre à suivre des scripts et des procédures rigides. Les premiers et les seconds ont pour effet de faire perdre toute initiative.

Enfin, être vigilant sur les routines qui s’installent et qui sont le nid des « compétences spécialisées » est essentiel. Il faut avoir en tête qu’il existe un moment critique dans le parcours des individus. Le moment où la remise en cause d’un diagnostic ou d’une marche à suivre n’est plus possible, car le salarié est persuadé de son hypercompétence, est critique.

Faire de l’incompétence un atout ! Un oxymore ? Non, mais il faut accepter de passer par plusieurs étapes. Ainsi, l’incompétence est à la fois une obsession managériale et un impensé. L’incompétence n’est vue que comme le contraire de la compétence. Dans la réalité, les choses sont plus complexes : la compétence et l’incompétence sont indéniablement liées.

Il faut rappeler quelques définitions. L’incompétence (comme la compétence) n’existe qu’en « action » et elle se définit par l’adéquation avec un poste, une fonction, une mission à un moment donné dans un contexte donné. On peut être un manager évalué très compétent dans une entreprise et ne plus l’être dans une autre.

On n’est jamais compétent ou incompétent « en soi ». Ce point est très important : trop souvent, l’incompétence dans un poste débouche sur un diagnostic d’incompétence d’une personne en général.

Nous sommes tous des incompétents

Accepter (en commençant par soi) qu’on soit tous incompétents en quelque chose ou pour quelqu’un. Ce qui amène à :

avoir une posture d’apprentissage permanent, aussi bien pour les hard skills que pour les soft skills ;

accepter de se faire aider, aller vers les autres (et pas seulement les sachants) et sortir de son silo professionnel pour apprendre ;

voir dans ses collaborateurs (et éventuellement son manager) un potentiel qui peut évoluer ;

accepter les erreurs et les voir comme des occasions d’apprendre (à condition qu’elles ne se répètent pas à l’identique), de façon à permettre des initiatives qui ne voient le jour qu’avec la confiance en soi. C’est d’ailleurs une des compétences managériales les plus importantes : savoir instaurer la « sécurité psychologique ». Il s’agit de remettre les personnes dans leur zone de compétences et de leur faire confiance.

Une ouverture plus disruptive est de regarder faire ceux et celles qu’on a enfermés dans leur statut d’incompétents, car leurs « bricolages » (au sens de Lévi-Strauss) peuvent être des sources d’inspiration. Ils proposent d’autres chemins, d’autres façons de faire qui peuvent être inspirantes, et performantes !

L’incompétence, pensée, acceptée, peut alors devenir une source d’innovation et de créativité. Sortir de la kakistocratie passe donc par le management de l’incompétence. Pour cela, il faut l’apprivoiser afin qu’elle ne reste pas une obsession ni, encore moins, une condamnation.

OMS : un plan contre les futures pandémies

OMS : un plan contre les futures pandémies

Les pays membres de l’Organisation mondiale de la santé (OMS) ont approuvé mercredi 16 avril un accord historique visant à mieux se préparer et lutter contre les futures pandémies. «Les États membres de l’OMS ont fait un grand pas en avant dans les efforts visant à rendre le monde plus sûr face aux pandémies, en élaborant un projet d’accord qui sera examiné lors de la prochaine Assemblée mondiale de la Santé en mai», a indiqué l’OMS dans un communiqué.

C’est un accord historique- mais sans les américains- pour la sécurité sanitaire, l’équité et la solidarité internationale. »

Un consensus a finalement émergé autour du principe de transfert de technologies «convenu d’un commun accord».

L’accord prévoit par ailleurs la création d’un «Système d’accès aux agents pathogènes et de partage des avantages» (PABS en anglais), à savoir les produits de santé découlant de leur utilisation, comme des vaccins ou des tests par exemple. Il vise aussi à élargir l’accès à ces produits en établissant un réseau mondial de chaîne d’approvisionnement et de logistique.

Mais pour les ONG, il était temps de conclure. «Bien que l’accord ait fait l’objet de plusieurs compromis, il comporte de nombreux éléments positifs permettant la mise en place d’un nouveau cadre pour une préparation et une réponse aux pandémies plus équitables et plus justes à l’avenir», a commenté Médecins sans frontières (MSF).

Énergie : l’Académie des sciences contre la nouvelle programmation (PPE)

Énergie : l’Académie des sciences contre la nouvelle programmation (PPE)

L’Académie des sciences démolit la nouvelle programmation pluriannuelle de l’énergie (PPE3) que le gouvernement s’apprête à entériner par décret. Ce document stratégique, qui fixe la trajectoire énergétique du pays pour 2025-2035, est jugé «peu rigoureux», «incohérent» et déraisonnablement favorable aux énergies renouvelables.

La PPE3 est accusée de surestimer les besoins en électricité de l’Hexagone. alors que la consommation électrique française ne cesse de baisser, passant de 480 TWh, en 2017, à 449 TWh en 2024. Résultat : le scénario proposé créerait «des surcapacités considérables, coûteuses et inutiles», avec un excédent d’offre «dépassant les 100 TWh», s’alarme l’Académie.

L’avis suggère donc au gouvernement de refaire ses calculs, estimant que ce document «n’a pas non plus le niveau de rigueur attendu d’une production des services de l’État».

Autre critique majeure : la place accordée aux renouvelables (EnR), jugée irréaliste. La PPE3 mise en effet sur une augmentation massive du solaire et de l’éolien, dont la production passerait de 73 TWh en 2023 à 254-274 TWh en 2035. Une orientation risquée, selon l’Académie, qui rappelle le caractère «intermittent» et «non pilotable» de ces sources d’énergie, introduisant une «volatilité accrue des prix de l’électricité». «Cette évolution entraînerait des surcapacités considérables, coûteuses et inutiles, générant un excédent d’offre par rapport à la demande dépassant les 100 TWh, et surtout un taux excessif de production d’électricité non pilotable proche de 40%», note l’avis.

À la place, l’Académie défend une «production nucléaire substantielle (360-400 TWh), source d’énergie bas-carbone de stock, à la fois massive et pilotable». Elle plaide également pour le «maintien des objectifs de construction de nouveaux réacteurs EPR». Le débat prévu au Parlement sur la PPE fin avril, comme l’avait annoncé le premier ministre, François Bayrou.

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