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Carrefour : départ de 3.000 salariés

Carrefour : départ de  3.000 salariés

 

Après Auchan (700 licenciements), c’est Carrefour qui prévoit un grand plan de licenciement de 3000 personnes. Fin avril, Carrefour a annoncé que les ventes de ses hypermarchés français, qui emploient 60.000 personnes, s’étaient stabilisées au premier trimestre (+0,1%), alors qu’elles avaient reculé de 2,2% au quatrième trimestre 2018. Nombre de grands distributeurs dont Carrefour  sont affectés par la crise qui concerne le secteur. La philosophie et les pratiques des consommateurs semblent à l’origine de cette crise. Avant on entrait dans l’hyper pour acheter une baguette et on en ressortait  avec un salon de jardin. Les marchands du temple savaient utilement solliciter le porte-monnaie des consommateurs. Plusieurs facteurs explicatifs sont à prendre en compte. Il y a peut-être un phénomène d’abord de déconsommation. Les consommateurs sont davantage attentifs à la nature et au volume de leurs achats pour des questions sanitaires et d’environnement. Pour preuve, ces derniers mois les achats se tassent. Il faut aussi prendre en compte la situation économique et sociale avec un pouvoir d’achat qui contrairement aux calculs de l’INSEE a plutôt tendance à stagner en raison notamment de l’envol des dépenses contraintes (logement, assurance, abonnement, transport etc.). Il y a aussi d’autres circuits alternatifs. Notamment la vente via Internet, aussi le développement de circuits courts. Enfin le consommateur prend de plus en plus en compte la dimension santé. De ce point de vue nombre de produits industriels suscite le doute voir l’inquiétude. Enfin la promenade dans les supermarchés qui était considérée, il y a 40 ou 50 ans, comme un divertissement est devenue une corvée pour une majorité de consommateurs.

Carrefour : suppression de 1.229 postes

Carrefour : suppression de  1.229 postes

D’après Michel Engels, représentant du syndicat Force ouvrière (FO) carrefour va supprimer plus de 1200 emplois. “C’est un coup de massue (…) au-delà de ces suppressions d’effectifs, se pose la question de l’avenir à terme du modèle de l’hypermarché”, a-t-il encore dit. Un modèle qui pourrait bien être fragilisé par l’évolution structurelle de la sommation caractérisée par une diversification des circuits et de la taille des magasins. « On entre dans une nouvelle ère de consommation, où cohabitent divers circuits et formats de magasins », explique Alexandre Bres, expert au cabinet de conseil Accenture. « Longtemps ultra-puissantes, voire omnipotentes, jamais les enseignes classiques de la grande distribution n’ont été à ce point fragilisées », constate Olivier Dauvers, spécialiste de la grande distribution. Les hypers sont particulièrement touchés. Ces gros magasins de plus de 2 500 m2, parfois jusqu’à 20 000 m2, restent les champions de la grande distribution. Ils accaparent « encore 50 % des parts de marché », affirme Alexandre Bres. Mais ils s’essoufflent, particulièrement les parties non alimentaires (culture, vêtement, etc.), qui subissent de plein fouet la concurrence de sites Internet spécialisés. Développement de la cave à vin, de la zone « marché », de la parfumerie… Chacun cherche sa voie. D’autres font le choix de réduire leur surface de vente, explique Olivier Dauvers. Casino, par exemple, a réduit celle de ses hypers de 2 %.L’arrivée d’Internet et de « pure players », comme l’ogre américain Amazon ou le chinois Alibaba, ont bouleversé la donne et hystérisé la concurrence en faisant naître une foultitude de nouveaux services. Fin septembre, la rumeur prêtait même à Amazon l’intention de racheter Carrefour. Rien de concret, mais cela avait suffit à doper les titres Casino et Carrefour. Les enseignes traditionnelles ont été contraintes de se transformer. « Aucune enseigne, aujourd’hui, ne peut faire l’économie d’une offre sur le Web », dit Olivier Dauvers. C’est bien intégré. Le nombre de drive est passé d’une centaine, en 2010, à plus de 4 000 aujourd’hui. « Amazon a le leadership sur l’offre non alimentaire. Mais le leader français de l’alimentaire sur le Web, c’est Leclerc, devant Auchan. » La vente en ligne ainsi que la livraison à domicile deviennent des services incontournables. Amazon avance à grands pas. Il fait trembler ses concurrents avec ses livraisons en un jour, voire en une heure à Paris, ou avec sa livraison de produits frais Amazon Fresh, lancée à Londres, Tokyo ou Berlin. Il place la barre haut. Cela impose aux distributeurs d’implanter des entrepôts dans de nouveaux lieux stratégiques, pour pouvoir livrer au plus vite. Des supermarchés de produits locaux, des réseaux comme La Ruche qui dit oui, des magasins bios… Et le géant Costco qui débarque. Le secteur de la distribution voit arriver des offres alternatives, qui correspondent aux envies d’un consommateur en mutation, qui a « accès à tout, partout, tout le temps » et qui mixe de plus en plus achats physiques et en ligne. Il butine davantage, fait un bout de courses ici, un autre là. « Sa consommation est plus fractionnée », analyse Alexandre Bres. En ville, les magasins de proximité pullulent : ils sont une aubaine pour les courses « de dépannage ». Mais à force de mailler le territoire, les distributeurs l’ont « saturé », constate le spécialiste. Enfin il y a le phénomène de des consommations qui fait relativement stagné le prix du panier sans parler évidemment des questions de pouvoir d’achat.

 

 

Avenir de la distribution (Alexandre Bompard, PDG de Carrefour)

Avenir de la distribution  (Alexandre Bompard, PDG de Carrefour)

 

 

La réflexion d’Alexandre Bompard PDG de Carrefour sur l’avenir de la distribution est intéressante à un moment certain envisagent même la disparition de l’hypermarché actuel (interview le monde)

Alexandre Bompard, PDG de Carrefour, était l’invité du Club de l’économie du « Monde » mercredi 24 octobre. Il plaide pour la constitution de grands groupes industriels dans le secteur de la distribution en France, seul pays où six concurrents font chacun plus de 10 % du marché.

Vous vous êtes fixé pour ambition de conduire une transformation ample, profonde et rythmée de Carrefour. Où en êtes-vous, dix mois après l’annonce de ces objectifs ?

Ce groupe a été percuté de plein fouet par la révolution digitale et le changement de comportement des clients. Le consommateur a repris le contrôle, fractionne sa consommation, fréquente les coopératives, veut à la fois du local et la multitude de l’e-commerce. Il a aboli les contraintes de temps et d’espace. C’est une révolution absolue, l’inverse de la manière dont ce groupe a été construit : remplir l’hypermarché de produits à prix bas par la standardisation et les économies d’échelle.

Attaqué par Amazon et Alibaba, nous devons articuler le physique et le digital, orienter nos entreprises, nos fonctionnements, nos cadres supérieurs vers davantage d’agilité et de diversité. L’évolution est déjà formidable. Le groupe se transforme dans ses organisations, ses priorités, ses partenariats et la construction du modèle de demain.

Vous avez nommé l’ex-PDG de Boursorama, Marie Cheval, pour piloter le chantier numérique. Au bout d’un an, elle quitte son poste pour prendre la responsabilité de la branche hypermarchés. Pourquoi ?

Au bout d’un an, je constate que la transformation du cœur du « réacteur » chez nous, l’hypermarché, impose de repenser son rôle. Ce ne doit pas seulement être un magasin, mais aussi un lieu d’e-commerce, où l’on prépare et retire les commandes. Nous avons besoin de profils venant du monde numérique pour transformer l’hypermarché. Nous avons plein de savoir-faire en interne, mais il nous paraît indispensable d’introduire d’autres talents pour les diriger, ce qui a conduit au mouvement de Marie Cheval.

Y a-t-il une recette pour faire face à la « déferlante » Amazon ?

Nous sommes partis des magasins pour donner priorité aux investissements, en consacrant 2,8 milliards d’euros à la transformation numérique. L’e-commerce est une activité industrielle. Nous menons une bataille de logisticiens, ce qui suppose de créer des plates-formes performantes. La logistique de Carrefour livrait les magasins dans des grandes palettes alors qu’il faut les éclater entre « drive », magasin et livraison à domicile. Nous devons offrir toutes les solutions à nos clients dans nos 12 000 magasins. Et arrêter de tout faire seul. Nous avons développé des partenariats technologiques avec Google, Tencent en Chine et Sapiens en France. Ces entreprises nous aident à faire cette transformation, car elles sont meilleures sur le paiement mobile, l’intelligence artificielle, le traitement de la donnée, et ne cherchent pas à faire notre métier. Elles sont nos accélérateurs de particules.

Nous sommes en croissance de 30 % au dernier trimestre. Mais sur l’e-commerce alimentaire, nous ne sommes pas du tout au niveau de notre part de marché physique. En ce qui concerne le non-alimentaire, je ne pense pas que nous puissions gagner cette bataille aujourd’hui.

Coincé entre Leclerc et Monoprix, Carrefour n’a-t-il pas un problème d’identité ?

Carrefour a accompagné la démocratisation de la consommation, avec de la qualité. C’était la création des filières qualité, ce lien avec les producteurs. Avec notre internationalisation, nous avons oublié ces combats. C’est la raison pour laquelle nous avons décidé, l’année dernière, de nous lancer dans la transition alimentaire pour tous. Il faut que ce groupe retrouve le combat qui est le sien. Comme il a démocratisé la consommation, il y a trente ans, il doit démocratiser le manger bien, le manger sain, la qualité nutritive.

La concentration du secteur de la distribution est-elle indispensable pour répondre à tous ces nouveaux défis ?

Le marché de la distribution en France est incroyablement concurrentiel et peu concentré. Il n’y a pas d’autre pays avec six concurrents faisant chacun plus de 10 % du marché. Aux Etats-Unis, pays pourtant beaucoup plus vaste, Walmart fait face à deux concurrents, nettement plus petits que lui, et à des chaînes régionales. La France a besoin de grands groupes industriels dans ce secteur, notamment parce que nous sommes à l’appui des filières agricole et industrielle de l’agroalimentaire.

Il est donc important que les autorités de la concurrence intègrent ce monde qui est en train de changer et où le consommateur a tout le temps le choix. On ne peut plus raisonner sur ces sujets comme il y a dix ans, quand on pensait parts de marché local et rue par rue. C’est ce qu’elles ont compris quand j’étais à la tête de la Fnac, en autorisant l’acquisition de Darty.

Avez-vous discuté avec le patron de Casino, Jean-Charles Naouri, dans cet objectif ?

Nous sommes deux acteurs importants de cette industrie. Nous sous sommes déjà rencontrés, comme je l’ai fait avec Michel-Edouard Leclerc et d’autres, et nous nous rencontrerons. Ma responsabilité est de voir où doit être ce groupe dans cinq ans. Donc, je vois les personnes avec lesquelles je dois dialoguer sur ces sujets.

Carrefour se vend à Google

Carrefour se vend à Google

 

D’une certaine manière Carrefour vient de se vendre à Google en passant un accord stratégique avec le géant informatique mondial. C’est un peu le loup qui entre dans la bergerie car la société informatique américaine avait besoin de cet accord pour pénétrer le marché français et européen. Il est clair que Google ne va pas se priver le moment venu de distribuer ses propres produits au détriment de Carrefour et des producteurs locaux ;  en acceptant cette forme de numérisation carrefour prépare d’une certaine façon son suicide. Comment un distributeur comme Carrefour pourra-t-il résister au poids économique de Google qui pourra appuyer sa politique commerciale sur des millions de produits référencés quand le distributeur lui devra se contenter de 10 000 à 15 000. Va aussi se poser la question de la fiscalité. Jusqu’ici, seul l’américain Walmart s’était allié au géant américain, dans le non alimentaire. Par ailleurs, le distributeur ouvrira cet été à Paris, en partenariat avec Google Cloud, un “lab d’innovation” dans lequel les ingénieurs de Carrefour travailleront avec les experts en intelligence artificielle de Google “pour créer conjointement de nouvelles expériences destinées aux consommateurs”. Ces recherches porteront notamment sur l’exploitation des données pour pouvoir mieux cibler les besoins des consommateurs. Bonjour la corbeille réunir la corvette à la “L’objectif commun de ce partenariat vise à mettre les expertises des deux groupes au service des consommateurs, en leur offrant le choix qui leur convient le mieux dans leur expérience client, qu’elle ait lieu en magasin, en ligne, sur smartphone ou encore avec la voix”, souligne Carrefour.

Carrefour : 4500 emplois menacés

Carrefour : 4500 emplois menacés

 

Opération chirurgicale chez Carrefour avec d’une part un plan de départ de 2400 postes et à peu prés autant avec la suppression de 227 magasins DIA sur 273.  “Sur la totalité des magasins concernés, 46 sur 273 font l’objet d’une offre de reprise formalisée ou susceptible de l’être”, a déclaré lundi un porte-parole de Carrefour, confirmant une information du Midi Libre.

Ces cessions ou fermetures s’inscrivent dans le cadre du vaste plan de transformation lancé par le nouveau PDG de Carrefour, Alexandre Bompard, censé permettre au groupe de retrouver sa compétitivité en France, d’entrer de plain-pied dans l’ère numérique et de répondre aux défis environnementaux et sanitaires de la distribution alimentaire. Le projet prévoit notamment un plan de départs volontaires visant 2.400 postes dans les sièges en France et un plan de sauvegarde de l’emploi lié à la cession ou la fermeture des anciens magasins Dia. Ces deux volets ont fait l’objet d’un accord signé à la fin avril avec les syndicats. Les 273 magasins Dia concernés emploient au total 2.100 personnes. “Carrefour s’est engagé, pour la totalité des salariés qui ne seraient pas repris, à leur proposer trois offres d’emploi, dont deux au moins en interne”, a précisé le porte-parole.

Le distributeur avait racheté un réseau de 600 magasins Dia en 2014, dont certains, mal placés, se sont révélés structurellement déficitaires.

Carrefour : 2 400 emplois menacés, grosse grève pour l’emploi et le pouvoir d’achat

Carrefour : 2 400 emplois menacés,  grosse grève  pour l’emploi et le pouvoir d’achat

 

Très grosse mobilisation chez Carrefour pour s’opposer à la suppression de 2400 emplis et défendre le pouvoir d’achat.  Une “mobilisation historique” avec 50% de grévistes dans 180 hypermarchés engagés dans le mouvement, soit “entre 40 et 50 magasins fermés ou complètement bloqués”. Pour ce qui est des supermarchés Carrefour Markets, le taux de grévistes était de 40%, selon FO (majoritaire), qui parle de 80 magasins de proximité fermés. Carrefour a annoncé le 23 janvier un vaste plan de transformation pour retrouver sa compétitivité, qui passe par des réductions d’effectifs, la vente de certains magasins Dia et des investissements dans le numérique. Un plan de départs volontaires sera mis en place pour 2.400 salariés en France. Les salariés dénoncent aussi le passage de la prime de participation de 600 euros à 57 euros correspondants, selon la direction, au calcul légal aligné sur les résultats en baisse de Carrefour en 2017. “Consciente de ce que cela représente en terme de pouvoir d’achat pour les salariés, notamment pour les plus bas salaires”, la direction a proposé début mars de “compenser cette baisse par le versement d’un complément d’intéressement à hauteur de 350 euros”, a-t-elle rappelé samedi. Ajouté aux 57 euros, les collaborateurs pourraient selon elle bénéficier d’un “forfait” de 407 euros. “Les salariés ne peuvent pas encaisser des coups en permanence”, a déclaré au micro de BFM Business Sylvain Macé, délégué CFDT. “Comment l’entreprise peut-elle décider de restructurer parce que ça va assez mal et décider de redistribuer 45% des résultats nets du groupe, soit 350 millions d’euros, sous forme de dividendes ? Cela devient intenable.”

Carrefour- Amazon : l’alliance destructrice

 Carrefour- Amazon : l’alliance destructrice

 

On sait que les Echos journal économique est en général assez pertinent dans son domaine mais il se laisse aller parfois à des élans capitalistes irresponsables comme quand un article de la réduction en chef suggère uen alliance entre Amazon et Carrefour. « . Mais pourquoi ne pas imaginer une alliance Amazon-Carrefour qui associerait le numéro un français et le numéro un mondial dans une stratégie de puissance « click & mortar ». Alexandre Bompard serait bien capable d’un coup de cette audace » indique l’article un pu irresponsable vis-à-vis de l’économie française » indique cet article. .  En effet  déjà puissant sur de nombreux produits hors alimentaire, Amazon continue de se structurer en France avec ses centres de stockage, distribution, de tri et son service ultra rapide de livraison. L’objectif est d’attaquer aussi  l’alimentaire quitte à passer des accords avec certains distributeurs français qui risquent- comme les producteurs-  tout simplement d’être à terme ubérisés voire de disparaitre.   On comprend bien que la grande distribution veuille développer la vente  rendue à domicile. Mais les alliances qui se nouent avec de grandes plateformes étrangères pourraient bien constituer uen sorte d’entrée du loup dans la bergerie. Une fois que les grandes plates formes auront maitrisé le portefeuille clients, elles pourront commercialiser d’autres produits, d’autres marques, d’autres origines et d’autres distributeurs.  D’une certaine manière, les grandes plateformes internationale, pourraient ubériser la distribution et mettre donc la grande distribution en situation de dépendance. Par exemple, Système U poursuit des discussions sur une éventuelle alliance avec Amazon, a déclaré mercredi le président du groupement de commerçants indépendants.  Un tel accord permettrait à Amazon d‘avoir accès à la centrale d‘achat de Système U, mise en commun avec celle d‘Auchan, une nécessité pour le service “Prime Now” de livraison express d‘Amazon qui doit trouver des accords d‘approvisionnement qui lui ont été jusqu‘ici refusés. L‘accord pourrait aussi voir Système U offrir ses produits de marque propre sur le site d‘Amazon. Les manoeuvres d‘approche d‘Amazon témoignent des ambitions du géant américain du e-commerce dans l‘alimentaire et obligent les distributeurs à accélérer leur transformation digitale. Leclerc, numéro un de la distribution alimentaire en France, avait déclaré à Reuters en octobre 2017 avoir été approché par l‘américain et n‘avait pas exclu de nouer des partenariats avec lui. Face aux ambitions d‘Amazon, les distributeurs ont décidé d‘accélérer le pas dans le digital. Auchan s‘est allié au chinois Alibaba, Casino au britannique Ocado et Carrefour a noué une alliance en Chine avec Tencent et annoncé un plan d‘investissement de 2,8 milliards d‘euros pour rattraper son retard dans le e-commerce. Leclerc a quant à lui annoncé pour les prochains mois un service de vente à domicile à Paris.  Dans quelques semaines, Alexa, l’assistant vocal intelligent d’Amazon, devrait arriver en France. Ce majordome virtuel parlera français. Et ses déclinaisons lui permettront demain d’être également présent dans les voitures et sur les smartphones. Selon le site spécialisé dans la high-tech Tom’s Guide, il pourrait débarquer en avril. L’appareil sphérique promet de changer notre quotidien comme celui des 30 millions de foyers américains qui s’en seraient équipés ces trois dernières années. Echo Plus (l’assistant le plus complet vendu 149 dollars, soit 120 euros, aux Etats-Unis) offre toutes les fonctionnalités : commande vocale pour obtenir des réponses, passer un appel, écouter de la musique, faire des commandes d’épicerie ou encore interagir avec des objets connectés chez soi. En France, l’enceinte Google Home (Google Assistant), lancée en début 2017, a pris de l’avance, celle d’Apple (Home Pod) est attendue au printemps. Avec Alexa, Amazon resserre la toile de son écosystème. « Ce sera une tête de gondole chez le consommateur, estime Emmanuel Vivier, cofondateur du Hub Institute. Ils vont accumuler des data de malade sur leurs clients! » Avec le risque de créer des réactions de rejet. « La France, ce n’est pas les Etats-Unis, les gens ont assez peur du côté intrusif, explique Arieh Ghnassia, expert en commerce numérique. Il faudra du temps pour que les consommateurs l’adoptent. Mais cela marchera. ». Et Amazon s’investit aussi avec la m^me technologie, les mêmes supports commerciaux dans l’audiovisuel.

« Carrefour » en justice pour pratiques commerciales abusives

«  Carrefour » en justice pour pratiques commerciales abusives

 

Une pratique qui dure depuis des années et qui consiste pour les fournisseurs de la grande distribution à être contraints de faire un chèque pour être autorisé à être vendus dans les grandes surfaces. L’Etat français a donc annoncé mercredi avoir assigné Carrefour en justice pour des pratiques commerciales abusives, contraires aux dispositions du code de commerce. Dans cette assignation, qui fait suite à une enquête de la Direction générale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes (DGCCRF), le ministère de l’Economie précis dans un communiqué avoir demandé au tribunal de commerce de prononcer une amende et d’enjoindre au groupe de distribution de mettre fin à des pratiques illicites. « Il est notamment reproché à Carrefour d’avoir exigé de ses fournisseurs, sans aucune contrepartie, une ‘remise complémentaire de distribution’ d’un montant significatif, le versement de cette remise étant érigé en préalable à l’ouverture des négociations commerciales annuelles », ajoute Bercy. Ces pratiques, qui sont contraires à la loi, « sont susceptibles de déstabiliser l’équilibre économique de la filière, de fragiliser les entreprises industrielles et les producteurs agricoles, avec de possibles conséquences sur l’emploi ou, à terme, la diversité de l’offre », souligne le ministère. Bercy ajoute que plusieurs autres assignations sont envisagées dans les prochaines semaines pour mettre un terme et sanctionner les pratiques de plusieurs autres enseignes.

(Reuters)

Salaire : ça baigne aussi pour le patron de Carrefour

Salaire : ça baigne aussi pour le patron de Carrefour

 

Chaque jour ou presque on prend connaissance de l’augmentation démentielle des revenus d’un patron du CAC. Cette fois il s’agit du patron de Carrefour qui augmente encore son revenu de près de 75 %, soit la même augmentation que l’année précédente. À comparer évidemment au salaire par exemple des caissières, la plupart au SMIC et encore à temps partiel, soit encore 600 000 € par mois pour le patron à comparer aux 600 à 1000 € par mois pour une caissière. On peut vraiment se demander si les patrons ne sont pas devenus à la fois complètement fous et irresponsables. Fous car de telles sommes pour leurs rémunérations sont impossibles à dépenser, irresponsable parce qu’on ne peut à la fois demander des efforts sans doute d’ailleurs nécessaires aux salariés et dans le même temps se gaver  des résultats financiers de l’entreprise. Lors de l’assemblée générale de Carrefour, qui se tenait ce mardi 17 mai, les actionnaires ont validé à 75,04% les éléments de rémunération due ou attribuée au PDG, soit sensiblement la même proportion que l’an dernier (74%). Pourtant, à raison d’une rémunération fixe annuelle de 1,5 million d’euros, d’une rémunération variable annuelle de 2,25 millions et d’une part actionnariale de 3,252 millions (accordée par le conseil d’administration en mars au titre de l’exercice 2014-2015), ces éléments cumulés atteignent… 7 millions d’euros! C’est bien plus que les 480.000 euros touchés par Jean-Charles Naouri, PDG de Casino, qui n’a pas atteint les objectifs prévus en 2015, à ceci près qu’il est actionnaire de son entreprise. Mais surtout, ce montant de 7 millions place Georges Plassat au quatrième rang parmi les patrons du CAC 40, derrière Bernard Arnault (LVMH, 9,41 millions d’euros), Jean-Paul Agon (L’Oréal, 9,15 millions) et le fameux Carlos Ghosn (Renault, 7,25 millions). Mieux encore, c’est la deuxième plus forte augmentation sur un an pour un patron du CAC 40, de 87,9%, derrière celle de Carlos Tavares (PSA, 90,7%). Ce bond est d’autant plus surprenant qu’en 2015, Georges Plassat s’est absenté quasiment deux mois pour des raisons de santé. Mais la présentation habile de ce pactole sous forme de tableau décomposant la rémunération en plusieurs lignes, en se gardant bien d’afficher le total, et le peu de temps laissé aux actionnaires pour voter chaque résolution (15 secondes) les ont peut-être empêché de sortir les calculettes et de faire les comptes. En tout cas, aucun actionnaire individuel ne s’est risqué à poser la question lorsque la parole a été donnée à la salle. Même la CFDT n’a pas évoqué les émoluments du patron. Pourtant, un responsable du syndicat, accompagné de nombreux salariés habillés en orange, tous debout, s’est exprimé pendant plusieurs minutes sur un sujet proche: « C’est la notion de partage des bénéfices qui nous préoccupe », a-t-il déclaré. « L’entreprise a décidé de limiter le montant de la prime de participation à un niveau historiquement bas ». La comparaison avec le salaire du patron aurait été logique, mais elle n’a pas été faite. En réponse, Georges Plassat a souligné que le montant de la participation avait atteint 102 millions d’euros en 2015, contre 92 en 2014 et 89 en 2013. Il a ensuite reconnu: « Je suis conscient que la participation n’a pas retrouvé le niveau d’il y a dix ans. »

Si les actionnaires sont cléments avec Georges Plassat, c’est sans doute parce qu’ils savent qu’il a été l’artisan du redressement de Carrefour depuis son arrivée en 2012. En introduction, le PDG s’est d’ailleurs félicité:  »cette année 2015 a été une bonne année: le chiffre d’affaires est en croissance pour la quatrième année consécutive, tous les pays sont en progression, tous les formats aussi. » Le chiffre d’affaires a crû de 3% en organique, à 76,9 milliards d’euros. La dette a baissé, le résultat augmenté. « Le modèle de Carrefour est désormais solide et prometteur », a résumé le patron. Alors, pourquoi le cours de Bourse de Carrefour dégringole-t-il, passant de 30 euros à 24 en un an? « Le cours est bas car les performances en France se détériorent et il manque des catalyseurs, suite au report de l’entrée en Bourse de la foncière Carmila », considère Nicolas Champ, analyste à Barclays. Plusieurs analystes déplorent le manque de détails sur la stratégie de Carrefour. Cela n’empêche pas Georges Plassat de préparer l’avenir. Vendredi 13 mai, il a annoncé une nouvelle organisation pour Carrefour France.  »Ce sont des quadras qui arrivent à ces postes », insiste-t-il. « Carrefour renouvelle ses générations pour prolonger ses magnifiques racines. Cela concerna tous les niveaux, y compris sans doute le mien. » Une allusion guère dissimulée à sa succession sans doute prochaine. Son mandat prendra fin dans deux ans, en 2018, l’année précédant ses 70 ans. Autant dire que les 7 millions de rémunération annuelles ont presque des airs de « golden goodbye » anticipé.

 

(‘Avec  challenges)

Une caissière de Carrefour : licenciée pour 5 euros !

Une caissière de Carrefour : licenciée pour 5 euros !

 

 

Une  caissière de Carrefour coupable  d’une tragique erreur de cinq euros aura certes évité la pendaison mais pas le licenciement pour faute grave. Il faut dire que la direction n’avait pas avalé la transformation de son CDD en CDI suite à la pression des délégués syndicaux. Une erreur de cinq euros à comparer aux centaines de millions évaporés suite à l’imprudence des patrons de banques mais dont aucun n’a été sanctionné ou  partis avec une confortable indemnité. Le motif de licenciement est à la fois surréaliste et scandaleux. « Volontairement, vous n’avez pas scanné un pack de bière Pelforth brune d’une valeur de 5,02 €, ni deux sacs en plastique d’un montant unitaire de 0,15 € », explique la direction dans une lettre. Il ne s’agit pas d’une lettre de mise en garde ou d’un blâme, mais d’un licenciement pour faute grave pour une erreur totale de caisse de 5 euros et 32 centimes.
La jeune femme ne tente pas de nier l’erreur, rapporte le du Parisien. « Je suis travailleuse handicapée, c’était la fin de journée, j’étais épuisée, explique Vanessa. Le client était un habitué, il parlait beaucoup et j’ai oublié de scanner sa bière ». Elle reconnait un oubli mais pas une fraude. Le directeur lui défend sa décision et évoque « un comportement frauduleux, pas en conformité avec les valeurs élémentaires de probité et d’honnêteté ». « Vous avez notamment en charge la lutte contre la fraude des clients (…), vous devez vous imposer la même rigueur que vous devez adopter à l’égard des clients », explique-t-il à son employée.  Compte tenu du retentissement médiatique de cette affaire, la direction de Carrefour Market a décidé de proposer à Vanessa  sa réintégration dans l’entreprise !

Distribution : non à la guerre des prix (patron de Carrefour)

Distribution : non à la guerre des prix (patron de Carrefour)

 

Pour une fois un patron de la grande distribution dénonce la guerre des prix et le slogan « moins cher que moins cher ». Un slogan qui finalement a favorisé la dégradation de la qualité et l’industrialisation à outrance dans l’alimentaire avec son cortège d’additifs nuisibles à la santé. Sans parler des conséquences sur la situation économique des producteurs agricoles. Georges Plassat , patron de Carrefour «Quand il n’y a plus que le prix, c’est la guerre des prix. Elle fragilise l’emploi et se termine sur des ruines car il est facile d’y entrer et difficile d’en sortir».  Le PDG juge ainsi qu’une entreprise qui commence à réduire ses effectifs pour nourrir la guerre des prix avance dans la mauvaise direction: «L’homme ne peut pas être la seule variable d’ajustement dans les entreprises». Il prend également ses distances avec cette doxa qui assure que les prix bas sont bons pour le pouvoir d’achat. «La guerre des prix n’a jamais créé aucun pouvoir d’achat. Les prix baissent, les salaires stagnent et les impôts montent. Au final, il y a moins de revenus disponibles, plus de mécontentement et de frustration», explique Georges Plassat. En réalité, le dirigeant défend le juste prix qu’il définit comme «celui qui rémunère le talent, le travail et l’investissement. Chaque fois qu’on fait l’impasse sur l’un de ces maillons, on provoque des dommages collatéraux». Le juste prix dépasse ainsi la simple fonction du produit. «Il prend en compte l’intangible qui passe par le goût, l’origine, les procédés de fabrication, l’innovation et les qualités intrinsèques de ce produit».

 

 




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