«l’entreprise d’après». La tribune de Philippe Cruellas

«l’entreprise d’après». La tribune de Philippe Cruellas

 « On ne transformera pas l’entreprise en brandissant des déclarations de bonnes intentions », estime Philippe Cruellas, managing partner d’Yndigo Partners (chronique dans l’opinion)

 

Philippe Cruellas.

 

On l’entend et on le lit à longueur d’articles : l’entreprise doit se réinventer pour jouer un rôle nouveau à la hauteur des enjeux sociaux, sociétaux et environnementaux. La crise a mis un coup de projecteur. Peut-être va-t-elle jouer un rôle d’accélérateur. Mais, pour le moins, ces sujets ne sont pas nouveaux. Et force est de constater que les choses bougent peu.

L’entreprise d’après n’émergera qu’à trois conditions : des règles du jeu claires et intangibles données par le législateur ; une pression sans relâche des parties prenantes notamment les investisseurs, les clients et les collaborateurs ; et enfin des entreprises revisitant en profondeur leurs logiciels. Voici comment :

Un Etat donnant et faisant respecter des règles du jeu claires

Pour bouger en nombre, les dirigeants ont besoin de règles du jeu fixées par le législateur concernant la valorisation des investissements bas carbone et la pénalisation des entreprises polluantes. L’instauration au niveau européen d’un prix du carbone (environ 100 euros la tonne) serait un signe fort envoyé aux acteurs économiques. De son côté l’Etat, lorsqu’il est présent au sein des conseils d’administration, devrait jouer de tout son poids pour pousser les équipes dirigeantes vers des politiques du temps long. C’est loin d’être toujours le cas. On peut regretter la disparition du Commissariat général au Plan qui fixait le cadre des politiques de long terme.

Des parties prenantes tenant leurs exigences éthiques

Des étudiants qui menacent de ne pas candidater ou des clients qui boycottent telle ou telle marque sont autant de pressions qui poussent les entreprises à modifier leurs pratiques. De nouvelles normes internationales (B Corp aux USA, entreprise à mission en France…) émergent. Elles définissent un certain nombre d’exigences sociales, sociétales et environnementales qui doivent être respectées. Etre labélisée engage l’entreprise car elle inscrit le respect d’un certain nombre de pratiques éthiques dans ses statuts. Du coup, si elle y déroge, elle s’expose à des poursuites du législateur ou de ses parties prenantes avec tous les effets d’image associés. De plus, les labels servent de plus en plus aux acteurs financiers (Amundi…) à flécher leurs investissements ; aux salariés à moduler leur attraction ou leur engagement ; et aux clients-consommateurs à concrétiser — ou pas — leur acte d’achat.

Des entreprises modifiant leur logiciel de triple manière

 Une gouvernance plus inclusive des parties prenantes et des exigences sociales, sociétales et environnementales. Dans bien des entreprises l’actionnariat, court-termiste, bloque toute tentative de construire un modèle d’affaire et de gouvernance compatible avec le bien commun. Isabelle Kocher, l’ancienne patronne d’Engie a fait la cruelle expérience que l’on ne peut engager des politiques ambitieuses et vertueuses contre l’avis de ses actionnaires. A contrario, Emmanuel Faber a été suivi par son conseil d’administration pour devenir la première « entreprise à mission » du CAC 40. C’est donc possible. Qu’il s’agisse des salariés au conseil d’administration ou de la mise en place d’un comité des parties prenantes, le point névralgique est celui de la formation de ces nouveaux acteurs à la tenue de leur rôle complexe. Condition impérieuse d’un dialogue fécond, peu remplie à ce jour.

 Un pilotage des indicateurs extra-financiers (niveau de formation, choix d’organisation, engagement carbone…). Les indicateurs extra-financiers expriment une volonté prospective de création de valeur. Les leviers environnementaux, sociétaux, sociaux et de gouvernance sont des sources de gains futurs pour l’entreprise. Qu’il faut justifier, ce qui n’est pas toujours simple. Ainsi s’approvisionner en Chine peut se justifier pour mettre en œuvre une politique de prix bas. Encore faut-il intégrer les externalités négatives de toute la chaîne de valeur : les conditions humaines de fabrication, les sources énergétiques utilisées, l’empreinte carbone du transport jusqu’au dernier kilomètre.

 Une RSE qui se positionne au cœur du business. La RSE est restée dans bien des cas une sorte de caution morale. La réduction de l’empreinte carbone est « le » sujet. Elle se résume la plupart du temps à des déclarations peu soutenues par des politiques transparentes à la hauteur des enjeux des « Accords de Paris ». Les acteurs RSE devraient de toute urgence se positionner comme un acteur stratégique. En aidant les équipes dirigeantes à anticiper l’impact de la dégradation de l’environnement sur le modèle d’affaire. Et à dessiner de nouvelles opportunités (nouveaux produits…). Leur légitimité future en dépend.

Les démarches à vocation sociale et sociétale sont, elles aussi, trop souvent déconnectées du business. La philanthropie sociale s’exprime le plus couramment sous la forme du mécénat de compétences. On peut aller plus loin en couplant, par exemple, des expérimentations sociales (retour à l’emploi de chômeurs…) et des enjeux business. On le sait bien, de plus en plus de décideurs publics et privés définissent des critères sociaux comme condition d’accès à certains marchés. Ainsi Suez très présent sur le marché de l’eau a compris que dans les appels d’offres de renouvellement de concession d’assainissement et de distribution d’eau la composante sociale était clé. Notamment la clause d’insertion. Ainsi l’insertion cesse d’être un alibi pour devenir stratégique dans l’approche des contrats.

On ne transformera pas l’entreprise en brandissant des déclarations de bonnes intentions. Les belles politiques, pour devenir réelles, doivent être reliées aux enjeux stratégiques et être appuyées par le législateur. Alors les acteurs économiques verront ce qu’ils peuvent gagner à mettre en œuvre des politiques au service du bien commun. Condition première de leur mise en mouvement.

Philippe Cruellas est managing partner d’Yndigo Partners.

 

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