« Pour un capitalisme apaisé » ? (J.-D. Senard, Michelin)

« Pour un capitalisme apaisé » ? (J.-D. Senard, Michelin)

Jean-Dominique Senard, président du groupe Michelin, s’explique  dans la Tribune sur  le rapport concernant sur le rôle de l’entreprise qu’il cosigne avec Nicole Notat (ancienne secrétaire générale de la CFDT), un rapport qui s’inscrit dans un chemin entre capitalisme d’Etat et capitalisme anglo-saxon.

 

Vous avez décidé de quitter votre poste dans un an pour le laisser à votre directeur général, Florent Menegaux. Il prendra la tête d’une entreprise qui se porte bien, puisque le groupe Michelin a réalisé 1,7 milliard de profit l’an dernier. Pourtant, dans le rapport que vous avez rédigé avec Nicole Notat, ancienne secrétaire générale de la CFDT, dans le cadre de la mission « Entreprise et intérêt général », vous dites que le but d’une entreprise n’est pas seulement de faire du profit. Quel doit être selon vous le rôle de l’entreprise au XXIe siècle ?

JEAN-DOMINIQUE SENARD - Pour ce rapport, avec Nicole Notat, nous avons auditionné 200 personnes, tout le spectre du monde politique, social et intellectuel français. Nous sommes parvenus au constat qu’il existe une attente immense pour qu’il y ait un signal de l’évolution des entreprises dans notre pays. Cela nous a amenés à proposer de modifier le socle de la définition de l’entreprise dans notre Code civil. Pour y écrire que les entreprises ne sont pas là uniquement pour réaliser des profits, mais qu’elles se doivent aussi d’être attentives à considérer les enjeux sociaux et environnementaux. Nous voulons ainsi responsabiliser l’entreprise. Pas en augmentant l’intensité législative. J’ai toujours dénoncé les carcans réglementaires excessifs : il faut faire confiance à la responsabilité des entreprises. La RSE, la responsabilité sociale et environnementale, fait déjà partie de la vie des entreprises et ses acteurs ont besoin que cela soit reconnu alors qu’en France il y a encore une méfiance vis-à-vis de l’entreprise et notamment de la grande. La montée du populisme s’explique en partie par cette forme de méfiance vis-à-vis d’elles. Si cela devait continuer, si on laissait le soupçon se propager, on se préparerait un avenir compliqué. Nous avons essayé de proposer un chemin pour réconcilier les citoyens avec les entreprises. Car il n’y a qu’en France qu’il y ait cette atmosphère négative. Il est temps d’en sortir. Ainsi, proposer de définir la « raison d’être » d’une entreprise doit être un moyen de fédérer des collaborateurs de plus en plus, surtout les jeunes générations, à la recherche de sens, et de créer de l’engagement, et ainsi d’être un socle d’amélioration de sa compétitivité. L’engagement sans sens, cela n’existe pas.

La définition de la raison d’être de l’entreprise divise les patrons au sein du Medef ou de l’Afep. Vous êtes un révolutionnaire ? Comment rassurer ceux qui s’en inquiètent ?

Si amener les entreprises à définir leur raison d’être, c’est être révolutionnaire, je veux bien l’être. Mais c’est du bon sens. Je n’ai pas de doute sur le fait que tous les chefs d’entreprise ont une raison d’être pour leur entreprise. C’est son étoile polaire, son ADN, mais aussi ses racines. Ce sont des mots, mais cela compte. Michelin a une raison d’être, qui n’est pas dans nos statuts, mais qui n’a pas changé depuis 125 ans. Ce n’est pas théorique, cela vaut la peine de le dire et c’est bon pour l’engagement des salariés. Il y a une demande dans ce sens de la part d’entreprises de toutes tailles qui souhaitent marquer le fait qu’elles n’ont pas pour seule vocation de faire du profit, qu’elles ont une mission. Pour qu’elles aient cette satisfaction, faisons en sorte qu’elles puissent l’intégrer dans leurs statuts. Cela nécessite de publier des critères de réussite qui puissent être évalués. On verra si le gouvernement retient ce point, mais je serais déçu si ce n’était pas le cas. Quant au risque d’un excès de judiciarisation, je suis sensible au sujet. Cela a été au coeur de nos réflexions. Nous nous sommes entourés de compétences juridiques pour trouver les mots. Ce qui devrait rassurer ceux qui s’inquiètent. Il n’y a pas de quoi. On aurait pu imaginer d’aller jusqu’à une obligation de résultat, mais cela aurait pu entraîner des dérives. Ce n’est pas le cas. On nous a opposé la soft law, l’autorégulation. Nous ne sommes pas d’accord. Le Code civil c’est notre langage commun, c’est là-dessus que les juges se prononcent. La soft law, je suis pour. Il y a des choses admirables écrites sur la complémentarité entre droit souple et droit dur. Le droit souple peut permettre d’améliorer le droit dur. Mais c’est une erreur de penser que le droit souple préserve de toute juridiciation. Dans l’affaire Erika, l’entreprise avait été condamnée pour avoir enfreint son règlement intérieur. Attention donc à ce qu’on écrit dans le droit souple, car cela peut servir de référence. J’ai été séduit en travaillant sur le rapport d’avoir la possibilité de rendre au droit français son rôle de phare en Europe. Le Code civil n’avait que peu été touché depuis Napoléon. Si ce rapport peut servir d’aiguillon et qu’une culture européenne émerge, j’en serais ravi. On n’a pas eu en Europe la force de créer un capitalisme humaniste différent du capitalisme anglo-saxon ou d’État. Il faut qu’on arrive à créer cela, sans quoi nous ne serons rien. Si le rapport peut servir d’éveil, tant mieux. Les PME sont extraordinairement volontaristes, le niveau d’engagement des acteurs de la RSE nous a surpris. Nous espérons que notre rapport agira comme un accélérateur. Le mouvement est là, il y a une attente. Beaucoup d’entreprises veulent voir leur engagement reconnu. Si certains considèrent que la raison d’être, c’est cosmétique, ils se trompent. On ne peut pas tricher avec les salariés très longtemps, ou on n’a plus de crédibilité. Je pense que cela sera vertueux et que cela contribuera à renforcer la confiance avec le citoyen.

Vous proposez d’aller vers plus de participation des salariés aux décisions, ce qui fait aussi débat. Est-ce dans la culture française de mettre en place une codétermination à l’allemande ? Votre rapport peut-il déclencher un changement ?

Avec Nicole Notat nous avons voulu être audacieux et responsables. Nous venions d’horizons différents, mais nous nous sommes rejoints. Toutes les expériences en la matière se sont montrées positives, à de rares exceptions qui s’expliquent par un manque de formation des administrateurs salariés. Chez Michelin, nous avons fait entrer un représentant des salariés au conseil de surveillance. L’expérience a été très positive et le rôle de cette personne a été supérieur à nos attentes. J’ai travaillé en Allemagne où cela se fait depuis 25 ans. La France ne doit pas imiter l’Allemagne, nous n’avons pas la même culture. Ce que je dis, c’est qu’il faut consolider ce qui existe et faire entrer des salariés dans les conseils ou les organes délibératifs, avec un nombre de salariés proportionnel à la taille du conseil entre 1 et 3, et attendre le retour d’expérience pour voir s’il faut aller plus loin. Si on veut accélérer l’histoire, c’est un moyen de le faire.

Comment mesurez-vous l’engagement de vos salariés chez Michelin ?

Nous faisons une enquête mondiale annuelle auprès de nos 110 000 salariés et avons un taux de retour de 96 %, avec du verbatim. Cela nous a permis de mesurer une progression de notre engagement de 10 points en cinq ans. C’est lié à notre raison d’être, mais pas seulement. C’est aussi le résultat d’un immense travail sur la responsabilisation des équipes. Pas de l’autogestion, mais de l’autonomie dans un cadre défini. C’est pour moi un émerveillement de voir dans nos usines, des îlots de production qui prennent en main leur semaine de travail, se répartissent les tâches, les compétences, les congés… L’entreprise est boostée par cet engagement. Cela a pris 12 ans, mais cela génère du bien-être au travail. On ne reviendra pas en arrière, c’est un phénomène de fond.

Quelles autres politiques en matière d’engagement menez-vous ?

Nous avons été précurseurs en matière de télétravail. Cela se passe bien et cela contribue à la mixité. Les grèves de la SNCF vont accélérer ce processus. En ce qui concerne l’actionnariat salarié, nous pourrions mieux faire. Nous ne sommes pas un modèle. Nous allons travailler à augmenter le nombre de salariés actionnaires. En matière de négociation, Michelin a très tôt compris que les améliorations se font au plus près du terrain. Nous sommes parvenus à sauver certains sites en engageant des discussions. Les salariés nous ont dit ce qu’il fallait faire pour s’en sortir. Ils en savent parfois plus que nous.

Vous êtes un Ovni ou êtes-vous de plus en plus nombreux parmi les grands dirigeants du CAC 40 à dire que les salariés en savent plus que vous ?

J’ai l’impression de dire des choses de bon sens pour nous les chefs d’entreprise. Mais il ne faut pas se tromper de combat. Nous sommes dans un pays où il y a encore beaucoup d’opposition au capitalisme. C’est pourtant le sens de l’histoire, il faut trouver un chemin équilibré et acceptable vers un capitalisme apaisé. Je n’aime pas parler d’entreprise libérée. Je préfère parler d’entreprise responsabilisée. Je suis fier, après treize ans chez Michelin, d’avoir libéré la parole. J’ai été le premier gérant à recevoir les syndicats dans mon bureau. Le monde actuel a besoin de respirer. Les gens ont besoin de savoir où on va. C’est comme cela qu’on sauvera nos entreprises. La seule limite serait une dérive managériale, que les managers ne prennent pas le train en marche. Ce n’est pas facile pour eux de comprendre qu’après trente ans de contrôle des commandes, il faut devenir conseil, libérateur d’énergie. Les syndicats aussi doivent évoluer pour passer de l’opposition à l’accompagnement. Tout cela demande formation, patience et pédagogie. Mais après, c’est juste formidable.

On va fêter l’anniversaire de l’accès au pouvoir d’Emmanuel Macron, qui avait voulu lorsqu’il était ministre de l’Économie que l’objet social dans l’entreprise soit réformé. Vous lui avez remis ce rapport. Quelle garantie avez-vous qu’il ira aussi loin que vous le souhaitez ?

Ce sujet avait déjà été évoqué en 1995 dans le rapport Viénot sur la gouvernance des entreprises. Emmanuel Macron l’avait évoqué dans plusieurs discours. Il est à l’origine de l’initiative portée par quatre ministres : Nicolas Hulot, ministre d’État, ministre de la Transition écologique et solidaire, Bruno Le Maire, ministre de l’Économie et des Finances, Nicole Belloubet, ministre de la Justice et Muriel Pénicaud, ministre du Travail. Ce rapport correspond à la perception d’Emmanuel Macron qui souhaite faire cesser la méfiance vis-à-vis des acteurs économiques, mais nous avons eu toute indépendance pour le rédiger. Je suis optimiste sur ce qui en ressortira. Nous aurons la réponse en mai lors de la présentation de la loi Pacte.

Concernant Michelin, quelles sont les tendances qui vont transformer l’entreprise et comment la voyez-vous dans dix ans ?

La raison d’être de notre groupe, c’est d’offrir à chacun la meilleure façon d’avancer. Notre stratégie à 5-10 ans est portée par la mobilité durable. Pour le pneumatique, on va voir se développer une accélération des performances du produit orientée par des exigences sociales et environnementales. Il y a des pistes de progrès à réaliser en matière énergétique, de silence, de confort, de sûreté… Nous avons des progrès technologiques énormes à faire. Le pneu devra à l’avenir être connecté, communiquer, jouer un rôle dans le développement du véhicule autonome. Nous sommes un groupe industriel, mais aussi une société de service. Nous devons tenir compte de l’arrivée du numérique. Ce serait une vulnérabilité de ne pas embrasser cette évolution, de rater ce virage. Cela serait mettre l’entreprise en danger. Aujourd’hui je ne sais pas dire qui sont nos concurrents. Est-ce Google, Amazon ou une startup qui émergera en Lituanie ? Nous ne sommes pas invulnérables. Séparer service et industrie n’a plus de sens aujourd’hui. Michelin c’est aussi un trésor de connaissances en matière de physique et de chimie. Notre avenir c’est le pneu, mais cela peut aussi être l’utilisation de nos connaissances des matériaux dans des domaines adjacents, le plus souvent liés à la mobilité, mais dont le trait commun est la science des élastomères. C’est pourquoi j’ai souhaité que l’entreprise se lance dans ce domaine. Nous l’avons fait avec l’imprimante 3D, la pile à combustible, nous avons aussi lancé une OPA amicale sur le groupe Fenner PLC, un leader mondial de solutions de bandes transporteuses et de produits à base de polymères renforcés. On ouvre l’entreprise Michelin sur la haute technologie.

Quand vous parlez de services ou d’élastomère, où est la valeur ?

Dans le monde d’aujourd’hui, il y a une tentative de captation de la valeur par ceux qui maîtrisent les données. Ces données, nous devons les utiliser au service de nos clients. L’entreprise doit les maîtriser sur toute la chaîne. Le grand danger pour les entreprises, si elles font des progrès en intelligence artificielle, c’est qu’elles en soient privées à un moment parce qu’elles auront confié leurs données à un concurrent. On peut travailler avec les Gafa, mais en faisant attention à ce point. En début d’année nous avons annoncé une association avec le conglomérat japonais Sumitomo, et ensemble, nous sommes devenus numéro un de la distribution de pneumatiques en Amérique du Nord. À travers une plateforme, nous sommes capables de maîtriser la donnée, la distribution et l’ensemble de la valeur. Il faut se méfier des accords qui peuvent conduire à une grande vulnérabilité si on perd la science des données et leur contrôle.

Cet enjeu de la distribution, c’était votre faiblesse avant ?

Nous ne l’avions pas négligé, mais l’accès au marché est devenu plus difficile et plus concurrentiel avec l’arrivée du numérique. On observe que certains acteurs prenaient des positions fortes dans les domaines commerciaux. Le rôle de grossiste croît. Si on ne maîtrise pas l’accès, on est en danger, parce qu’on devient juste un fournisseur et que les grossistes imposent leur loi. D’où l’intérêt de ne pas perdre la maîtrise. C’est pour cela que nous avons repris Allopneus. Cela nous a apporté une nouvelle plateforme alors que nous n’en possédions pas. Nous avons acquis des sociétés qui avaient des compétences technologiques que nous ne possédions pas, par pragmatisme. Plutôt que de créer la nôtre et d’être en retard, nous avons préféré faire des acquisitions pour ne pas perdre la main des affaires. C’est dans cette même logique que nous avions fait l’acquisition de la société brésilienne Sascar, entreprise spécialisée dans la gestion via internet de flottes de poids lourds. Cela avait suscité à l’époque des interrogations en Europe, alors qu’aux États-Unis ils avaient compris pourquoi nous le faisions.

Il y a polémique sur le fait qu’en France il n’y ait pas de Gafa et que ces derniers commencent à montrer leur vrai visage à travers leur position dominante. Quelle est votre position, a-t-on été naïf ou négligent ?

Si on est pessimiste, on peut penser que l’histoire est pliée. Mais je pense qu’il y a encore des opportunités d’inverser les choses et de les rétablir. Il ne s’agit pas de démanteler les acteurs, ce qui serait un aveu de faiblesse, mais de chercher à en créer d’autres. Il faut éviter et limiter les abus, éviter tout ce qui touche aux risques de menacer les libertés personnelles. On peut créer des acteurs dans ce domaine si on va vite. Le génie français est capable de créer un concurrent et cela peut se faire au niveau européen. Il y a urgence à le faire.

Quel est le rôle de Michelin dans cette perspective, êtes-vous un incubateur de startups ?

Il y a un dynamisme fou, les créateurs de startups cherchent du sens. À Clermont-Ferrand nous sommes partenaires de Bivouac, un incubateur de startups régionales. Mais le problème de la France n’est pas de créer des startups, on a des talents, de la volonté, mais ce qui pose problème, c’est le développement de ces sociétés. Nous avons trop de pertes en ligne. Parmi celles qui avancent, trop nombreuses sont les startups qui sont rachetées par des acteurs asiatiques ou américains, parce que nous ne parvenons pas à leur donner les moyens d’assurer leur développement. Tant que nous n’aurons pas trouvé une solution à ce problème, avec un pôle actionnarial solide, nous serons vulnérables.

 

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