Comment lutter contre l’incompétence managériale
Devoir travailler pour (ou être dirigé par) des incompétents, c’est le cauchemar de nombreux salariés ! Ça n’arrive pas qu’aux autres. Et quand cette incompétence se propage dans toute l’organisation, on bascule dans la kakistocratie. S’il n’existe pas de solution magique pour en sortir, des actions concrètes sont possibles pour la prévenir ou en limiter les effets. La kakistocratie au travail ? C’est la direction par des incompétents ! Et si toutes les organisations ne sont pas des kakistocraties (heureusement !), la kakistocratie se retrouve dans tous les secteurs d’activités. Spontanément, elle est souvent associée aux grosses structures, à l’administration, au secteur public. En réalité, la taille ne joue aucun rôle et on retrouve aussi des personnes incompétentes à la tête de PME, d’ETI et même de start-up. C’est dire que tout le monde peut être, un jour ou l’autre, concerné. Or la kakistocratie nous interpelle vivement, car elle constitue l’inverse exact de ce qui nous est enseigné dès le plus jeune âge, cette idée selon laquelle « il faut être compétent pour réussir » !
par Isabelle Barth
Secrétaire général, The Conversation France, Université de Strasbourg dans The Conversation
Mon enquête sur le sujet montre que cette situation produit de nombreux effets, tous négatifs. Parmi ceux cités, citons la perte de performance, la dégradation de l’image de l’entreprise, l’absentéisme, un climat délétère, voire de la souffrance au travail…
Or, voir des incompétents recrutés, puis obtenir des promotions, pallier l’incompétence de son manager au prix de son temps et de son énergie, comprendre qu’un dirigeant notoirement incompétent restera en poste pour de nombreuses années, constituent des pertes de repères et produisent de la souffrance. Comment sortir de cette situation ?
Face à une kakistocratie, de nombreuses personnes adoptent le comportement qui leur semble le plus adapté de leur point de vue : le désengagement. Cela peut prendre différentes formes, allant de la démission à l’absence. Sans oublier le « quiet quitting » qui consiste à faire le minimum demandé. Certains individus vont plus loin, jusqu’à dénoncer la situation, mais être un lanceur d’alerte est loin d’être simple ! D’autres encore adoptent la posture consistant à affronter la question de l’incompétence. Comment ?
Il faut tout d’abord distinguer l’incompétence métier de l’incompétence managériale. La première concerne les hard skills. Si elle est bien repérée, une formation ad hoc permet d’y remédier assez rapidement en général. L’incompétence managériale est plus complexe à gérer. D’abord, parce qu’elle est moins facile à objectiver et souvent diffuse dans l’organisation. En outre, ce type d’incompétence concerne… les dirigeants, ce qui rend plus difficile sa remise en cause. Pourtant, des actions concrètes et mobilisables pour éviter la propagation de ces insuffisances professionnelles sont possibles.
Commençons par les méthodes les plus évidentes pour éviter que l’incompétence prenne sa place dans l’organisation et se développe au point de devenir une kakistocratie, et ce, dès le recrutement. Les concours qui confondent bagage de connaissances et passeport de compétences doivent être proscrits à tout prix. On le sait, une tête peut être bien remplie et bien faite, mais complètement à côté des attentes inhérentes au poste.
De même, il ne faut pas confondre les compétences d’expertise et de management. Pas plus que le meilleur joueur de football ne fait, le plus souvent, un bon entraîneur, le meilleur vendeur ne sera pas mécaniquement un bon chef des ventes. Ni le meilleur ouvrier un bon chef d’atelier… Éviter ce biais assez courant suppose de ne pas faire du management la seule voie de promotion. Car cette attitude amène des personnes à accepter un poste de manager pour des raisons aussi mauvaises que compréhensibles (l’augmentation de salaire, les avantages, la capacité à prendre des décisions, le pouvoir de faire…).
La lutte contre toutes les formes de clanisme a aussi un rôle central à jouer, au moment du recrutement ou d’une promotion. Le critère pour l’un ou l’autre doit être les compétences du candidat, et non un lien familial, ou une proximité de formation – un candidat n’est pas bon parce qu’il a fait les mêmes études. Le fameux syndrome du « fils du patron » et toutes les formes de corporatisme doivent être combattus avec une volonté affirmée.
La lutte contre l’incompétence passe aussi par des actions de formation, à commencer par l’évaluation de la vraie compétence. Trop souvent apparences et compétences sont confondues, attribuant des qualités et un potentiel à des personnes sûres d’elles et sachant se mettre en avant. Prendre conscience de ces biais cognitifs pour mieux les combattre est une nécessité.
De même, une formation au management responsable a un rôle majeur. Dans cette optique, un salarié compétent apte à progresser dans l’entreprise ne doit pas être appréhendé comme un futur concurrent, auquel il convient de barrer la route. Au contraire, un bon manager sait faire grandir ses équipes et accepter que certains deviennent meilleurs que lui !
Par ailleurs, l’action contre la kakistocratie ne peut pas faire l’économie d’une réflexion sur l’organisation et sur les usages. Quatre voies principales sont à privilégier.
Mieux vaut privilégier les compétences internes que de recourir à des consultants externes. Chaque fois qu’une entreprise fait appel à des expertises extérieures (qui peuvent avoir leur utilité), elle envoie aussi un signal négatif à ses équipes qui ne chercheront plus à monter en compétences.
Une seconde voie à privilégier consiste à ralentir sur les changements d’organisation, la mobilité des personnes. Trop fréquentes, ces réorganisations permanentes ou presque font perdre toute possibilité de capitaliser sur ses compétences. La compétence a toujours un « coût d’entrée » et le retour sur investissement de cette acquisition n’est jamais instantané.
Il importe aussi de donner des marges de manœuvre aux personnes, sans les contraindre à suivre des scripts et des procédures rigides. Les premiers et les seconds ont pour effet de faire perdre toute initiative.
Enfin, être vigilant sur les routines qui s’installent et qui sont le nid des « compétences spécialisées » est essentiel. Il faut avoir en tête qu’il existe un moment critique dans le parcours des individus. Le moment où la remise en cause d’un diagnostic ou d’une marche à suivre n’est plus possible, car le salarié est persuadé de son hypercompétence, est critique.
Faire de l’incompétence un atout ! Un oxymore ? Non, mais il faut accepter de passer par plusieurs étapes. Ainsi, l’incompétence est à la fois une obsession managériale et un impensé. L’incompétence n’est vue que comme le contraire de la compétence. Dans la réalité, les choses sont plus complexes : la compétence et l’incompétence sont indéniablement liées.
Il faut rappeler quelques définitions. L’incompétence (comme la compétence) n’existe qu’en « action » et elle se définit par l’adéquation avec un poste, une fonction, une mission à un moment donné dans un contexte donné. On peut être un manager évalué très compétent dans une entreprise et ne plus l’être dans une autre.
On n’est jamais compétent ou incompétent « en soi ». Ce point est très important : trop souvent, l’incompétence dans un poste débouche sur un diagnostic d’incompétence d’une personne en général.
Nous sommes tous des incompétents
Accepter (en commençant par soi) qu’on soit tous incompétents en quelque chose ou pour quelqu’un. Ce qui amène à :
avoir une posture d’apprentissage permanent, aussi bien pour les hard skills que pour les soft skills ;
accepter de se faire aider, aller vers les autres (et pas seulement les sachants) et sortir de son silo professionnel pour apprendre ;
voir dans ses collaborateurs (et éventuellement son manager) un potentiel qui peut évoluer ;
accepter les erreurs et les voir comme des occasions d’apprendre (à condition qu’elles ne se répètent pas à l’identique), de façon à permettre des initiatives qui ne voient le jour qu’avec la confiance en soi. C’est d’ailleurs une des compétences managériales les plus importantes : savoir instaurer la « sécurité psychologique ». Il s’agit de remettre les personnes dans leur zone de compétences et de leur faire confiance.
Une ouverture plus disruptive est de regarder faire ceux et celles qu’on a enfermés dans leur statut d’incompétents, car leurs « bricolages » (au sens de Lévi-Strauss) peuvent être des sources d’inspiration. Ils proposent d’autres chemins, d’autres façons de faire qui peuvent être inspirantes, et performantes !
L’incompétence, pensée, acceptée, peut alors devenir une source d’innovation et de créativité. Sortir de la kakistocratie passe donc par le management de l’incompétence. Pour cela, il faut l’apprivoiser afin qu’elle ne reste pas une obsession ni, encore moins, une condamnation.
Comment lutter contre l’incompétence managériale
Comment lutter contre l’incompétence managériale
Devoir travailler pour (ou être dirigé par) des incompétents, c’est le cauchemar de nombreux salariés ! Ça n’arrive pas qu’aux autres. Et quand cette incompétence se propage dans toute l’organisation, on bascule dans la kakistocratie. S’il n’existe pas de solution magique pour en sortir, des actions concrètes sont possibles pour la prévenir ou en limiter les effets. La kakistocratie au travail ? C’est la direction par des incompétents ! Et si toutes les organisations ne sont pas des kakistocraties (heureusement !), la kakistocratie se retrouve dans tous les secteurs d’activités. Spontanément, elle est souvent associée aux grosses structures, à l’administration, au secteur public. En réalité, la taille ne joue aucun rôle et on retrouve aussi des personnes incompétentes à la tête de PME, d’ETI et même de start-up. C’est dire que tout le monde peut être, un jour ou l’autre, concerné. Or la kakistocratie nous interpelle vivement, car elle constitue l’inverse exact de ce qui nous est enseigné dès le plus jeune âge, cette idée selon laquelle « il faut être compétent pour réussir » !
par Isabelle Barth
Secrétaire général, The Conversation France, Université de Strasbourg dans The Conversation
Mon enquête sur le sujet montre que cette situation produit de nombreux effets, tous négatifs. Parmi ceux cités, citons la perte de performance, la dégradation de l’image de l’entreprise, l’absentéisme, un climat délétère, voire de la souffrance au travail…
Or, voir des incompétents recrutés, puis obtenir des promotions, pallier l’incompétence de son manager au prix de son temps et de son énergie, comprendre qu’un dirigeant notoirement incompétent restera en poste pour de nombreuses années, constituent des pertes de repères et produisent de la souffrance. Comment sortir de cette situation ?
Face à une kakistocratie, de nombreuses personnes adoptent le comportement qui leur semble le plus adapté de leur point de vue : le désengagement. Cela peut prendre différentes formes, allant de la démission à l’absence. Sans oublier le « quiet quitting » qui consiste à faire le minimum demandé. Certains individus vont plus loin, jusqu’à dénoncer la situation, mais être un lanceur d’alerte est loin d’être simple ! D’autres encore adoptent la posture consistant à affronter la question de l’incompétence. Comment ?
Il faut tout d’abord distinguer l’incompétence métier de l’incompétence managériale. La première concerne les hard skills. Si elle est bien repérée, une formation ad hoc permet d’y remédier assez rapidement en général. L’incompétence managériale est plus complexe à gérer. D’abord, parce qu’elle est moins facile à objectiver et souvent diffuse dans l’organisation. En outre, ce type d’incompétence concerne… les dirigeants, ce qui rend plus difficile sa remise en cause. Pourtant, des actions concrètes et mobilisables pour éviter la propagation de ces insuffisances professionnelles sont possibles.
Commençons par les méthodes les plus évidentes pour éviter que l’incompétence prenne sa place dans l’organisation et se développe au point de devenir une kakistocratie, et ce, dès le recrutement. Les concours qui confondent bagage de connaissances et passeport de compétences doivent être proscrits à tout prix. On le sait, une tête peut être bien remplie et bien faite, mais complètement à côté des attentes inhérentes au poste.
De même, il ne faut pas confondre les compétences d’expertise et de management. Pas plus que le meilleur joueur de football ne fait, le plus souvent, un bon entraîneur, le meilleur vendeur ne sera pas mécaniquement un bon chef des ventes. Ni le meilleur ouvrier un bon chef d’atelier… Éviter ce biais assez courant suppose de ne pas faire du management la seule voie de promotion. Car cette attitude amène des personnes à accepter un poste de manager pour des raisons aussi mauvaises que compréhensibles (l’augmentation de salaire, les avantages, la capacité à prendre des décisions, le pouvoir de faire…).
La lutte contre toutes les formes de clanisme a aussi un rôle central à jouer, au moment du recrutement ou d’une promotion. Le critère pour l’un ou l’autre doit être les compétences du candidat, et non un lien familial, ou une proximité de formation – un candidat n’est pas bon parce qu’il a fait les mêmes études. Le fameux syndrome du « fils du patron » et toutes les formes de corporatisme doivent être combattus avec une volonté affirmée.
La lutte contre l’incompétence passe aussi par des actions de formation, à commencer par l’évaluation de la vraie compétence. Trop souvent apparences et compétences sont confondues, attribuant des qualités et un potentiel à des personnes sûres d’elles et sachant se mettre en avant. Prendre conscience de ces biais cognitifs pour mieux les combattre est une nécessité.
De même, une formation au management responsable a un rôle majeur. Dans cette optique, un salarié compétent apte à progresser dans l’entreprise ne doit pas être appréhendé comme un futur concurrent, auquel il convient de barrer la route. Au contraire, un bon manager sait faire grandir ses équipes et accepter que certains deviennent meilleurs que lui !
Par ailleurs, l’action contre la kakistocratie ne peut pas faire l’économie d’une réflexion sur l’organisation et sur les usages. Quatre voies principales sont à privilégier.
Mieux vaut privilégier les compétences internes que de recourir à des consultants externes. Chaque fois qu’une entreprise fait appel à des expertises extérieures (qui peuvent avoir leur utilité), elle envoie aussi un signal négatif à ses équipes qui ne chercheront plus à monter en compétences.
Une seconde voie à privilégier consiste à ralentir sur les changements d’organisation, la mobilité des personnes. Trop fréquentes, ces réorganisations permanentes ou presque font perdre toute possibilité de capitaliser sur ses compétences. La compétence a toujours un « coût d’entrée » et le retour sur investissement de cette acquisition n’est jamais instantané.
Il importe aussi de donner des marges de manœuvre aux personnes, sans les contraindre à suivre des scripts et des procédures rigides. Les premiers et les seconds ont pour effet de faire perdre toute initiative.
Enfin, être vigilant sur les routines qui s’installent et qui sont le nid des « compétences spécialisées » est essentiel. Il faut avoir en tête qu’il existe un moment critique dans le parcours des individus. Le moment où la remise en cause d’un diagnostic ou d’une marche à suivre n’est plus possible, car le salarié est persuadé de son hypercompétence, est critique.
Faire de l’incompétence un atout ! Un oxymore ? Non, mais il faut accepter de passer par plusieurs étapes. Ainsi, l’incompétence est à la fois une obsession managériale et un impensé. L’incompétence n’est vue que comme le contraire de la compétence. Dans la réalité, les choses sont plus complexes : la compétence et l’incompétence sont indéniablement liées.
Il faut rappeler quelques définitions. L’incompétence (comme la compétence) n’existe qu’en « action » et elle se définit par l’adéquation avec un poste, une fonction, une mission à un moment donné dans un contexte donné. On peut être un manager évalué très compétent dans une entreprise et ne plus l’être dans une autre.
On n’est jamais compétent ou incompétent « en soi ». Ce point est très important : trop souvent, l’incompétence dans un poste débouche sur un diagnostic d’incompétence d’une personne en général.
Nous sommes tous des incompétents
Accepter (en commençant par soi) qu’on soit tous incompétents en quelque chose ou pour quelqu’un. Ce qui amène à :
avoir une posture d’apprentissage permanent, aussi bien pour les hard skills que pour les soft skills ;
accepter de se faire aider, aller vers les autres (et pas seulement les sachants) et sortir de son silo professionnel pour apprendre ;
voir dans ses collaborateurs (et éventuellement son manager) un potentiel qui peut évoluer ;
accepter les erreurs et les voir comme des occasions d’apprendre (à condition qu’elles ne se répètent pas à l’identique), de façon à permettre des initiatives qui ne voient le jour qu’avec la confiance en soi. C’est d’ailleurs une des compétences managériales les plus importantes : savoir instaurer la « sécurité psychologique ». Il s’agit de remettre les personnes dans leur zone de compétences et de leur faire confiance.
Une ouverture plus disruptive est de regarder faire ceux et celles qu’on a enfermés dans leur statut d’incompétents, car leurs « bricolages » (au sens de Lévi-Strauss) peuvent être des sources d’inspiration. Ils proposent d’autres chemins, d’autres façons de faire qui peuvent être inspirantes, et performantes !
L’incompétence, pensée, acceptée, peut alors devenir une source d’innovation et de créativité. Sortir de la kakistocratie passe donc par le management de l’incompétence. Pour cela, il faut l’apprivoiser afin qu’elle ne reste pas une obsession ni, encore moins, une condamnation.