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Société- L’intelligence sociale : clés de l’avenir ?

Société- L’intelligence sociale : clés de l’avenir ?

 

l’intelligence sociale, clé de la performance durable par Jean-François Chantaraud (L’odissé, dans la Tribune)

  • Tribune

La performance d’une organisation dépend de sa capacité à trouver et mettre en œuvre le plus vite possible les solutions les meilleures possibles à ses problèmes les plus importants. Si l’innovation est indispensable, elle ne suffit pas : elle doit s’accompagner d’une faculté collective d’appropriation des meilleures idées.

Un seul saut qualitatif est nécessaire pour fonder une entreprise, un parti politique ou encore un état. Or, celui qui n’avance pas recule : pour durer, il faut donc continuer à inventer par-delà la phase de création. Ainsi, le créateur qui ne se satisfait pas d’avoir créé et qui souhaite inscrire sa réussite dans le temps doit se réinventer encore et encore afin de toujours faire mieux.

L’innovation, facteur de perturbations

Bien sûr, trouver de nouvelles solutions à de nouveaux problèmes dépend de la capacité d’innovation. Mais innover ne consiste pas seulement à détecter et mettre au point de nouvelles idées. Car si l’on veut qu’une grande quantité d’acteurs soient en accord avec leur mise en œuvre, voire qu’ils les mettent eux-mêmes en pratique, il faut qu’ils les adoptent au point de rejeter leurs anciennes habitudes. Or, plus une innovation est innovante, plus elle bouleverse l’ordre établi. Et plus elle est perturbante, plus il est difficile de l’accepter. La performance d’une organisation dépend donc de sa capacité à impliquer ses interlocuteurs dans la définition et la mise en œuvre de ses projets.

Pour réussir à se transformer, un collectif doit donc savoir sélectionner et s’emparer des perturbations qui ont le plus de chances de l’impacter pour son bien. Et inversement, il lui faut savoir rejeter celles qui pourraient le tirer vers le bas. Sachant qu’aucune boule de cristal ne fonctionne, comment faire le tri et choisir… ? Et, plus difficile encore : sachant que les prismes varient d’une personne à l’autre, comment choisir ensemble et ne pas se disperser … ?

 

Les sources d’inertie sociale

Les freins à l’innovation sont peu maîtrisés. Si le choix de faire obstacle peut être conscient, les raisons profondes de s’opposer sont rarement bien disséquées et toutes comprises. Les résistances au changement résident dans des phénomènes sociologiques enchevêtrés, difficiles à appréhender et dont la mise en œuvre parfaite relève de l’impossible surhumain :

  • Le paradigme : dans une vision du monde incomplète ou dépassée, toute idée nouvelle ne trouve sa place que par hasard. Or, qui peut porter un regard éclairé sur la complexité du monde en mouvement ?
  • L’identité collective : un éthos fragmentaire interdit de trouver ce qui correspond vraiment à la fois à son présent, son passé et son futur. Or, qui se connait ou point de maîtriser son destin ?
  • Les valeurs : un système de valeurs non partagé produit des réponses différentes à une même question, des projets divergents au sein d’un même groupe. Or, qui sait formuler les problèmes au point de faire toujours émerger une solution unique ?
  • Les structures : des vecteurs de liens incompatibles entre eux compliquent, voire interdisent l’intégration des cas particuliers que sont toujours les pionniers. Qui sait installer une organisation valide en toutes circonstances ?
  • La dynamique : des engrenages sociaux auto entretenus parasitent en cachette les relations au point d’obstruer une partie de l’entendement. Qui sait réajuster en continu les équilibres entre le formel et l’informel, le dit et le non-dit ?
  • Le sens : des contresens entre le déclaratif d’une vision théorique et le ressenti d’un vécu en pratique enrayent l’esprit critique et la faculté d’évaluer toute nouveauté. Qui sait conjuguer sans erreur le souhaitable et le possible ?
  • Les comportements : des relations pas toujours adultes avec tout le monde engendrent des réactions parfois irresponsables. Qui contrôle les mécanismes d’interaction au point de parvenir à ce que tout le monde s’entende ?
  • Le contrat social : une sélection mal définie et donc aléatoire des acteurs, pratiques et projets donne du pouvoir à des personnes qui se servent plutôt qu’elles ne servent. Qui sait transcender tous les intérêts particuliers dans l’intérêt général ?

Chacun de ces éléments est une source de freins qui active l’enchainement des autres. Le collectif est alors ralenti, voire empêché par l’une quelconque de ses diverses parties prenantes, puis par toutes, embarquées qu’elles sont dans une même interaction globale que personne ne contrôle. L’absorption collective des idées nouvelles devient alors de plus en plus compliquée. L’ensemble parait n’être plus qu’une foule ivre, incapable d’éclairer ses décisions pour vraiment maîtriser son destin. Ceux qui ne se résolvent pas à prendre acte de cette logique sociale pensent que quelques-uns dirigent le bateau en secret, alors qu’ils ne font qu’essayer de sauver leurs propres meubles. Pour eux, des conspirateurs manipulent la société, alors qu’elle évolue d’elle-même, au gré des événements vaguement intuités et anticipés par certains.

 

Mais, dans les sphères économique, politique ou sociale, tout manager expérimenté a pu mesurer la prégnance de ces phénomènes. Pour la plupart, ces obstacles épars peuvent sembler insurmontables. Pourtant, il est possible d’éclairer à la fois les blocages à l’œuvre et les orientations souhaitables. C’est la maîtrise des Modèles de l’intelligence sociale © qui accélère le repérage des causes de blocages et des leviers de la transformation positive :

  • La Grille d’analyse du lien social définit le fonctionnement des acteurs, des systèmes et des jeux d’acteurs.

➔ Échelle de la complexité et boussole de renforcement des performances futures.

  • Les 9 principes fondamentaux du dialogue organisent les modalités des interactions sociales propices au partage organisé de l’information.

➔ Clés du développement de comportements adultes, responsables, solidaires.

  • La Cohérence globale du sens concilie et aligne le sens souhaitable et le sens possible.

➔ Correctifs prioritaires pour développer l’adhésion au quotidien.

  • Les spirales sociales accordent les structures organisationnelles et les réflexes culturels.

➔ Détection des leviers d’une dynamique de transformation vertueuse.

  • Le Management de l’Organisation par l’Identité (M.O.I) optimise tous les vecteurs de liens avec les acteurs internes pour faire converger leurs énergies.

➔ Concordance méthodique de la gestion des ressources humaines.

  • Le Partage des valeurs fonde l’implication de chaque partie prenante dans des projets convergents.

➔ Clefs d’implication de tous dans un projet commun global.

  • La Grille d’analyse de l’identité collective établit l’éthos qui rattache les codes relationnels, les liens au territoire, le parcours historique et le projet collectif.

➔ Réécrire le récit, le narratif qui conjugue la vision et le réel.

  • L’apogée des sociétés révèle l’état de maturité du contrat social, du profil des dirigeants, de la gouvernance, du lien social et des performances.

➔ Paradigme de renouvellement de l’ensemble.

Tous corrélés par une déclinaison thématique de l’échelle de la complexité, ces modèles favorisent le dépistage des sources de discordances et la localisation des leviers de performance à long terme.

 

Ce corpus intellectuel et opérationnel constitue l’intelligence sociale, clé de la connaissance et de l’activation du lien social au service de la recherche de l’intérêt collectif et général.

L’intelligence sociale, comment ça marche ?

L’intelligence sociale s’appuie sur la reconnaissance de l’existence des mécanismes psychologiques, sociologiques, ethnologiques et philosophiques qui influencent à bas bruit, en positif ou négatif, toutes les relations sociales. Les Modèles de l’intelligence sociale organisent l’étude et la maîtrise des phénomènes relationnels au sein d’un collectif et entre des groupes :

  • Recense et décomposer les forces et les faiblesses des personnes, des organisations et des liens qu’elles entretiennent, leur histoire, leur nature et leur qualité afin de donner un schéma et des clés de compréhension de leur fonctionnement.
  • Structurer l’effort de découverte, de compréhension et d’appropriation des racines et des mécanismes de développement de la cohésion sociale et de la performance globale. Sa maîtrise permet d’adopter comme mode opératoire le dialogue continu et la réflexion collective.
  • Prendre en compte les caractéristiques individuelles ou propres à un groupe, en dissociant les enjeux un à un.
  • Définir et proposer les opérations correctives des modes relationnels, organisationnels et de gouvernance qui permettent de tisser des liens durables, cohérents et convergents entre toutes les parties prenantes et interlocuteurs passés, présents et futurs,

L’intelligence sociale, à quoi ça sert ?

In fine, appliquer les Modèles de l’intelligence sociale consiste à réunir les conditions de l’engagement des énergies dans une projet commun à long terme :

  • Identifier la cause et les processus spécifiques de transformation.de comportements différenciés ;
  • Repérer, analyser et renforcer les savoir-être ensemble des personnes physiques et morales ;
  • Développer la créativité, l’innovation, l’adhésion, la motivation, l’engagement ;
  • Asseoir une culture de responsabilité et de solidarité économique et sociale ;
  • Projeter les acteurs dans un développement vraiment durable, tant sur les plans individuel, collectif et planétaire ;
  • Développer les performances personnelles et collectives à long terme.

 

L’intelligence sociale, le nouvel enjeu économique, politique et social

Dans la société et dans l’entreprise, l’enjeu économique et politique devient donc la maîtrise de tous au profit de tous : c’est l’intelligence sociale d’une personne ou d’un groupe de personnes qui maintien et développe simultanément la cohésion sociale et la performance durable.

L’absence d’intelligence sociale est la cause profonde de la contre-performance durable, de l’affaissement, de la disparition. Il est temps de changer de profil de dirigeant : le plus apte n’est pas le plus grand expert, qui détient seul les solutions, mais celui ou celle qui sait faire accoucher les meilleures solutions par l’ensemble du corps social. L’intelligence sociale est la clé de la Renaissance, du Rassemblement, de l’Union ou de la Reconquête, comme de toute les organisations politiques, économiques et sociales.

_____

NOTES

(*)  L’Odissée, l’Organisation du Dialogue et de l’Intelligence Sociale dans la Société Et l’Entreprise, est un organisme bicéphale composé d’un centre de conseil et recherche (l’Odis) et d’une ONG reconnue d’Intérêt général (les Amis de l’Odissée) dont l’objet consiste à « Faire progresser la démocratie dans tous les domaines et partout dans le monde ».

Depuis 1990, l’Odissée conduit l’étude interactive permanente Comprendre et développer la Personne, l’Entreprise, la Société. Dès 1992, elle a diffusé un million de Cahiers de doléances, ce qui l’a conduit à organiser des groupes de travail regroupant des acteurs des sphères associative, sociale, politique, économique qui ont animé des centaines d’auditions, tables rondes, forums, tours de France citoyens, démarches de dialogue territorial et à l’intérieur des entreprises.

L’intelligence sociale : clés de l’avenir ?

L’intelligence sociale : clés de l’avenir ?

 

l’intelligence sociale, clé de la performance durable par Jean-François Chantaraud (L’odissé, dans la Tribune)

  • Tribune

La performance d’une organisation dépend de sa capacité à trouver et mettre en œuvre le plus vite possible les solutions les meilleures possibles à ses problèmes les plus importants. Si l’innovation est indispensable, elle ne suffit pas : elle doit s’accompagner d’une faculté collective d’appropriation des meilleures idées.

Un seul saut qualitatif est nécessaire pour fonder une entreprise, un parti politique ou encore un état. Or, celui qui n’avance pas recule : pour durer, il faut donc continuer à inventer par-delà la phase de création. Ainsi, le créateur qui ne se satisfait pas d’avoir créé et qui souhaite inscrire sa réussite dans le temps doit se réinventer encore et encore afin de toujours faire mieux.

L’innovation, facteur de perturbations

Bien sûr, trouver de nouvelles solutions à de nouveaux problèmes dépend de la capacité d’innovation. Mais innover ne consiste pas seulement à détecter et mettre au point de nouvelles idées. Car si l’on veut qu’une grande quantité d’acteurs soient en accord avec leur mise en œuvre, voire qu’ils les mettent eux-mêmes en pratique, il faut qu’ils les adoptent au point de rejeter leurs anciennes habitudes. Or, plus une innovation est innovante, plus elle bouleverse l’ordre établi. Et plus elle est perturbante, plus il est difficile de l’accepter. La performance d’une organisation dépend donc de sa capacité à impliquer ses interlocuteurs dans la définition et la mise en œuvre de ses projets.

Pour réussir à se transformer, un collectif doit donc savoir sélectionner et s’emparer des perturbations qui ont le plus de chances de l’impacter pour son bien. Et inversement, il lui faut savoir rejeter celles qui pourraient le tirer vers le bas. Sachant qu’aucune boule de cristal ne fonctionne, comment faire le tri et choisir… ? Et, plus difficile encore : sachant que les prismes varient d’une personne à l’autre, comment choisir ensemble et ne pas se disperser … ?

 

Les sources d’inertie sociale

Les freins à l’innovation sont peu maîtrisés. Si le choix de faire obstacle peut être conscient, les raisons profondes de s’opposer sont rarement bien disséquées et toutes comprises. Les résistances au changement résident dans des phénomènes sociologiques enchevêtrés, difficiles à appréhender et dont la mise en œuvre parfaite relève de l’impossible surhumain :

  • Le paradigme : dans une vision du monde incomplète ou dépassée, toute idée nouvelle ne trouve sa place que par hasard. Or, qui peut porter un regard éclairé sur la complexité du monde en mouvement ?
  • L’identité collective : un éthos fragmentaire interdit de trouver ce qui correspond vraiment à la fois à son présent, son passé et son futur. Or, qui se connait ou point de maîtriser son destin ?
  • Les valeurs : un système de valeurs non partagé produit des réponses différentes à une même question, des projets divergents au sein d’un même groupe. Or, qui sait formuler les problèmes au point de faire toujours émerger une solution unique ?
  • Les structures : des vecteurs de liens incompatibles entre eux compliquent, voire interdisent l’intégration des cas particuliers que sont toujours les pionniers. Qui sait installer une organisation valide en toutes circonstances ?
  • La dynamique : des engrenages sociaux auto entretenus parasitent en cachette les relations au point d’obstruer une partie de l’entendement. Qui sait réajuster en continu les équilibres entre le formel et l’informel, le dit et le non-dit ?
  • Le sens : des contresens entre le déclaratif d’une vision théorique et le ressenti d’un vécu en pratique enrayent l’esprit critique et la faculté d’évaluer toute nouveauté. Qui sait conjuguer sans erreur le souhaitable et le possible ?
  • Les comportements : des relations pas toujours adultes avec tout le monde engendrent des réactions parfois irresponsables. Qui contrôle les mécanismes d’interaction au point de parvenir à ce que tout le monde s’entende ?
  • Le contrat social : une sélection mal définie et donc aléatoire des acteurs, pratiques et projets donne du pouvoir à des personnes qui se servent plutôt qu’elles ne servent. Qui sait transcender tous les intérêts particuliers dans l’intérêt général ?

Chacun de ces éléments est une source de freins qui active l’enchainement des autres. Le collectif est alors ralenti, voire empêché par l’une quelconque de ses diverses parties prenantes, puis par toutes, embarquées qu’elles sont dans une même interaction globale que personne ne contrôle. L’absorption collective des idées nouvelles devient alors de plus en plus compliquée. L’ensemble parait n’être plus qu’une foule ivre, incapable d’éclairer ses décisions pour vraiment maîtriser son destin. Ceux qui ne se résolvent pas à prendre acte de cette logique sociale pensent que quelques-uns dirigent le bateau en secret, alors qu’ils ne font qu’essayer de sauver leurs propres meubles. Pour eux, des conspirateurs manipulent la société, alors qu’elle évolue d’elle-même, au gré des événements vaguement intuités et anticipés par certains.

 

Mais, dans les sphères économique, politique ou sociale, tout manager expérimenté a pu mesurer la prégnance de ces phénomènes. Pour la plupart, ces obstacles épars peuvent sembler insurmontables. Pourtant, il est possible d’éclairer à la fois les blocages à l’œuvre et les orientations souhaitables. C’est la maîtrise des Modèles de l’intelligence sociale © qui accélère le repérage des causes de blocages et des leviers de la transformation positive :

  • La Grille d’analyse du lien social définit le fonctionnement des acteurs, des systèmes et des jeux d’acteurs.

➔ Échelle de la complexité et boussole de renforcement des performances futures.

  • Les 9 principes fondamentaux du dialogue organisent les modalités des interactions sociales propices au partage organisé de l’information.

➔ Clés du développement de comportements adultes, responsables, solidaires.

  • La Cohérence globale du sens concilie et aligne le sens souhaitable et le sens possible.

➔ Correctifs prioritaires pour développer l’adhésion au quotidien.

  • Les spirales sociales accordent les structures organisationnelles et les réflexes culturels.

➔ Détection des leviers d’une dynamique de transformation vertueuse.

  • Le Management de l’Organisation par l’Identité (M.O.I) optimise tous les vecteurs de liens avec les acteurs internes pour faire converger leurs énergies.

➔ Concordance méthodique de la gestion des ressources humaines.

  • Le Partage des valeurs fonde l’implication de chaque partie prenante dans des projets convergents.

➔ Clefs d’implication de tous dans un projet commun global.

  • La Grille d’analyse de l’identité collective établit l’éthos qui rattache les codes relationnels, les liens au territoire, le parcours historique et le projet collectif.

➔ Réécrire le récit, le narratif qui conjugue la vision et le réel.

  • L’apogée des sociétés révèle l’état de maturité du contrat social, du profil des dirigeants, de la gouvernance, du lien social et des performances.

➔ Paradigme de renouvellement de l’ensemble.

Tous corrélés par une déclinaison thématique de l’échelle de la complexité, ces modèles favorisent le dépistage des sources de discordances et la localisation des leviers de performance à long terme.

 

Ce corpus intellectuel et opérationnel constitue l’intelligence sociale, clé de la connaissance et de l’activation du lien social au service de la recherche de l’intérêt collectif et général.

L’intelligence sociale, comment ça marche ?

L’intelligence sociale s’appuie sur la reconnaissance de l’existence des mécanismes psychologiques, sociologiques, ethnologiques et philosophiques qui influencent à bas bruit, en positif ou négatif, toutes les relations sociales. Les Modèles de l’intelligence sociale organisent l’étude et la maîtrise des phénomènes relationnels au sein d’un collectif et entre des groupes :

  • Recense et décomposer les forces et les faiblesses des personnes, des organisations et des liens qu’elles entretiennent, leur histoire, leur nature et leur qualité afin de donner un schéma et des clés de compréhension de leur fonctionnement.
  • Structurer l’effort de découverte, de compréhension et d’appropriation des racines et des mécanismes de développement de la cohésion sociale et de la performance globale. Sa maîtrise permet d’adopter comme mode opératoire le dialogue continu et la réflexion collective.
  • Prendre en compte les caractéristiques individuelles ou propres à un groupe, en dissociant les enjeux un à un.
  • Définir et proposer les opérations correctives des modes relationnels, organisationnels et de gouvernance qui permettent de tisser des liens durables, cohérents et convergents entre toutes les parties prenantes et interlocuteurs passés, présents et futurs,

L’intelligence sociale, à quoi ça sert ?

In fine, appliquer les Modèles de l’intelligence sociale consiste à réunir les conditions de l’engagement des énergies dans une projet commun à long terme :

  • Identifier la cause et les processus spécifiques de transformation.de comportements différenciés ;
  • Repérer, analyser et renforcer les savoir-être ensemble des personnes physiques et morales ;
  • Développer la créativité, l’innovation, l’adhésion, la motivation, l’engagement ;
  • Asseoir une culture de responsabilité et de solidarité économique et sociale ;
  • Projeter les acteurs dans un développement vraiment durable, tant sur les plans individuel, collectif et planétaire ;
  • Développer les performances personnelles et collectives à long terme.

 

L’intelligence sociale, le nouvel enjeu économique, politique et social

Dans la société et dans l’entreprise, l’enjeu économique et politique devient donc la maîtrise de tous au profit de tous : c’est l’intelligence sociale d’une personne ou d’un groupe de personnes qui maintien et développe simultanément la cohésion sociale et la performance durable.

L’absence d’intelligence sociale est la cause profonde de la contre-performance durable, de l’affaissement, de la disparition. Il est temps de changer de profil de dirigeant : le plus apte n’est pas le plus grand expert, qui détient seul les solutions, mais celui ou celle qui sait faire accoucher les meilleures solutions par l’ensemble du corps social. L’intelligence sociale est la clé de la Renaissance, du Rassemblement, de l’Union ou de la Reconquête, comme de toute les organisations politiques, économiques et sociales.

_____

NOTES

(*)  L’Odissée, l’Organisation du Dialogue et de l’Intelligence Sociale dans la Société Et l’Entreprise, est un organisme bicéphale composé d’un centre de conseil et recherche (l’Odis) et d’une ONG reconnue d’Intérêt général (les Amis de l’Odissée) dont l’objet consiste à « Faire progresser la démocratie dans tous les domaines et partout dans le monde ».

Depuis 1990, l’Odissée conduit l’étude interactive permanente Comprendre et développer la Personne, l’Entreprise, la Société. Dès 1992, elle a diffusé un million de Cahiers de doléances, ce qui l’a conduit à organiser des groupes de travail regroupant des acteurs des sphères associative, sociale, politique, économique qui ont animé des centaines d’auditions, tables rondes, forums, tours de France citoyens, démarches de dialogue territorial et à l’intérieur des entreprises.

 

La planification: une prospective et une coopération des secteurs clés

La planification: une prospective et une coopération des secteurs clés 

L’historien Patrick Weil dresse un parallèle, dans une tribune au « Monde », entre la France de la première guerre mondiale et celle de la pandémie, montrant ce que la Grande Guerre a à nous apprendre aujourd’hui.

Tribune. La lutte contre le coronavirus n’est pas une « guerre », mais la comparaison faite avec la première guerre mondiale n’en est pas moins instructive. Comme en 1914, face au danger de défaite ou de mort, la vie de l’ensemble des citoyens est immédiatement bouleversée, ainsi que la production et l’économie des Etats engagés dans le conflit.

 

Surtout, comme aujourd’hui, les dirigeants politiques de la France n’étaient pas prêts quand l’épreuve survint. Ils avaient pensé à une guerre, mais de courte durée. Dès septembre 1914, malgré le sursaut de la Marne, la France est au bord du gouffre. Le général Joffre, chef de l’armée, fait savoir qu’il sera à court de munitions d’ici cinq semaines. De Bordeaux, où le gouvernement s‘est replié, Alexandre Millerand, le ministre de la guerre, lance alors une coopération avec l’industrie privée, afin de multiplier par dix la production d’obus pour le canon de 75. Renault et Citroën transforment leur production. Albert Thomas, chargé d’organiser la production d’armement, parcourt la France à la recherche de projets locaux. Dans tout le pays, les ateliers, les usines et les ouvriers sont mobilisés pour la fabrication d’obus ou de produits nécessaires à la guerre. Mais l’occupation par les troupes allemandes de dix départements du Nord-est prive vite la France d’une grande partie de ses matières premières (fer, acier et charbon). Le blé manque aussi pour nourrir la population. 

 

A Bordeaux, une rencontre décisive a lieu entre Jean Monnet, devenu affréteur maritime de 26 ans, et René Viviani, président du Conseil. Monnet trouvait étrange que Français et Britanniques, qui font la guerre ensemble, achètent séparément, et donc en concurrence, les biens nécessaires à leurs armées et aux civils. Il rencontre Viviani et le convainc, puis part pour Londres et y négocie avec une société privée, la Hudson Bay Company, un gigantesque contrat d’approvisionnement de la France en blé, métaux, fil de fer barbelé et bateaux. A partir de 1915, il est l’envoyé à Londres d’Etienne Clémentel, ministre du commerce, qui, à la fin de la guerre, sera chargé de tout le ravitaillement du pays. La coopération franco-britannique se renforce au point qu’en 1917, l’ensemble des navires des deux alliés sont mis en commun, de même que l’achat des produits de première nécessité, du blé à l’acier. Quand l’Amérique rejoint la guerre, en 1917, les navires ainsi libérés peuvent transporter vers la France les soldats qui contribueront à la victoire. 

 

 

 

 

Front national : battu dans les trois régions clés

Front national : battu dans trois régions clés

 

Marine Le Pen s’est certainement enflammée en pensant qu’elle allait enlever plusieurs régions notamment celle où il se présente dans le Nord. Certaine de sa victoire,  elle avait même annoncé qu’en tant que présidente de la région « elle allait pourrir chaque jour la vie du gouvernement » un dérapage verbal qui n’est pas sans rappeler celui du père. Même si les scores sont serrés il est possible que le Front National ne gagne aucune région selon plusieurs sondages. Le Front national serait battu dimanche soir dans les trois régions où il est le mieux placé, selon des sondages convergents, mais l’incertitude demeure, tant la marge est étroite avant le second tour des élections régionales. En Nord-Pas-de-Calais-Picardie, Provence-Alpes-Côte d’Azur (Paca) et Alsace-Champagne-Ardenne-Lorraine, trois des six régions où le parti d’extrême droite a viré en tête dimanche dernier, les jeux semblent en effet loin d’être faits. Dans le Grand Est, la liste de droite dirigée par Philippe Richert (Les Républicains) recueillerait 43% des suffrages et celle conduite par le vice-président du FN Florian Philippot obtiendrait 41% des voix, selon un sondage Elabe pour Les Echos, Radio Classique et Alila publié jeudi. Mais ces chiffres ne permettent pas de prédire l’issue du scrutin, l’écart qui les sépare étant inférieur à la marge d’erreur, qui s’élève à trois points, ajoute le sondeur. Le socialiste Jean-Pierre Masseret, qui a refusé de se retirer malgré des appels émanant de la direction de son parti, devrait conserver près de la moitié (49%) de ses électeurs du premier tour et bénéficier de l’appoint des deux tiers (68%) d’électeurs ayant voté pour le Front de gauche au premier tour. En Paca, le candidat de la droite Christian Estrosi battrait d’une courte tête Marion Maréchal-Le Pen, selon un sondage Harris Interactive pour M6 publié jeudi. Le maire de Nice obtiendrait 51% des voix grâce à un report sur son nom de la moitié (54%) des électeurs qui ont voté au premier tour pour les listes de gauche qui se sont retirées pour faire barrage au Front national, contre 49% à sa rivale.




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