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Comment mettre l’intelligence artificielle à grande échelle (Mohit Joshi)

 Comment mettre l’intelligence artificielle à grande échelle (Mohit Joshi)

 

Mohit Joshi, Président d’Infosys explique comment mettre en œuvre l’IA à grande échelle:  les entreprises doivent prendre soin de leurs talents internes, mettre l’éthique au premier plan et développer une stratégie à l’échelle de l’entreprise pour la technologie sur toute la chaîne de valeur( chronique de la Tribune)

 

Nous sommes fermement ancrés dans la cinquième révolution industrielle, une révolution basée sur l’intelligence artificielle (IA). Tout a commencé par l’ordinateur central, puis les ordinateurs personnels dans les années 1980, suivis par Internet, et enfin l’agilité et la puissance du cloud computing dans les années 2010. Cette cinquième vague informatique sera la plus retentissante à ce jour, avec des capacités qui promettent toujours plus d’initiatives et d’exploration humaines.

Toutefois, un problème se pose. Bien que l’IA soit adaptée aux entreprises, nombre d’entre elles ne parviennent pas à en tirer pleinement profit. L’innovation est tellement rapide que les entreprises n’arrivent pas à suivre le rythme. En 2015, les chercheurs ont publié 10.000 articles scientifiques sur l’IA. En 2019, ce chiffre est passé à 25 000 rien qu’aux États-Unis. Pour de nombreux dirigeants, cette situation est inquiétante, surtout lorsqu’on sait qu’une bonne utilisation de l’IA devrait améliorer les bénéfices de l’entreprise de 38 % et permettrait d’offrir 14 000 milliards de dollars de valeur ajouté aux entreprises d’ici 2035.

Il serait donc judicieux que les entreprises à la traîne tirent les enseignements des organisations plus avancées en matière d’IA. Dans notre étude, nous avons découvert que les leaders en matière d’IA plaçaient la technologie au cœur de leur activité et de leurs modèles d’exploitation. Ils l’utilisent pour découvrir, démocratiser et réduire les risques inhérents à l’utilisation de l’IA. Pour ces entreprises, l’IA fait partie intégrante de leur ADN et leur permet de proposer de meilleurs produits, d’améliorer l’expérience client et d’obtenir davantage de valeur ajoutée auprès de leur écosystème de partenaires.

À l’inverse, les entreprises ayant pris du retard utilisent principalement l’IA pour améliorer l’efficacité plutôt que pour changer la façon dont l’entreprise gagne de l’argent. Pour prendre une longueur d’avance, ces entreprises doivent requalifier les employés, s’assurer que l’adoption de l’IA n’est pas fragmentée, développer des cadres éthiques et de gouvernance solide, et informer les dirigeants des risques et opportunités liés à l’adoption de l’IA. Cela permettrait d’augmenter les marges opérationnelles d’au moins 3 %. Pour une entreprise de services financiers dont les revenus s’élèvent à 10 milliards de dollars, cela équivaut à 300 millions de dollars supplémentaires de revenus, ce qui n’est pas négligeable.

La plupart des talents en science des données se tournant vers les grandes entreprises technologiques, les entreprises de services financiers leaders en matière d’IA se démarquent par leur capacité à requalifier la main d’œuvre. Elles utilisent des plateformes numériques et des outils d’auto-modélisation pour garantir un apprentissage permanent. C’est crucial. Il est maintenant temps pour les entreprises de former leurs talents internes, c’est-à-dire ces employés qui connaissent parfaitement l’entreprise et qui peuvent repérer les cas d’utilisation pertinents pour l’IA plus rapidement que les nouveaux embauchés.

Il est également essentiel de réunir les équipes sous un seul et même cadre d’IA au sein de toute l’entreprise. En effet, des opérations d’IA réussies peuvent accroître les marges opérationnelles d’au moins 6 % (ce qui représente 600 millions de dollars supplémentaires pour une entreprise dont les revenus s’élèvent à 10 milliards de dollars). Ces entreprises visionnaires s’assurent généralement que les équipes commerciales, financières et technologiques travaillent ensemble sur les projets d’IA tout au long du cycle de vie de l’IA, le plus souvent via un centre d’excellence. Les employés sont formés plus rapidement, les bons processus de gestion des changements sont regroupés afin que les solutions d’IA évoluent rapidement du stade de pilote au stade du déploiement et que l’IA au sein de l’entreprise soit en mesure de répondre aux attentes.

 

Pour obtenir des résultats et développer l’intelligence à grande échelle, il est nécessaire de développer une vision globale de l’IA d’entreprise qui repose sur des plateformes d’IA professionnelles. En outre, en tirant profit du produit visionnaire, du domaine et de conseils d’experts, les entreprises sont assurées d’obtenir des bénéfices exponentiels au fil du temps.

Des cadres d’IA éthiques et de gouvernance solide doivent être établis dès le départ. Cela permet de garantir des déploiements d’IA justes, équitables et impartiaux. Nous avons constaté que ces entreprises qui ont défini ces cadres surpassent d’au moins 25 % les entreprises retardataires sur un certain nombre d’indicateurs de performance clés de l’entreprise. Toutefois, il n’est pas toujours évident d’éliminer toute déformation inconsciente de ces données. C’est ici que le mandat organisationnel pour des solutions d’IA efficaces et explicables intervient.

Les employés qui utilisent l’IA en back office ou avec les clients doivent rapidement être informés des pratiques éthiques. Les algorithmes d’apprentissage automatique doivent être en mesure d’expliquer les décisions qu’ils prennent, de façon à ce qu’elles soient comprises par les autorités d’IA, notamment les régulateurs. Sans ce pilier d’IA, des éthiques d’IA imparfaites peuvent ruiner la réputation d’une entreprise financière en un instant, auprès des partenaires et des consommateurs.

Enfin, les leaders de l’IA doivent connaître l’impact des technologies sur un certain nombre d’aspects, notamment le modèle commercial, les employés, les partenaires, les clients et la société dans son ensemble. De nombreux dirigeants rencontrent des difficultés dans ces domaines et n’ont qu’une vague idée de la façon dont l’IA peut améliorer les marges et leur permettre de devancer la concurrence. Si 2020 est l’année de l’IA, alors cela doit également être l’année au cours de laquelle les dirigeants des entreprises financières commencent leur apprentissage de l’IA.

L’IA étant présente dans tous les aspects de notre vie, le temps est venu pour les entreprises d’accélérer le mouvement vers des statuts d’IA visionnaires. De l’IA normatif utilisé dans les stratégies de fonds de roulement et la réduction du risque opérationnel au traitement du langage naturel utilisé pour extraire les attributs sensibles des contrats, les applications innovantes de l’IA améliorent les entreprises de services financiers et leur permettent d’être plus rapides et plus agiles.

Pour mettre en œuvre l’IA à grande échelle, les entreprises de services financiers doivent prendre soin de leurs talents internes, mettre l’éthique au premier plan et développer une stratégie à l’échelle de l’entreprise pour la technologie sur toute la chaîne de valeur. Ce faisant, nos clients seront les annonciateurs de la cinquième révolution industrielle.

 

Comment restreindre le développement des maisons individuelles

Comment restreindre le développement des maisons individuelles

 

Comment atteindre l’objectif de « zéro artificialisation nette » des sols sinon en réduisant le développement des maisons individuelles s’interroge un collectif dans une tribune au Monde.

Tribune. Le 20 juin, la convention citoyenne pour le climat a remis ses propositions au président de la République. Plusieurs d’entre elles visent à stopper le processus d’artificialisation des sols et participent de l’objectif de « des maisons individuelles » (ZAN) promu par le gouvernement dans le plan biodiversité de juillet 2018. Cet objectif ne peut être que partagé. Il suppose toutefois que tous les acteurs de l’aménagement et de la construction – collectivités, urbanistes, aménageurs, architectes, promoteurs immobiliers et constructeurs –, mais aussi que la société dans son ensemble, changent profondément de logiciel.

Depuis toujours, les villes se sont développées au détriment des espaces naturels et agricoles. Selon les chiffres de l’Agence européenne de l’environnement, la France est le pays européen avec le plus haut niveau d’artificialisation des sols : 47 km² pour 100 000 habitants, contre 41 km2 en Allemagne et 29 km² aux Pays-Bas, pourtant plus densément peuplés que l’Hexagone. Cette pratique n’est plus soutenable.

 

Pour autant, il est indispensable de poursuivre le développement de ces territoires, afin de répondre aux besoins des populations et des entreprises. Dans ces conditions, comment faire ? 

Tout d’abord, l’artificialisation des sols doit pouvoir s’apprécier à différentes échelles, en tenant compte des diversités géographique, économique et sociale des territoires. Il ne peut y avoir de baromètre unique. C’est pourquoi l’objectif ZAN doit contribuer à une ambition plus globale : celle d’une stratégie de développement propre à chaque territoire, fondée sur une vision de long terme, transversale et partenariale, associant habitants, élus, services et opérateurs.

Cette stratégie doit permettre de dépasser le primat donné à la maison individuelle et assumer la construction d’une ville qui conjugue densité, qualité de vie et qualité environnementale. Cependant, il faudra veiller à ce que cet objectif ZAN ne se traduise pas, en particulier dans les zones tendues, par une raréfaction de l’offre de logements, au détriment des classes moyennes ou modestes et des primo-accédants.

Pour cela, il faut inventer des modèles économiques de l’aménagement qui favorisent la transformation de la ville sur elle-même. Aujourd’hui, il est plus complexe, risqué et onéreux de reconstruire la ville sur la ville plutôt que de l’étendre, alors que les lieux propices à la mutation urbaine ne manquent pas : friches industrielles, zones commerciales en entrée de ville, zones d’activité économique vieillissantes, etc. Par ailleurs, les financements publics devront soutenir en priorité les opérations de recyclage urbain, afin que ces dernières deviennent la règle. Le défi est immense : entre 2006 et 2014, seulement 43 % des surfaces nouvellement construites l’ont été sur des terrains déjà urbanisés.

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Comment évaluer l’école ?

 Comment évaluer l’école ?

Le nouveau Conseil d’évaluation de l’école, installé en juin, vise le développement d’une « culture de l’évaluation » à l’école. Roger-François Gauthier, ancien inspecteur général, et Stéphane Foin, professeur agrégé, réfléchissent à des indicateurs pertinents.

Tribune.

Le Conseil d’évaluation de l’école, installé à la fin du mois de juin, vise, après tant d’autres institutions qui en avaient fait leur objectif, le développement d’une « culture de l’évaluation » à l’école. Si la formule est loin non seulement de faire l’unanimité mais aussi de retenir l’attention de la plupart des acteurs de terrain, le nouveau conseil va s’attaquer à un problème qui a été décrit depuis plus de quinze ans comme une spécificité française : la France est encore l’un des rares pays, ou peut-être le seul, où les écoles, collèges et lycées ne sont pas évalués dans leur globalité.

C’est-à-dire qu’on ne demande pas, de façon systématique, régulière, homogène mais surtout publique, aux établissements scolaires où ils en sont ni comment ils progressent. Et on ne met surtout pas ces informations à disposition des parents.

En France, on inspecte des personnes individuellement, alors que, dans la plupart des pays, on préfère approcher l’ensemble des conditions qui font qu’un établissement scolaire réussit, ou non, au service de ses élèves. On a bien des séries statistiques de réussite au brevet, au bac, des tests français ou internationaux qui se multiplient pour tenter de mesurer les connaissances acquises par les élèves, mais ce n’est pas la seule chose qu’on attend. Les parents, notamment. Ils attendent, au fond, même si le mot n’est pas souvent prononcé en matière d’éducation, quelque chose comme une « qualité » pour l’école de leurs enfants. Mais comment vraiment la mesurer ?

Certes, nous devons reconnaître, comme nous l’avons développé dans le dernier numéro de la Revue internationale d’éducation de Sèvres, que définir la « qualité » d’une école ou d’un système n’est pas simple, pas plus qu’il n’est simple de définir le « développement » ou le « bonheur ».

Comme l’indice de développement humain (IDH) a mis en cause la prise en compte des seuls chiffres du PIB (fondé uniquement sur la croissance) pour évaluer les progrès d’une économie, on comprend qu’en matière d’éducation on ne puisse définir la qualité à partir des seuls résultats bruts aux examens. A la fois parce que les examens et les savoirs enseignés méritent d’être eux-mêmes interrogés quant à leur qualité. Mais aussi parce que l’équité semble une pierre de touche indépassable, de même que tout ce qui relève du climat scolaire, élément essentiel non seulement du bien-être mais aussi du développement des apprentissages.

 

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Comment produire sans détruire

Comment produire sans détruire

 

Une  tribune de Dominique Carlac’h  du Medef qui montre que la préoccupation environnementale pénètre aussi le monde patronal (tribune dans l’Opinion de Dominique Carlac’h, Medef )

 

Dominique Carlac’h, vice-présidente et porte-parole du Medef.

 

En mars, le monde s’est soudainement arrêté. Plus d’un milliard d’individus se sont retrouvés confinés et privés de la liberté d’aller et venir ; les économies, même les plus solides, ont été atteintes de plein fouet et cherchent à remonter la pente ; les systèmes de santé ont dû rivaliser d’ingéniosité face à un afflux imprévu de patients et à une maladie inconnue qui est encore loin d’avoir révélé tous ses dangers.

Mais, au-delà de ses effets immédiats, la pandémie a mis en exergue les failles et les fragilités de nos sociétés – politiques, économiques, sociales ou sociétales. Le « monde d’hier », pour reprendre l’expression de Stephan Zweig, a montré ses limites et la crise nous conduit à panser nos plaies et à penser « l’après ».

Nos sociétés sont confrontées à des incertitudes, inhérentes à la vie mais mal acceptées et qui génèrent stress et anxiété. La Covid-19 est venue nous rappeler qu’il nous faudrait vivre avec le risque. Elle est loin d’être la première épidémie et n’est sans doute pas la dernière. Devant cette menace, sommes-nous suffisamment armés pour faire face à de futurs dangers, par nature inconnus ?

Se pose en fait la question de toute l’organisation de notre système sanitaire, et en particulier de l’hôpital public. Des années que médecins, infirmiers et services d’urgence tiraient la sonnette d’alarme, sans vraiment être entendus… Alors comment sortir de la « verticalité bureaucratique » pour une meilleure proximité sanitaire ? Un modeste virus est parvenu à stopper toute la machine économique mondiale et défie la science. Serons-nous prêts demain pour affronter une autre pandémie ?

Autre effet de la pandémie, la redistribution des pions sur l’échiquier géopolitique. A l’heure où le souverainisme et le patriotisme économique reviennent en force dans le débat public, à quoi ressemblera le monde demain ? La crise sanitaire semble avoir marqué un tournant dans les relations internationales en accentuant la rivalité entre les Etats-Unis et la Chine. Les Etats-Unis se replient sur eux-mêmes, l’UE cherche une solution commune… et pendant ce temps-là, la Chine multiplie les alliances pour tenter d’imposer un système alternatif au capitalisme.

Nous sommes entrés dans une zone de turbulences et la perspective incertaine de l’élection présidentielle américaine ne fait qu’accroître l’inquiétude. In fine, qui seront les gagnants et les perdants de ce monde futur et comment relancer la gouvernance mondiale ? Et quelle sera la place de l’Europe ?

L’indispensable souveraineté européenne

« DEAL ! » C’est par ce tweet triomphant que le président du Conseil européen, Charles Michel, a annoncé l’accord conclu le 21 juillet par les Vingt-Sept sur le plan de relance post-Covid de 750 milliards d’euros. Cet accord s’inscrit dans le triptyque « souveraineté-unité-démocratie ». Mais, que veut vraiment dire souveraineté européenne alors qu’il n’y a pas d’Etat européen et qu’au plus fort de la mondialisation, les Européens, Allemagne en tête, ont cru à la fin des frontières et à l’émergence d’un monde global ? La mondialisation semble marquer le pas, et une autre Europe commence à se dessiner. Mais comment inscrire ce sursaut européen dans la durée ? Le plan de relance y suffira-t-il ? Et le besoin d’Europe est-il le même pour tout le monde ?

Pas d’économie sans écologie

La crise du coronavirus va sans doute contribuer à une meilleure prise de conscience de l’urgence écologique. Que son origine soit due à une chauve-souris ou à un pangolin, la pandémie illustre les conséquences d’une biodiversité maltraitée. Mais, à la faveur du confinement, la nature a un peu partout repris ses droits : on a vu revenir des dauphins à Venise, des troupeaux de cerfs dans les rues au Japon. L’arrêt de l’activité humaine a entraîné la plus forte diminution annuelle des émissions de gaz à effet de serre jamais enregistrée.

Saurons-nous pour autant en tirer les leçons et changer nos modes de vie ? L’enjeu est de relancer l’économie tout en opérant une reconstruction écologique, de redémarrer de façon plus durable et responsable. Mais comment produire sans détruire ?

Dans le sillage de la crise climatique, la pandémie est venue creuser le fossé entre les jeunes et leurs aînés. Les premiers peuvent considérer avoir été confinés pour protéger les plus âgés et savent qu’une fois la crise passée, ils en paieront le prix. Pour les plus jeunes, les papy-boomers représentent une génération dorée. Ils ont connu le plein-emploi, la croissance des Trente glorieuses. Les jeunes se considèrent au contraire comme une génération sacrifiée : chômage, précarité, réchauffement climatique… Mais ce conflit intergénérationnel est-il vraiment une fatalité ? Comment réconcilier les générations ?

Travailler, circuler, manager autrement

La pandémie a aussi bousculé en profondeur notre regard sur le monde du travail et sur nos habitudes. A la faveur du confinement, le télétravail est devenu, pour beaucoup d’entreprises, la solution pour continuer de fonctionner, facilitée par la digitalisation. Il s’est révélé efficace mais a aussi suscité des dysfonctionnements.

La crise sanitaire et les mesures qu’elle implique pour garantir la sécurité des salariés accélèrent les mutations. La manière dont nous travaillerons demain est au centre des préoccupations des salariés comme des chefs d’entreprise. Les innovations nées de l’urgence seront-elles pérennes et le célèbre triptyque métro-boulot-dodo ne se résumera-t-il demain qu’à boulot-dodo ?

C’est à toutes ces questions que tentent de répondre, mercredi et jeudi, les intervenants à la REF du Medef, rebaptisée cette année « Renaissance des entreprises de France ».

Dominique Carlac’h est vice-présidente et porte-parole du Medef.

Entreprise: comment la faire durer

Entreprise:  comment la faire durer

Directeur du programme Entrepreneurs à HEC et professeur au Conservatoire national des arts et métiers (Cnam), Alain Bloch est l’auteur de deux études qui interrogent la pérennité des organisations : La Stratégie du propriétaire : enquête sur la résilience des entreprises familiales face à la crise​ (PLUS, 2012), et Les secrets de la résilience des entreprises centenaires (Harvard Business Review, 2015). (Interview l’Opinion

Comment expliquer la longévité d’entreprises parfois plus que centenaires ?

En moyenne, une entreprise vit quarante ans. La résilience des entreprises centenaires peut paraître spectaculaire, mais elle est en fait très pragmatique. Déjà, elles dépensent mieux. Un des dirigeants d’Air liquide expliquait qu’il voyageait toujours en classe éco pour des vols de moins de quatre heures. En plus de cette frugalité, elles sont capables d’innover tout en exploitant leurs compétences actuelles. Deux concepts habituellement antagonistes. Elles privilégient aussi la reconnaissance et le droit à l’erreur de leurs collaborateurs, et leurs dirigeants sont particulièrement stables. Nous avons montré, dans nos travaux, que ces entreprises, tout comme les entreprises familiales, performent davantage en période de crise. Mais ce n’est pas en traversant les crises que l’on devient pérenne. La pérennité va au-delà de la résilience. Il faut y ajouter la transmission d’une tradition, de valeurs, d’une culture. Ces éléments qui transcendent les générations et se transmettent de l’une à l’autre donnent sa substance aux organisations.

Quelle est la place des patrons dans ces entreprises qui leur survivent ?

Les dirigeants des entreprises centenaires sont de vrais meneurs d’hommes. Mais cette question en soulève une autre : quand une entreprise vit aussi longtemps, reste-elle la même, ou bien n’est-ce qu’une succession d’entreprises différentes ? Ma réponse est qu’elle reste la même, notamment grâce au chef d’entreprise. La résilience se construit à travers la narrative de l’entrepreneur. Son travail n’est pas tant d’exploiter un marché que de construire et donner du sens. L’entreprise finit par dépasser le dirigeant puisqu’il la bâtit pour qu’elle lui survive. Cette vision est faussée par les dérives de la « start-up nation » où le seul but est de construire pour revendre au plus offrant. La pérennité doit être l’objectif affiché et privilégié des organisations. La première mission d’une entreprise, son devoir, c’est de durer. Non de faire de la performance à court terme.

Le court terme reste cependant nécessaire pour réagir aux crises…

Oui. Il ne faut pas opposer les deux, mais les hiérarchiser, trouver un équilibre. Peugeot, entreprise centenaire et familiale a par exemple toujours priorisé la pérennité et une vision de long terme, en oubliant les facteurs de performance. Quitte parfois à en subir les conséquences à certains moments, quand certains concurrents avaient beaucoup délocalisé pour réduire leurs coûts. Quant aux entreprises cotées en Bourse, on le sait, c’est la dictature du court terme qui domine. D’ailleurs, le discours que certains groupes tiennent autour de la « raison d’être » n’a aucune valeur si on ne sort pas de cette logique court-termiste. La loi Pacte, plutôt que de se centrer sur l’objet social, aurait dû privilégier la pérennité. J’ai milité, aux côtés de Geoffroy Roux de Bézieux, le président du Medef, pour que cette notion soit inscrite dans la loi. Cela aurait corrigé les dégâts engendrés par le prix Nobel Milton Friedman lorsqu’il assénait que la seule responsabilité de l’entreprise était celle d’assurer le profit.

Comment manager l’imprévisible ?

Comment manager l’imprévisible ?

FRÉDÉRIC FÉRY , professeur à l’ESCP Business School pose la question du management en cas de crise imprévisible

 

De nombreux observateurs proclament que la pandémie de Covid-19, et plus encore la récession économique qu’elle a provoquée, constitue une opportunité unique de réformer radicalement les techniques de gestion, les principes de management, les orientations stratégiques, et donc à la fois la société et l’économie. En vertu du principe selon lequel « il ne faut jamais gâcher une crise » – généralement accompagné de l’idéogramme chinois signifiant à la fois « menace » et « opportunité » -, ils annoncent l’inévitable survenue du « monde d’après ». Or il est très peu probable que les organisations changent radicalement. En effet, l’inertie organisationnelle est peut-être l’un des concepts les plus essentiels en management.

Les organisations sont définies par l’inertie

Les organisations cherchent toujours à appliquer les mêmes routines, à utiliser les mêmes recettes de succès et à optimiser les mêmes procédures. Ce que recherche avant tout une organisation, c’est faire son métier ; ce que désire par-dessus tout chacune des fonctions qui la compose, c’est fonctionner. Par nature, l’organisation consiste à suffisamment figer nos comportements pour qu’ils soient reproductibles. Car si vous deviez toujours tout réinventer, si tout le monde était constamment dans l’improvisation, l’interaction collective serait impossible. Imaginez que votre compagnie de bus, votre banquier ou votre opérateur de téléphonie mobile change ses offres et ses conditions d’utilisation chaque semaine. Imaginez que vous ayez toujours de nouveaux collègues et que vos tâches ne soient jamais les mêmes ! En fait, si nous pouvons travailler et vivre ensemble, c’est précisément parce que nos actions sont prévisibles.

La confiance que nous inspirons repose sur l’inertie de nos comportements. Notre constance détermine notre fiabilité. Le management, en tant que conduite de l’action collective consiste à forger des routines, à reproduire des procédures et à utiliser l’expérience accumulée. Parallèlement, pour maintenir sa capacité d’adaptation aux évolutions du contexte réglementaire, technologique et environnemental, une organisation doit nécessairement présenter du « slack » – le terme anglais qui désigne le « mou » dans une corde pas tout à fait tendue -, c’est-à-dire s’assurer d’une réserve de ressources non affectées, que ce soit la disponibilité d’une main-d’oeuvre surnuméraire, la redondance de compétences ordinaires, la multiplication de procédures ou la présence d’excédents de trésorerie.

Piège classique : supprimer tout ce qui n’est pas nécessaire

Bien sûr, les pratiques de gestion orthodoxes cherchent très exactement à éliminer ce « slack », afin d’accroître l’efficience et d’optimiser les processus. Or supprimer tout ce qui n’est pas nécessaire est un piège classique dans lequel tombent de nombreuses organisations. La responsabilité du dirigeant – notamment contre l’avis des actionnaires – consiste, au contraire, à préserver l’adaptabilité par rapport à l’adaptation, à maintenir la capacité d’exploration face aux exigences de l’exploitation et à s’assurer que l’optimisation quotidienne ne finisse pas par tuer l’innovation.

L’organisation postule l’inertie, mais la stratégie consiste à anticiper et à déployer des évolutions. Cependant, l’hypothèse sous-jacente de tous les outils classiques de la stratégie – de la courbe d’expérience aux cinq (+1) forces de la concurrence – est la continuité : ces outils s’appuient sur le passé ou, au mieux, sur le présent, pour prévoir l’avenir. Faire de la stratégie, c’est allouer des ressources humaines, financières, physiques, technologiques, et autres, afin de modifier durablement le modèle économique, l’avantage concurrentiel et le périmètre d’activité d’une entreprise. Or cette démarche d’allocation de ressources nécessite une capacité d’anticipation. Si rien n’est prévisible, si l’on se contente d’allouer des ressources en fonction de son intuition, on n’est plus un stratège, mais un parieur, qui croit que ses martingales sont d’authentiques analyses.

Démarche absurde et délétère

Lorsque l’environnement est imprévisible, la stratégie n’a pas de sens car s’engager à l’aveugle est la négation même d’une démarche stratégique. Mieux vaut alors se tourner vers l’agilité, c’est-à-dire la capacité d’adaptabilité permanente, qui relève de l’organisation, mais certainement pas de la stratégie. De fait, quelle stratégie aurait bien pu prendre en compte l’éventualité de la mise en confinement de 3 milliards d’êtres humains pendant plusieurs mois ? La quantité de ressources qu’il aurait fallu sanctuariser aurait éclipsé toutes les autres stratégies. Pour résister à une éventuelle pandémie – dont ni la date, ni la nature, ni l’ampleur n’étaient prévisibles -, les entreprises auraient dû produire moins, recruter moins et rapporter moins. La simple prise en compte d’un événement aussi considérable aurait phagocyté toute réflexion stratégique. La survie l’aurait emporté sur la performance.

De plus, les pandémies ne sont pas les seules éventualités dont nous devons nous prémunir. Quelles stratégies déployer pour résister aux catastrophes naturelles, au réchauffement climatique, aux conflits militaires, aux attentats terroristes, aux cyberattaques, mais aussi aux innombrables autres crises qui nous sont encore inconnues ? Une stratégie qui prendrait en considération toutes ces menaces potentielles et qui monopoliserait les ressources correspondantes ne pourrait conduire qu’à un immobilisme généralisé. Au nom de la préservation d’un hypothétique futur, nous ne ferions que ruiner notre présent. Au total, déployer des stratégies et des organisations susceptibles de dominer l’incertitude est une démarche absurde et délétère.

La tyrannie de l’abstinence

Avec deux guerres mondiales à 21 ans d’intervalle, la peste noire, la variole et la grippe espagnole, l’humanité a traversé des crises bien plus dévastatrices que le Covid-19. Or, à chaque fois, l’économie a fini par se stabiliser. Le quotidien s’est progressivement imposé face à l’exceptionnel. L’homéostasie l’a emporté.

Les outils de management sont conçus pour améliorer nos interactions quotidiennes, afin de contribuer au progrès et à la prospérité collective, mais ils ne servent à rien lorsqu’il s’agit d’asservir l’exceptionnel. Vouloir se protéger de tout est une démarche totalitaire, qui sacrifie l’aspiration au bonheur au nom de la prudence. Face au prochain choc, préférons l’action à la précaution et la recherche de la prospérité à la tyrannie de l’abstinence.

Frédéric Féry est professeur à l’ESCP Business School

Relocalisations : mais comment ?

Relocalisations : mais comment ?

«Délocaliser notre industrie a été une faute majeure. Maintenant il faut relocaliser», expliquait de son côté le ministre de l’Économie, Bruno Le Maire, le 14 mai.

A la  relocalisation brutale et immédiate s’opposent  de nombreuses raisons. La première c’est que la France a perdu une bonne partie de ses capacités industrielles et de recherche. En 20 à  30 ans, on a perdu 1 million d’emplois et en même temps le savoir-faire. Il Faudrait trouver évidemment dés investisseurs ce mais également réinvestir dans la formation aussi bien des cadres que des ouvriers. La seconde difficulté tient à la complexification des processus de production qui fait  que nombre d’éléments de production viennent  de l’étranger. Une reproduction relocalisation totale apparaît difficile. Elle ne pourrait être que progressive et sans doute ceux situés sur des secteurs très stratégiques et très pointus, lorsque notamment cela remet en cause la souveraineté française. Le problème est tellement complexe qu’on a de la difficulté à savoir ce qui est réellement produit en est ce qui ne l’est pas ainsi la célèbre marque Renault, considéré comme un étendard français ne fabrique en France environ 30 % de sa production, encore un peu moins pour Peugeot. À l’inverse dés marches étrangère fabriquent au moins en partie certains produits entre France,  Toyota par

Une hypothèse  relocalisation ne pourra s’inscrire que dans le temps et après un examen complexe et approfondi des différentes filières, des forces et des faiblesses du pays. En attendant peu de choses changeront sauf sans doute dans le secteur agricole là les choses peuvent aller mais en tenant compte aussi de l’État de ne nos echanges internationaux et de notre balance commerciale favorable.

 

 

«Délocaliser notre industrie a été une faute majeure. Maintenant il faut relocaliser», expliquait de son côté le ministre de l’Économie, Bruno Le Maire, le 14 mai.

A la  relocalisation brutale et immédiate s’opposent  de nombreuses raisons. La première c’est que la France a perdu une bonne partie de ses capacités industrielles et de recherche. En 20 à  30 ans, on a perdu 1 million d’emplois et en même temps le savoir-faire. Il Faudrait trouver évidemment dés investisseurs ce mais également réinvestir dans la formation aussi bien des cadres que des ouvriers. La seconde difficulté tient à la complexification des processus de production qui fait  que nombre d’éléments de production viennent  de l’étranger. Une reproduction relocalisation totale apparaît difficile. Elle ne pourrait être que progressive et sans doute ceux situés sur des secteurs très stratégiques et très pointus, lorsque notamment cela remet en cause la souveraineté française. Le problème est tellement complexe qu’on a de la difficulté à savoir ce qui est réellement produit en est ce qui ne l’est pas ainsi la célèbre marque Renault, considéré comme un étendard français ne fabrique en France environ 30 % de sa production, encore un peu moins pour Peugeot. À l’inverse dés marches étrangère fabriquent au moins en partie certains produits entre France,  Toyota par

Une hypothèse  relocalisation ne pourra s’inscrire que dans le temps et après un examen complexe et approfondi des différentes filières, des forces et des faiblesses du pays. En attendant peu de choses changeront sauf sans doute dans le secteur agricole là les choses peuvent aller mais en tenant compte aussi de l’État de ne nos echanges internationaux et de notre balance commerciale favorable.

 

 

Transition écologique agricole : comment en finir avec la chimie ?

Transition écologique agricole : comment en finir avec la chimie ?

 

Justine Lipuma, CEO & Cofondatrice de Mycophyto.  start-up basée à Sophia Antipolis commercialise une technique unique au monde. Associés aux tomates ou à la lavande, des champignons microscopiques permettent d’accroître la production tout en protégeant la plante. (chronique la Tribune)

 

« A l’occasion de la remise des prix du concours d’innovation i-Lab, le 4 juillet dernier, Justine Lipuma était sur un petit nuage. Non seulement Mycophyto, la start-up deeptech qu’elle a lancée en 2017 pour commercialiser le résultat de ses recherches était reconnue, mais en plus, le prix lui était remis par Frédérique Vidal, ministre de l’Enseignement supérieur, de la Recherche et de l’Innovation. « Elle a été l’une des enseignantes qui a le plus compté dans le choix de mon parcours universitaire », confie Justine Lipuma. Et surtout, « elle a souligné dans son discours l’importance du retour de la science à la société. C’est exactement ma vision ».

Avec, pour la jeune scientifique, une passion particulière, celle de la vulgarisation. « J’ai toujours aimé rallier des partenaires sur des projets, et pour cela, il faut faire beaucoup de pédagogie », dit-elle. Que ce soit pendant son parcours de thèse, à l’occasion des recherches collectives qu’elle a ensuite menées à l’université de Turin, ou en tant que présidente de l’association des doctorants de l’université Nice-Sophia-Antipolis, et même lorsqu’elle participait, toute jeune, à des fêtes de la science, Justine Lipuma aime parler, en termes simples, de la science, des recherches qui y sont associées et de leurs implications pour le monde. Un exercice qui lui a bien servi lorsqu’il s’est agi de convaincre des investisseurs…

 

Son parcours, d’abord

 

Une fois sa thèse de doctorat en biologie sur les interactions entre les bactéries fixatrices d’azote et les légumineuses fourragères, de type luzerne, soutenue à l’INRA, en 2015, Justine Lipuma cherche, pour son travail post-doctoral, « à trouver de vraies solutions, accessibles à tous », insiste-t-elle.

En sélectionnant la meilleure association possible de plantes et de champignons microscopiques, elle découvre qu’il est possible d’augmenter la surface d’échange des plantes, ce qui maximise la production tout en protégeant les végétaux. Un concept qu’elle a validé sur la tomate, grâce à un programme de pré-maturation à l’Université Côte-d’Azur, dont elle a été lauréate, après son passage à l’université de Turin.

 

Les implications, ensuite

Il s’agit ni plus ni moins « d’en finir avec la chimie et de donner les outils aux producteurs agricoles pour effectuer la transition vers une activité durable. Nos solutions s’appuient sur la biodiversité augmentée », dit-elle. Elles sont actuellement disponibles pour les tomates et les plantes médicinales et odorantes, comme la lavande.

 

Les enjeux, enfin

« La méthode fonctionne bien en zones arides », souligne Justine Lipuma. Alors que le réchauffement climatique menace le pourtour méditerranéen, il s’agit donc, en l’appliquant, de préserver le gagne-pain des producteurs et de dynamiser l’économie territoriale. Se greffent donc sur la transition agricole des enjeux sociaux et sociétaux.

 

La création de la start-up deeptech, maintenant

Une fois le concept d’interaction plante et champignons validé, Justine Lipuma trouve en Christine Poncet, de l’Unité Inra Institut Sophia Agrobiotech, l’associée idéale. Et pour cause, « Christine est spécialiste de recherche appliquée et planchait sur la conception de systèmes agricoles plus durables », dit-elle. Le transfert de la recherche vers une structure, incubée pendant 18 mois à l’incubateur public Paca-Est, et qui commercialisera à terme la technique d’association plantes et champignons, se fait donc naturellement. Par le biais d’une bourse French Tech Emergence, Bpifrance l’épaule également. Et Mycophyto voit le jour en 2017.

Premiers contrats et première levée de fonds

Les premiers contrats sont signés dans la foulée avec des coopératives et des industriels qui utilisent les plantes comme matière première. Grâce à l’intégration de la filière, les méthodes de Mycophyto devraient progressivement se diffuser aux producteurs. Cet automne, pour poursuivre la R&D, Mycophyto a levé 1,4 million d’euros auprès de Créazur (Crédit Agricole), deux family offices, Olbia et Obsidian, ainsi que Région Sud Investissement. La jeune pousse a déjà pu embaucher quatre personnes, dont une responsable R&D, une responsable de production, une assistante technique de serre et un technicien de laboratoire. « Les femmes sont en majorité chez nous ! », rit la dirigeante de Mycophyto. Les recrutements suivants porteront sur des commerciaux. De fait, une deuxième levée de fonds servira à industrialiser la méthode et à la vendre en masse. Rompue à l’exercice qui consiste à expliquer ce qu’elle fait, et surtout, pourquoi, il est évident que Justine Lipuma saura, une fois de plus, embarquer talents et financiers avec elle, afin d’apporter sa contribution à la révolution agricole.

Transition agricole : comment en finir avec la chimie ?

Transition agricole : comment en finir avec la chimie ?

 

Justine Lipuma, CEO & Cofondatrice de Mycophyto.  start-up basée à Sophia Antipolis commercialise une technique unique au monde. Associés aux tomates ou à la lavande, des champignons microscopiques permettent d’accroître la production tout en protégeant la plante. (chronique la Tribune)

 

« A l’occasion de la remise des prix du concours d’innovation i-Lab, le 4 juillet dernier, Justine Lipuma était sur un petit nuage. Non seulement Mycophyto, la start-up deeptech qu’elle a lancée en 2017 pour commercialiser le résultat de ses recherches était reconnue, mais en plus, le prix lui était remis par Frédérique Vidal, ministre de l’Enseignement supérieur, de la Recherche et de l’Innovation. « Elle a été l’une des enseignantes qui a le plus compté dans le choix de mon parcours universitaire », confie Justine Lipuma. Et surtout, « elle a souligné dans son discours l’importance du retour de la science à la société. C’est exactement ma vision ».

Avec, pour la jeune scientifique, une passion particulière, celle de la vulgarisation. « J’ai toujours aimé rallier des partenaires sur des projets, et pour cela, il faut faire beaucoup de pédagogie », dit-elle. Que ce soit pendant son parcours de thèse, à l’occasion des recherches collectives qu’elle a ensuite menées à l’université de Turin, ou en tant que présidente de l’association des doctorants de l’université Nice-Sophia-Antipolis, et même lorsqu’elle participait, toute jeune, à des fêtes de la science, Justine Lipuma aime parler, en termes simples, de la science, des recherches qui y sont associées et de leurs implications pour le monde. Un exercice qui lui a bien servi lorsqu’il s’est agi de convaincre des investisseurs…

 

Son parcours, d’abord

 

Une fois sa thèse de doctorat en biologie sur les interactions entre les bactéries fixatrices d’azote et les légumineuses fourragères, de type luzerne, soutenue à l’INRA, en 2015, Justine Lipuma cherche, pour son travail post-doctoral, « à trouver de vraies solutions, accessibles à tous », insiste-t-elle.

En sélectionnant la meilleure association possible de plantes et de champignons microscopiques, elle découvre qu’il est possible d’augmenter la surface d’échange des plantes, ce qui maximise la production tout en protégeant les végétaux. Un concept qu’elle a validé sur la tomate, grâce à un programme de pré-maturation à l’Université Côte-d’Azur, dont elle a été lauréate, après son passage à l’université de Turin.

 

Les implications, ensuite

Il s’agit ni plus ni moins « d’en finir avec la chimie et de donner les outils aux producteurs agricoles pour effectuer la transition vers une activité durable. Nos solutions s’appuient sur la biodiversité augmentée », dit-elle. Elles sont actuellement disponibles pour les tomates et les plantes médicinales et odorantes, comme la lavande.

 

Les enjeux, enfin

« La méthode fonctionne bien en zones arides », souligne Justine Lipuma. Alors que le réchauffement climatique menace le pourtour méditerranéen, il s’agit donc, en l’appliquant, de préserver le gagne-pain des producteurs et de dynamiser l’économie territoriale. Se greffent donc sur la transition agricole des enjeux sociaux et sociétaux.

 

La création de la start-up deeptech, maintenant

Une fois le concept d’interaction plante et champignons validé, Justine Lipuma trouve en Christine Poncet, de l’Unité Inra Institut Sophia Agrobiotech, l’associée idéale. Et pour cause, « Christine est spécialiste de recherche appliquée et planchait sur la conception de systèmes agricoles plus durables », dit-elle. Le transfert de la recherche vers une structure, incubée pendant 18 mois à l’incubateur public Paca-Est, et qui commercialisera à terme la technique d’association plantes et champignons, se fait donc naturellement. Par le biais d’une bourse French Tech Emergence, Bpifrance l’épaule également. Et Mycophyto voit le jour en 2017.

Premiers contrats et première levée de fonds

Les premiers contrats sont signés dans la foulée avec des coopératives et des industriels qui utilisent les plantes comme matière première. Grâce à l’intégration de la filière, les méthodes de Mycophyto devraient progressivement se diffuser aux producteurs. Cet automne, pour poursuivre la R&D, Mycophyto a levé 1,4 million d’euros auprès de Créazur (Crédit Agricole), deux family offices, Olbia et Obsidian, ainsi que Région Sud Investissement. La jeune pousse a déjà pu embaucher quatre personnes, dont une responsable R&D, une responsable de production, une assistante technique de serre et un technicien de laboratoire. « Les femmes sont en majorité chez nous ! », rit la dirigeante de Mycophyto. Les recrutements suivants porteront sur des commerciaux. De fait, une deuxième levée de fonds servira à industrialiser la méthode et à la vendre en masse. Rompue à l’exercice qui consiste à expliquer ce qu’elle fait, et surtout, pourquoi, il est évident que Justine Lipuma saura, une fois de plus, embarquer talents et financiers avec elle, afin d’apporter sa contribution à la révolution agricole.

 

Comment évaluer la transformation de la biodiversité

Comment évaluer la transformation  de  la  biodiversité

Le  Club des entreprises pour une biodiversité positive (Club B4B+), appellent dans la Tribune à la mise en place de métriques quantitatives de la biodiversité, d’outils d’évaluation de l’empreinte biodiversité et d’objectifs scientifiques mesurables à tous niveaux pour faire face au déclin alarmant de la biodiversité.

 

La décennie qui s’achève se sera malheureusement soldée par l’échec tragique de la plupart des Objectifs d’Aichi pour la période 2011-2020 [adoptés par les parties à la Convention sur la diversité biologique en octobre 2010, Ndlr] et le constat sans appel de l’Evaluation mondiale de la Plateforme intergouvernementale scientifique et politique sur la biodiversité et les services éco systémiques (IPBES), qui révélait en mai 2019 que le déclin de la nature se poursuit à un rythme sans précédent dans l’histoire de l’humanité. Le Congrès mondial de la Nature, organisé par l’Union internationale pour la conservation de la nature (UICN) à Marseille, puis la COP15 de la Convention sur la diversité biologique (CDB) en Chine -tous deux reportés au premier trimestre 2021-doivent nous permettre d’entrer dans le temps de la biodiversité.

Nous sommes persuadés que le secteur privé peut et doit jouer un rôle clé dans la concrétisation à la fois de la vision 2050 de la CBD pour « vivre en harmonie avec la nature », et des Objectifs de développement durable (ODD) – en particulier des ODD 14 et 15 concernant la biodiversité. Pour ce faire, et afin qu’advienne le « New Deal » pour la nature et les hommes, il est essentiel que nous mesurions notre impact sur la biodiversité et que nos objectifs en matière de biodiversité soient en capacité de rejoindre les scénarios proposés par la communauté scientifique et retenus par la communauté internationale.

La tonne équivalent CO2 a joué un rôle déterminant dans la prise de conscience des enjeux liés au changement climatique. Cette métrique a constitué un levier incontestable dans la mise en œuvre d’actions d’atténuation du changement climatique. Des métriques comparables, autrement dit des métriques quantitatives décrivant l’état de la biodiversité, largement utilisées et accessibles à tous, consensuelles sur le plan scientifique et pouvant être agrégées ou désagrégées à de multiples niveaux de granularité, sont nécessaires pour répondre efficacement à l’enjeu de la perte de biodiversité. Associées à des analyses qualitatives, de telles métriques sont indispensables aux États, aux entreprises et aux institutions financières désirant évaluer leurs impacts, démontrer des gains de biodiversité et piloter leur action opérationnelle.

Comment réussir la refondation de l’Hôpital

 Comment réussir la refondation de l’Hôpital

chronique collective des professionnels de santé dans la Tribune.

 

« Prononcées le 14 avril dernier par le Chef de l’Etat, au cœur d’un confinement jamais connu dans notre pays, tous les soignants ont entendu des paroles fortes. Elles ont créé une attente que les Français ont relayée tous les jours : celle d’une nouvelle page de l’histoire de nos politiques de santé.

Aujourd’hui, nous engageons une mobilisation générale pour préparer l’« après COVID ». Cet « après » qui ne peut pas, qui ne doit pas être la reproduction de l’avant, nous avons commencé à le dessiner ensemble. Nous, professionnels de santé, directeurs d’hôpitaux, présidents de Conseils de Surveillance et de Commissions Médicales d’Etablissement, doyens, cadres, sommes prêts, avec tous nos collègues, à assumer une refondation de l’hôpital en lien avec la révolution nécessaire de notre système de santé. Nous attendons du Gouvernement le soutien clair et résolu de cette ambition.

Cette ambition est d’abord celle d’une organisation refondée sur des objectifs de santé publique que notre société doit réaffirmer urgemment.

La refondation de l’hôpital passe par l’abandon du prisme budgétaire étroit et inadapté qui a prévalu depuis deux décennies en France, et dont les limites sont apparues cruellement depuis le début de cette pandémie.

« Tout ambulatoire », « rationalisation de capacités de réanimation », « ratios d’effectifs », « taux de marge brute comme critère majeur de gestion», « objectifs de taux d’occupation des lits créateurs de pénurie »… : toutes ces politiques issues de tableurs appliquées sans discernement ont affaibli les hôpitaux, de référence ou de proximité, en diminuant leurs capacités matérielles et humaines, les transformant en établissements à flux tendus, débordés par l’épidémie malgré l’engagement et le professionnalisme dont les hospitaliers ont fait preuve. La traduction en a été des pertes de chance pour des malades et des décès qui auraient pu être évités. Oui, la première chose à faire est de reprendre une distance sanitaire avec les oukases des cost-killers et autres COPERMO.

Corollaire de ce constat : tout le système de financement doit être repensé, à la ville comme à l’hôpital, en abandonnant la tarification à l’activité telle qu’elle est conçue et appliquée. Elle n’a sans doute pas tous les défauts qui lui sont prêtés, mais l’hôpital ne peut s’accommoder d’un financement à la commission. L’impact sur les salaires du coût du système et la question de son financement global ne sauraient être une variable évacuée mais cette tarification a montré toutes ses limites dans la crise. Ces limites avaient déjà été dénoncées préalablement dans d’autres domaines comme ceux de la prévention, ou de la prise en charge des maladies chroniques notamment.

Cette ambition, c’est ensuite celle d’une réelle politique d’investissement. Elle ne doit plus être conçue comme la contrepartie de la suppression de capacités ou d’emplois, dont on a vu le caractère délétère. Une politique d’investissement ambitieuse est la seconde condition majeure de l’adaptation de l’hôpital. Les équipes hospitalières, dans la plupart des régions, ont travaillé avec l’Etat depuis des années pour définir les investissements nécessaires au renforcement de l’Hôpital. Citons par exemple le CHRU de Nancy ; celui-ci a reçu un premier aval du ministère juste avant le développement de l’épidémie COVID. La refondation passera par une politique d’investissement qui prendra en compte les leçons de la crise COVID, dynamisera les projets existants et transformera les hôpitaux du pays en lieux de soins préparés aux enjeux sanitaires de notre temps.

L’investissement, c’est aussi le soin dû aux professionnels, qui ne peuvent plus être considérés comme la variable d’ajustement. Leurs effectifs doivent retrouver dans des organisations sans doute innovantes, des niveaux compatibles avec la qualité des soins aux malades, mais aussi au respect dû à ceux qui donnent beaucoup.

Cette ambition, c’est aussi celle de la considération qui est due à tous les professionnels hospitaliers. Leur travail doit être reconnu au-delà des discours et propos convenus, avec des conditions de rémunérations qui permette à l’hôpital de conserver soignants et médecins. Une refonte des métiers et des carrières, leurs contenus, les formations qui y conduisent doit permettre de retrouver une attractivité perdue. Le rattrapage de l’insuffisance des rémunérations est une urgente priorité, mais, au-delà, il est essentiel de mieux prendre en compte la réalité de l’exercice professionnel, des responsabilités assumées, des compétences demandées ; il faut individualiser, évoluer en prenant en compte l’expérience.

Cette ambition, c’est celle de la liberté et de l’agilité. La gouvernance de l’Hôpital a montré dans la crise sa capacité à faire face, mais aussi les limites qui l’entravent : donner de la liberté, limiter toutes les strates internes ou externes qui alourdissent la décision, dégraisser le cadre réglementaire ou normatif, réduire le nombre d’agences thématiques qui produisent du texte et des normes contradictoires.

L’organisation sanitaire a été mise en cause dans cette crise. S’interroger sur le sens de son action, ses missions, son lien avec les acteurs de terrain, les élus, apparait indispensable. Chacun connaît des interactions qui peuvent être chaotiques entre des ARS plus budgétaires qu’opérationnelles, assujetties aux services parisiens, des Groupements Hospitaliers de Territoire inaboutis – dont sont absents les établissements privés qui ont su collaborer dans la crise – des établissements publics soumis à une tutelle d’autant plus tatillonne qu’elle perd parfois de vue sa raison d’être… Cette organisation a montré ses insuffisances qui doivent être corrigées par une réelle décentralisation. En interne, il faut aussi laisser les professionnels déterminer leur cadre de travail, retrouver le sens des projets collectifs en dépassant le couple directeur-médecin pour intégrer les professionnels non médicaux dont le rôle majeur a été rappelé de manière éclatante depuis le début du COVID.

Cette ambition, enfin, c’est la capacité à nous « donner de l’air » en partant des territoires, des élus locaux, et du lien global avec la population. La question n’est pas seulement l’hôpital. Elle intéresse chaque territoire, les villes, les professionnels de santé, les structures médico-sociales, alors que les déserts médicaux, avant COVID, étaient déjà une préoccupation forte de ces mêmes élus. Aujourd’hui, la reconnaissance des élus locaux par nos concitoyens reste forte, dans un contexte où la parole publique est contestée. En lien avec les professionnels de la santé, soignants, médecins, directeurs, avec les représentants des patients, ils sauront organiser les concertations populaires qui nourriront la feuille de route de ce futur système hospitalier, et du système de santé en général.

En ce mois de mai 2020, alors que l’épidémie semble marquer le pas, nous considérons avec bienveillance la proposition de « Ségur de la santé » proposée par le ministre Olivier Veran, tout en affirmant la nécessité absolue à sortir des alcôves des pouvoirs, des cercles corporatistes étroits de professionnels, ou des sociétés de conseil, pour associer les soignants, directions, usagers et élus de tout le pays, territoire par territoire. C’est seulement ainsi que nous construirons un socle partagé, adapté au terrain, premier pas d’une refondation « 

«Relocalisation: comment ? »

«Relocalisation: comment ? »

 

La chronique de Tanguy Tauzinat et Thomas Duteil dans l’Opinion

« 

 » De ces semaines de confinement propices à un foisonnement de réflexions sur l’avenir de notre économie, une opinion se dégage qui, si elle n’a rien de nouveau, semble enfin avoir pris la place qui s’impose : il est urgent de reconstituer notre patrimoine industriel alors que nous nous sommes dépouillés année après année de notre souveraineté économique.

Mais la relocalisation, comme la transition écologique, ne se décrète pas. Elle exige un changement de comportement et de priorités. Comme on ne construit pas un château sur du sable, on ne pourra relocaliser une industrie que si ses fondations reposent sur un écosystème solide. Un tissu compétitif et dense de fournisseurs et de sous-traitants, de sociétés de maintenance et de distribution, de bureaux d’études… Ces entreprises ne sont pas des géants. Ce sont des PME beaucoup moins visibles que les start-up qui font la Une avec des millions levés malgré des business models restant souvent à démontrer. Ces PME régionales, souvent premiers employeurs locaux, fournissent pourtant des produits et prestations de première qualité. Même souvent dépourvues d’avance technologique majeure, elles aussi innovent, se réinventent et détiennent des savoirs faire humains concrets.

. Si l’on souhaite réussir la relocalisation, il y a urgence car ces PME sont paradoxalement délaissées. Un constat étonnant à l’heure où les fonds de capital investissement français détiennent des sommes colossales à investir. Mais ces investisseurs n’ont, pour beaucoup d’entre eux, plus aucun désir d’investir dans des PME. Ils réservent aujourd’hui leurs choix à des start-up lancées dans une course folle à la croissance, ou aux sociétés déjà les plus développées, réalisant plus 50 millions de chiffre d’affaires. Pour rappel en France : 5 400 ETI emploient trois millions de personnes alors que 139 000 PME en emploient 3,6 millions. Les chiffres de cette course à la taille sont sans appel : entre le premier semestre 2013 et le premier semestre 2019, la taille de l’investissement moyen des fonds de capital transmission a doublé pour passer de 12,2 à 24,1 millions d’euros, plus vraiment l’échelle d’une PME.

Il y a urgence parce que, pour un grand nombre de PME, cette crise risque d’être la dernière. Pour celles qui s’en sortiront, le remboursement des dettes accumulées pèsera lourdement sur la capacité d’investissement. Ce sera autant en moins pour moderniser les appareils productifs, digitaliser, recruter et assurer le développement. A moins de faire une priorité du renforcement des fonds propres de nos PME, le terreau de notre économie va s’appauvrir définitivement ruinant tout effort de relocalisation.

Les pouvoirs publics ont un rôle majeur à jouer. Il faut d’abord cesser de lire l’avenir de notre économie au prisme du mythe de la licorne. Les mesures présentées dans l’annexe de la loi de Finances 2020 dédiée au financement des PME sont caricaturales : les seules clés de lecture en sont l’innovation et les nouvelles technologies. La seule source de financement en fonds propres mentionnée est le capital-risque. C’est ignorer la réalité d’un grand nombre de PME qui ne sont pas des jeunes pousses du digital. Il suffit de constater qui fait tourner la France en mai 2020 : acteurs de l’agroalimentaire, distributeurs, logisticiens et fabricants de matériel médical.

Soyons clairs : investir dans les technologies de demain est une évidente nécessité, mais si cela se fait au détriment du financement de l’écosystème actuel, ces start-up n’auront plus grand monde à qui vendre leurs services ! Il est ensuite temps d’interroger la pertinence d’un système qui conduit à favoriser l’accroissement de la taille des fonds d’investissement à travers l’action des régulateurs et des grands investisseurs publics qui souhaitent concentrer leur portefeuille : en pénalisant les petits fonds d’investissement, ce sont les financeurs historiques des PME que l’on pénalise.

Notre appel est simple : dans le fléchage des efforts d’investissement à venir, n’oublions pas que tout effort de reconstruction et de relocalisation ne sera viable que s’il se fait sur des bases solides.

Tanguy Tauzinat et Thomas Duteil sont les cofondateurs de la société d’investissement Trajan Capital.

Relance de la consommation ? Comment ?

Relance   de la consommation ? Comment ?

Jean-Louis Bricout, député de l’Aisne, membre de la Commission des Finances, et Christopher Dembik, Responsable de la recherche Economique chez Saxo Bank préconise dans une chronique de la Tribune de donner la priorité à la relance de la consommation. La crainte en effet c’est que succède à la crise de l’offre, une crise de la demande. Le soutien de cette demande est sans doute nécessaire pour relancer la dynamique économique;  se pose toutefois le problème du volume et de la nature de cette consommation qu’il convient d’encourager.

Tribune:

 

 

« La capacité d’épargne des Français a bondi au mois de mars pour atteindre 19,6 milliards d’euros contre un montant moyen habituel de 5,9 milliards d’euros, selon la Banque de France. Dans le même temps, la consommation des ménages est revenue à son niveau de mars 2000. Une fois la crise sanitaire terminée, l’évolution de la consommation sera un facteur critique qui déterminera la vitesse de la reprise économique. Allons-nous assister à un effet de rattrapage de la consommation ou à une augmentation de l’épargne ? L’enseignement qu’on peut tirer du déconfinement chinois, c’est que les capacités de production sont rapidement revenues à la normale mais la consommation reste morose. Les ventes au détail ont chuté de 15,8% en mars sur un an et les dépenses au restaurant ont plongé de près de 50% sur la même période. Beaucoup de boutiques sont encore désespérément vides, y compris dans la capitale, Pékin.

 

Ce phénomène s’appelle l’effet d’hystérèse. Bien que la pandémie ait disparu, elle continue d’avoir un effet notable sur les comportements de consommation et d’épargne. En France, comme en Chine, les mesures de distanciation sociale, l’accroissement du taux de chômage et les pertes de pouvoir d’achat vont freiner durablement les dépenses des ménages et inciter à épargner par crainte de l’avenir. La normalisation pour certains secteurs de services, tels que l’hôtellerie, la restauration et les loisirs pourrait ne pas se produire avant 2021.

Pour débloquer l’acte d’achat et relancer la consommation, nous proposons de créer un fonds de solidarité chargé de distribuer des bons d’achat aux ménages une fois les mesures de confinement totalement levées. Plusieurs pays asiatiques ont annoncé au cours des dernières semaines des mesures similaires : la Corée du Sud, Singapour, le Japon ou encore Hong Kong. En Chine, une cinquantaine de villes distribuent des bons d’achat pour une valeur totale qui avoisine 6 milliards de yuans, soit environ 780 millions d’euros.

Ce fonds de solidarité doté de plusieurs milliards d’euros serait directement financé par l’État, les collectivités territoriales, les assureurs et les banques qui ont tout intérêt à une reprise rapide de l’activité économique. Les banques ont un rôle particulier à jouer dans ce dispositif car elles bénéficient depuis le début de la crise d’un soutien massif de la Banque centrale européenne (BCE) qui a assoupli la réglementation bancaire et leur prête à un taux négatif de moins 1% ! Par le passé, les banques françaises n’ont jamais hésité à participer à l’effort national. A n’en pas douter, elles sauront de nouveau le faire pour surmonter cette crise sans précédent.

Contrairement à l’Asie qui a choisi de distribuer des bons d’achat à chaque ménage, sans distinction de revenus, nous pensons qu’ils doivent être attribués en priorité aux ménages à revenus modestes (soit 30% de la population française) et être automatiquement versés aux forces vives de la nation qui ont été en première ligne ces dernières semaines pour surmonter la pandémie et permettre à l’économie de continuer de fonctionner aussi normalement que possible (personnels soignants, caissiers, éboueurs, agents de sécurité etc.).

Nous voulons aussi éviter certains écueils, comme une hausse des importations de produits finis étrangers, c’est pourquoi seuls certains produits et services seraient éligibles, parmi lesquels :

- les achats d’équipements concourant à l’amélioration de la performance énergétique ou à l’adaptation du logement au vieillissement ;

- les meubles et équipements portant la mention « Fabriqué en France » ;

- l’acquisition de véhicules émettant moins de 125g CO2/km afin de favoriser les véhicules les moins polluants ;

- les dépenses liées au secteur du tourisme, de la culture, de l’évènementiel, de la restauration et de l’hôtellerie.

Ce dispositif viendrait renforcer au bon moment le plan de soutien aux secteurs les plus touchés par la crise que doit présenter prochainement le gouvernement et qui va reposer sur des annulations de charge et des aides spécifiques. Si nous n’agissons pas aujourd’hui, le risque évident est d’avoir une reprise économique qui soit lente et fragile aboutissant à des faillites en cascade et à un accroissement des inégalités. Face à une situation inédite, nous devons lever certains tabous. »

 

L’UE : comment sauver l’activité touristique ?

L’UE : comment sauver l’activité touristique ?

 

Pour plusieurs pays, le tourisme constitue un élément énorme de l’activité économique. C’est le cas pour la France le pays le plus visité mais aussi pour d’autres comme l’Italie, l’Espagne la Grèce ou  le Portugal; en moyenne, l’activité touristique représente 10 % du PIB européen ; pour certains  pays cela peut atteindre 25 %.

L’union européenne commence donc à s’interroger pour voir comment elle pourrait relancer une activité actuellement en état de mort clinique. Pour l’instant la réflexion de l’union européenne apparaît bien maigre;  elle se concentre uniquement sur les conditions de remboursement de prestations touristiques déjà payées mais non effectuées en raison du Coronavirus.

La problématique est évidemment plus large. La première urgence , c’est   de limiter les dégâts de l’immense vague de défaillances d’entreprises et d’organisations qui  se prépare. La seconde est d’ imaginer des labels qualité qui garantissent  le respect de normes d’hygiène.

Pour la France en particulier cela supposerait que les vacances ne soient pas toutes concentrées sur seulement deux mois. De toute façon, cette réflexion ne peut être utile que si elle est menée avec les acteurs économiques sinon on risque de déboucher sur des dispositions de nature technocratique inopérantes  tant sur le plan économique que  sanitaire.

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En attendant ,l ’Allemagne et 11 autres pays de l’UE ont demandé à la Commission de suspendre le règlement européen disant que les compagnies aériennes et l’industrie hôtelière sont tenues de rembourser intégralement les vols et les voyages.

Ces pays proposent à la place de ce remboursement un bon d’achat.

En réponse à cette suggestion, l’exécutif européen va dire aux Etats membres de l’UE qu’ils doivent garantir ces bons, afin de convaincre les clients de les accepter, selon le document vu par Reuters.

“Pour encourager les passagers et les voyageurs à accepter ces bons d’achat plutôt qu’un remboursement, ils devraient être mis à l’abri de la faillite de leurs émetteurs et rester remboursables, lors de l’expiration de leur validité, s’ils n’ont pas été utilisés”, lit-on dans le texte.

Le tourisme génère normalement quelque 150 milliards d’euros de recettes sur la période juin-août à la faveur notamment de 360 millions d’arrivées internationales, précise la Commission.

Cette dernière a dit vendredi souhaiter que les frontières extérieures de l’Union restent fermées jusqu’à la mi-juin pour les déplacements non-essentiels, dans le cadre de la lutte contre la propagation du coronavirus.

“Notre industrie touristique est en grave danger”, poursuit la Commission dans son document, disant que 6,4 millions d’emplois pourraient disparaître dans le secteur, où les restaurants et hôtels ont fait état d’une chute de 50% de leurs chiffre d’affaires et les compagnie aériennes et les croisiéristes d’un plongeon des revenus pouvant atteindre 90%. Un bon constat, mais on attend autre chose de l’union européenne.

Sécurité routière : comment expliquer la hausse de la mortalité

Sécurité routière : comment expliquer la hausse de la mortalité

 

Il y a quelques semaines seulement le gouvernement se félicitait de la baisse de la mortalité sur les routes en attribuant pour l’essentiel la cause à la limitation de vitesse à 80 km/h. Le problème c’est que malheureusement la mortalité augmente assez nettement en janvier. Comme d’habitude, c’est le grand flou sur les facteurs explicatifs puisque l’État ne dispose d’aucune institution scientifique capable d’analyser les évolutions. L’observatoire national interministériel de la sécurité routière est en effet une coquille vide qui se contente de reprendre les commentaires gouvernementaux. Pour preuve, cette fois l’observatoire national de la sécurité routière n’explique aucunement cette hausse de tous les indicateurs. Bien entendu il conviendrait d’étudier ces statistiques de manière scientifique notamment en les rapprochant de l’évolution du volume de la circulation et des conditions météorologiques. Un exercice qui n’a jamais été fait.

260 personnes sont donc  mortes sur les routes en janvier 2020, contre 237 en janvier 2019. La mortalité des cyclomotoristes, cyclistes et automobilistes augmente, alors que la mortalité à deux-roues motorisé est stable et celle des piétons baisse.

En ce début d’année 2020, le bilan des accidents sur les routes de France est considérable. Selon les estimations de l’Observatoire national interministériel de la sécurité routière (ONISR), 260 personnes sont décédées sur les routes lors du mois de janvier 2020. En 2019, le nombre de morts était de 237 sur cette même période, soit un hausse de 9,7%.

Dans son rapport, l’ONISR précise que tous les autres indicateurs sont en hausse. Il y a eu 4422 accidents corporels en janvier 2020 contre 3812 en janvier 2019, soit un augmentation de 16%.

L’observatoire dénombre aussi une hausse de 18,4% des blessés. Ils ont été 5628 cette année contre 4754 l’année précédent, soit 874 personnes de plus.

 

Avant d’avoir des chiffres plus détaillés selon les axes routiers, l’ONSIR ne donne pas d’analyse précise de cette hausse des accidents et des victimes. « Plusieurs facteurs sont a prendre ne considération ». On aurait aimé évidemment que ces facteurs soient indiqués ! Et si possible expliquait quantitativement et qualitativement.

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